长江浩荡，日夜奔流。在万船竞发、百舸争流的数千公里航线上，活跃着一个古老而又年轻的身影——中国长江航运（集团）总公司（简称中国长航）。
　　创立于洋务运动的中国长航，至今已有135年的历史。新中国成立之后，回到人民怀抱的中国长航，受到党和国家历代领导人的亲切关怀，为国计民生作出了重大贡献。然而，在计划加垄断条件下形成的辉煌与光芒，却在改革开放和市场竞争时代大潮冲击下一度暗淡下来。到“九五”期末，中国长航更是面临着前所未有的困难和挑战：赖以生存的客运市场因航空、公路、铁路交通的快速便捷而难以为继；长江油运市场即将被中石化的“三江管道”取而代之；三峡大坝施工期间造成的碍航断航；船舶工业全面亏损；中国长航被当时中央企业工委定为特困企业；连远在西边的“美国之音”也断言，中国最大的内河航运企业将在新世纪的钟声敲响之前倒闭，等等。此其时也，中国长航真可谓是危机四伏、生死存亡！
　　山重水复，柳暗花明。在几乎山穷水尽的时刻，2001年，以刘锡汉为总经理、王镭为党委书记的新一届领导班子临危受命，勇敢地担起了振兴中国长航的历史使命。在他们的带领下，长航人励精图治，经过七年拼搏，一个英姿勃发、步履矫健、焕发出青春活力的新长航呈现在世人面前：经营收入从2000年的62.8亿元增至2007年的250多亿元，利润由2000年的亏损4.6亿元到2007年赢利11多亿元，资产总额从2000年的141亿元增至2007年的450多亿元，已连续六年赢利并保持了持续快速发展的良好势头。继2003年、2005年荣获全国五一劳动奖状之后，2007年11月又荣获国务院国资委颁发的“绩效进步特别奖”。到2007年底，中国长航的年货运量和拥有的运输能力，已超过美国密西西比河、欧洲莱茵河的大型航运企业而位居全球内河航运企业之首。今日之中国长航，“十一五”的各项主要经济指标已提前完成，正意气风发地向着全面实现“全球内河第一，江海物流领先”的愿景目标跨越式推进。
　　长航人用“惊人的变化”、“不可思议的变化”来形容对中国长航“十五”以来巨变的感受。那么，是什么原因和力量使这个曾经被“美国之音”宣判“死刑”的百年企业起死回生、健康发展、再创新辉煌的呢？《企业文明》的记者飞赴武汉，采访了刘锡汉总经理、王镭书记等高层领导，并对中国长航七年来振兴发展的思路历程和实践逻辑作了深入的学习和解读。
　　
　　审时度势 战略领航
　　
　　精准的战略定位是引导中国长航扭亏脱困、振兴发展的灵魂和旗帜。
　　上任伊始，刘总就神情严肃地在领导班子会上说：“本届班子已经不可能再当维持会了！要么把长航搞好，要么让‘美国之音’如愿，只有这两条路，没有第三条路。”面对“人多、债务多、亏损多”和“经营难、生存难、管理难”的困境与逼人形势，他们没有饥不择食、慌不择路，而是深思熟虑、慎重抉择。战略定位攸关长航生死。重建中国长航的发展战略，找准适合自身发展的战略定位是长航新任领导班子的第一门功课。
　　定战略意味着取舍与整合，而取舍得当、整合有力有效是一种大智慧、大能力。体现这种大智慧与大能力的著名 “五步棋”堪称经典。这“五步棋”是：客运退出——退出没有市场前景的长江中下游普通客运以后，减少了油耗和人工成本，使客运板块每年减亏1亿元以上。盘活的客运资产转向水上旅游，旗下的“国宾船队”高级涉外旅游船和“长航江山”系列国内旅游船已在长江上形成强势品牌。货运调整——对干散货运输结构进行调整，集中原四个地区公司的优良货运资产组建了干散货运输总公司（现在的上市公司：长航凤凰股份有限公司），使船舶效率大幅提升。干散货业务由调整前的2002年累计亏损1个多亿，变为调整后每年产生综合效益8000万元左右。这为集中优势发展核心业务——江海联运奠定了雄厚的基础。油运转移——受到“三江管道”运输严重冲击的长江油品运输向海上转移，使旗下的油运船队成为中国原油运输的生力军。海上油运的运量和收入已经超过长江，成功地将“三江管道”运输对船舶运输造成的致命危机转化为商机，与中石化等大客户的关系更加巩固，双方签订了长期稳定的运输协议。工业统一——对旗下原来分散经营的五大造船厂实行统一经营管理，使工业板块逐步减亏、持平、赢利。短短几年，中国长航船舶重工在国际造船市场上树立了良好的品牌形象，手持的订单排到了2012年。2006年创汇5亿多美元，在全国同行业中位居前列，在湖北省处第一位，并连续4年跻身中国造船界十强。燃贸合资——与中石化合资经营水上燃油贸易后，规模快速增长，连续实现赢利过亿元，市场占有率达到60%以上，成为长江水上加油市场的标杆企业。
　　堪称大手笔的“退、调、转、统、合”这“五步棋”，使中国长航从此走出困境，步入了良性循环的发展轨道。
　　
　　定战略需要审时度势。刘锡汉及其领导班子十分注重认真分析研判企业面临的国际国内经济形势，国家的大政方针政策走向、产业行业形势及其发展趋势等等，在经济全球化、国家政策走向、航运业形势与趋势、区域经济形势及趋势、与同行企业竞争合作的综合坐标，以及中国长航自身现有的优势与劣势、潜在的长处与短处的综合分析、研讨和判断中，选择企业发展的定位、目标、路径、策略与措施，将“三大转变”等战略，定位在天时、地利与人和的交汇点上，以前瞻性和针对性提高了战略定位的准确性、科学性，体现了一种难能可贵的大局观和深谋远虑的战略远见。
　　正确合理的战略定位意味着差异化与独一无二。中国长航的“全球内河第一，江海物流领先”、“立足长江，发展沿海，走向远洋”、“无江不稳，无海不富，无洋不大”、“长江战略”、“借力发展”、“干支直达、江海直达、江海洋联运”“长江更有效，沿海更强大，远洋更发展”等等战略思想及其实践，既发挥和培育了自身的优势与长处，又克服和规避了自身的劣势与短处，更与其他航运企业形成了差异化竞争的发展道路，具有明显的蓝海战略特征。
　　中国长航的战略定位具有科学合理的互补性与持续性的特征。首先，其发展战略是集团总战略与下属企业子战略两个层次构成的战略体系，并且集团总战略有机地统驭着如油运战略、干散货运散战略、工业战略、燃贸战略、旅游战略以及人才战略、品牌战略、创新战略等子战略，各个子战略又有机地体现、深化、丰富着集团总战略，这就使战略的执行力大大增强。由于战略体系建立在集团及其子公司的系统性活动的互补、互动与整合上，形成了中国长航的系统优势。其次，中国长航也非常重视各子战略之间的相互协同、协调与互动发展，使集团整个组织及其各二三级单位都能依据战略体系，既发展自身又互相补充、支持，从而增加集团系统优势的可持续性。再次，是十分注意对集团发展战略的持续改进与自我完善，通过不断总结实践经验与教训，分析改革发展中宏观与微观的形势与任务，发现改革发展稳定中的新情况、新矛盾与新问题，进而对既定的战略进行有针对性地校正、补充、深化、扩展和创新，使战略定位在动态中保持互补、持续与准确。
　　正是由于中国长航发展战略的定位合理，才成功地引导中国长航走出困境，并有力地推动着其从封闭型的长江运输向开放型的江海运输“延伸转型”，从传统水上运输向现代综合物流的“升级转型”，从国有独资企业向产权多元企业的“改制转型”，为其未来发展开辟了无限的发展空间。难怪刘总在“十五”总结和与记者交谈中，都把合理的战略定位摆在长航振兴发展取得成功的第一位而反复强调。
　　
　　做强主业 好中求快
　　
　　刘锡汉总经理认为，中国长航这几年的快速发展，是认真贯彻国务院国资委做强做大核心主业、剥离非核心业务的要求的结果。过去，中国长航的经营业务多达十几个产业，投资分散形不成规模，难以集中优势，也形不成什么优势。刘总及其班子上任后，按照国务院国资委确定的与航运相关的航运业和物流业思路逐步剥离非核心业务，将主要的资金、资源、精力都集中投入到核心主业上。通过退出性调整、集中性调整、转移性调整、专业化调整和机制性调整，形成了以航运及物流为核心，以造船工业为支撑，构建航运相关业的主业格局，对其它一般产业进行分离和改制，从而优化了结构，整合了资源，挖掘了潜力，降低了成本，提高了集团的控制力和竞争力。主业板块经过改革调整都呈现出欣欣向荣、蒸蒸日上的态势，各项主要经营指标连创新高。
　　运输主业兴旺发达。南京油运已成功完成从长江油运向海上油运的战略转型，不仅摆脱了“三江”管道开通的“灭顶之灾”，而且效益一年胜过一年，发展一年好过一年。2007年，经过证监会批准将油运资产成功整体注入南京水运（已经更名为长航油运），实现了海上油运资产的整体上市，彻底解决母子公司间的同业竞争，进一步壮大了中国长航的核心主业。目前，南京油运“十一五”发展项目合同已全部签订，资金已经落实到位，其中海外期租融资即超过7亿美元。2009年之前，新建的全部油轮、化学品船等都将陆续投放市场，届时公司将拥有10艘以上30万吨超级油轮，34艘以上5万吨级MR型油轮，由化工品船、液化气船、沥青船组成的特种运输船队将在中国保持领先地位。公司总运力超过转型前的3倍，成为名副其实的重要的“国油国运”船队。干散货运输在调整结构的基础上，2006年又通过了资产重组、借壳上市，实现了干散货运输的整体上市。“长航凤凰”的成功上市为干散货运输加快发展搭建了良好的平台；在2006年完成投资5.44亿元、新增运力18.26万吨基础上，2007年又加快了发展步伐，完成投资额近50亿元，建造海运运力105万吨。目前公司营运良好，在江海直达航线上发挥着重要作用。中国长航集装箱、滚装等运输也呈现快速增长势头。
　　造船工业支撑强劲有力。“九五”期间，中国长航造船工业累计亏损达3.4亿元，资产负债率达90%以上，通过实行统一经营、统一协调、统一资金、统一采购、统一设计的“五统一”经营管理，早已扭亏为赢。2006年赢利1.9亿元，2007年产值达87亿元，赢利超过6亿元，成为集团发展最快的产业。现手持订单186艘、600万载重吨，合同价451亿元。进一步优化了产品结构，培育出了1100箱集装箱船，1.85万吨不锈钢化学品船，5200吨空中客车滚装船，4.5万吨、5.73万吨、9.25万吨散货船等一批品牌船型。由于质量可靠，提前交船，还获得了船东高达150多万美元的奖励，在出口船市场上树立了良好的品牌形象，港机、电机等非船产品经营也持续向好，取得较好成绩。
　　燃油贸易稳步发展。贸易网点进一步拓展，在2500公里的长江航线上，每隔30公里就有一座中长燃加油站；服务质量进一步提高，在长江全线率先推出加油结算“一票通”、质量信誉“一证通”、刷卡消费“一卡通”、信息交流“一网通”、友情传递“一报通”、咨询服务“一信通”的“六通”服务，满足了客户的差异化、个性化需求；扩大了燃料油和保税油等新型业务，延伸了产业链；形成了通江达海、江海一体的市场格局和多品牌的经营格局，销量、收入和利润逐年增长。
　　“十五”以来，中国长航通过加强核心主业发展，巩固了长江运输的基础地位，加快了江海直达、江海洋联运发展，形成了江海洋联运为特色的差异化经营，运力规模达到了世界内河第一。由于刘锡汉及其领导班子“十五”期间制定的先改革调整（求好——优化结构、机制、产业、产品等）后加快发展（求快），边改革调整边加快发展的思路，一开始就体现和贯彻了好字优先、先好后快、好中求快、又好又快的科学发展观，集中优势发展主业、做强做大主业，中国长航才从“特困企业”中脱颖而出，步入稳定、持续、协调、全面发展的快车道。
　　
　　防控风险 稳健经营
　　
　　2001年以来，中国长航始终把风险防范和风险控制放在重要地位，以此保证了企业的稳健发展。
　　通过规范投资决策程序和制度，防范投资决策风险。在各项重大决策前，都要进行全面深入的调查研究、专题讨论，对各种方案进行权衡、比较论证，力求情况客观明确、信息全面准确；在决策时严格按程序和制度办事，防止冲动拍板、主观武断、个人说了算；在决策后密切跟踪评估效果，以便及时发现问题，纠偏救弊，加以补充和完善。比如对重大项目的决策，始终坚持按“有市场、有条件、有效益、可持续发展”即“三有一可”的发展原则办事，四者缺一不作决策。做到了项目上一个成功一个，并经得起时间检验。决策的前瞻性、民主性和科学性，保证了中国长航“十一五”以来没有发生重大、明显决策失误。
　　通过“五个一批”的发展方式，防范运力发展风险。在运力发展中，按照“造一批船、买一批船、租一批船、改一批船、租赁一批船”即“五个一批”的思路运作，做到了长江、沿海、远洋运力的统筹发展。如将一批退下来的客轮改造为汽车滚装船，将长江油运退下来的船改造为三峡库区的油运船，既盘活了存量资产，又规避了造新船投资大、时间长的风险。又如金融租赁一批船，既能赶上急用，又避免了资金周转不足和负债率上升的风险，等等。可谓匠心独运，棋高一筹。
　　通过资本运作、风险对冲、“高抛低吸”以及应对汇率、利率变动、规范贷款担保抵押、强化清欠催收等措施，防范资产和资金风险。如外经公司在与船东谈船价的时候，都没有采用单一美元来计价，而是采用欧元、美元各占一半的组合方式计算价格和收取外汇，因为占船价45％～50%的船用设备需从国外进口，而且主要从欧元区进口，这样计价就可以用收取的欧元支付欧元，减少了汇兑损失，也降低了汇率变化的风险。他们还通过提高造船首付比例、购买汇兑调期保值等措施避免了数亿元汇率风险。
　　通过对航运市场周期波动的超前研究和应对，防范产业经营风险。刘锡汉及其领导班子一直重视研究国际、国内经济变化，尤其是海运政策及行业规则的变化；研究我国钢铁、能源、建材等产业政策的变化，尤其是国家宏观经济及其调控政策的变化；研究航运细分市场流向、流量的变化，等等。在市场景气度处于高位的时候，未雨绸缪，及早预测和防范市场下滑可能带来的风险，作好防范控制风险的充分准备，落实各项风险防范措施，防范产业周期性波动风险。
　　通过加强安全管理和安全文化建设，防范安全风险。通过一以贯之地抓领导安全责任制的落实，完善安全管理体系；抓海运安全、外用工劳动安全以及防碰大桥、防台风、防油污泄漏等安全重点工作；加大安全隐患的整改投入；加大安全考核力度、严格落实安全规章制度；加强安全文化建设、总结推广长江62006轮连续安全航行30年形成的“安全铁三角”典型经验。“十五”以来杜绝了重特大水上交通责任事故、重特大机务事故、重特大污染事故、重大工伤死亡事故，保持了运输安全生产的稳定。同时，通过建立健全总法律顾问制度，防范法律风险，使法律风险防范工作水平不断提高。
　　警钟长鸣的风险防范意识、健全有效的风险防控体系，“不讲有理，只讲有错”的风险防范心态，排除了振兴发展之路上的各种重大隐患，保证了中国长航的快速崛起。
　　
　　随需而变 把握先机
　　
　　刘锡汉总经理认为，中国长航“十五”以来的振兴发展，是长航人及时地适应市场变化、变中求胜、抓抢市场机遇的结果。机遇是在变化中产生的，只有以变应变、随需而变，才能抓住机遇。刘总认为，国有企业要振兴，就必须研究怎样适应市场的变化、政策的变化、形势的变化等等，探索变化规律，抓住变化中凸现的机遇。不然，如果“天”已变而道不变，以不变应万变，再长再好的机遇期也与你无缘，只会在日新月异的发展变化中被淘汰出局。
　　“三大转变”、“五步棋”，开创中国长航新天地。仔细研读中国长航的“三大转变”（亦称“三大转型”）和“五步棋”，无一不是以变应变、变中抓住发展先机的。“三江”管道将通，油运便由长江向海上转变；传统水运的观念、体制机制过时了，便向现代综合物流转变；国有独资不适应市场经济变化了，便向产权多元的现代企业制度转变；客运衰落了，便向高端旅游业转变；客轮无用武之地了，便改为汽车滚装船派上大用场；江运油船闲置了，便转为库区油船使用；造内河船任务少了，便向造出口海船转变，且向大型化、标准化、现代化标准靠拢；选择“对抗”（因三江管道代替长江油运）没有出路，合作则是双赢；独占利益行不通，互利合资（中长燃）则是双赢；等等。无一不体现出中国长航领导班子积极主动地适应变化、应对变化、驾驭变化的高超艺术和领导能力。
　　生产经营与资本运营珠联璧合。“十五”以来，中国长航积极探索生产经营与资本运营有机结合的途径，在债务重组、发行企业债券、资产重组、资产经营等方面取得明显成效。继先后与中国工商银行成功实现债务重组、成功发行10亿元10年期“04长航债”及南京水运3.2亿元可转换债券之后，2006年实现干散货运输资产的“借壳上市”，长航凤凰的成功上市，被证监会推荐为重组加股改一次成功的范例；2007年启动了油运产业的江海重组，海运整体上市。同时利用航运周期波峰波谷变化的规律，在船价高位时处置了一批经营难、效益差的老旧船舶，出售了部分在建的适价油轮及新船订单，在船价低谷时买入适航运力，既规避了经营风险，获得较好的资产运作收益，实现了资产增值，又开辟了船舶运贸结合的新路。通过与国内外银行签订综合融资授信合作协议，这个曾经被列入“黑名单”的企业，目前综合授信额近500亿元，为实现集团战略和主业发展提供了资金保障。生产经营与资本运营相互促进，相得益彰，使中国长航的振兴发展如虎添翼。
　　经营的原则性与灵活性紧密结合。兵无常势，水无常形，企业经营亦然。中国长航在实现振兴发展过程中，既有战略目标上的坚定原则性，又有具体策略上的高度灵活性。如在造船低谷时建造的3条11万吨油轮每条造价为3500万美元，在船价高位时以每条6500万美元卖出，仅此一项就有近1亿美元的获利。如果这3条船由自己经营则需要10年才能收回投资。他们在低价时造船，高价时卖船，平价时租船，在波动中实现了经营利益的最大化、成本最小化。如南京油运在造船低迷时签订的大量造船订单，仅建造成本就比市价低了1.7亿美元，加上有规模，又抢占了船厂的船台，由此便获得了时间与财力上的双重优势。
　　把握变化规律，踩准变化节拍，找准应变措施，采取灵活机动的战略战术以变应变，以及随需而变的组织架构、管理模式调整，使中国长航在波诡云谲的市场竞争中屡获先机，取得一步领先步步领先的市场主动权，展现了一个雄健的商海弄潮儿风采。
　　
　　文化治企 科学发展
　　
　　回顾中国长航“十五”以来的振兴发展之路，以人为本、和谐发展、协调发展、全面发展、科学发展的思想红线贯穿始终。在其改革调整创新发展中，中国长航的企业党建、企业文化建设、精神文明建设与生产经营紧密结合、相辅相成、交相辉映；物质文明、政治文明、精神文明与生态文明并行不悖；企业与员工、企业与社会、企业与社区、企业与自然协调发展、和谐发展。
　　企业党建保驾护航。同所有困难国企的改革发展一样，中国长航在“三大转变”、“五步棋”等各项工作中也面临着错综复杂的矛盾与剪不断、理还乱的问题，这就需要深入扎实、细致、有效的思想政治工作去保证，需要党组织的政治核心作用去保驾护航。为了把准职工在战略转型期的思想脉搏，他们集中人员分长江上中下游三个片区，组织了三次大的调研活动，到下属近100个单位，召开不同类型、不同层次、不同人员的座谈会100多个，发放和收集调查问卷7000多份，摸清职工思想脉搏，对员工思想上存在的疑惑，有针对性地采取正向引导、员工参与、领导答疑、专家解惑等方式加以解决，提高了员工对调整改革的心理承受能力，坚定了对改革发展的信心与决心。在理顺员工思想关系的同时，特别重视理顺职工的利益关系，维护职工的合法权益，每年职代会都要提出为员工办几件至十件职工最关心、最直接、最现实的实事，并按时点切实兑现，使职工时刻感到来自企业党政工团组织的关心、关注与温暖，形成了困难共担、成果同享的“同舟共济”的团队意识。为了将各级组织和广大职工的积极性引导到振兴发展的实践中来，中国长航还持续开展了“班子创四好、单位创文明、船舶创星级、职工争标兵”的“三创一争”文明创建活动，全国级、省部级、地市级的一大批先进集体和优秀个人如雨后春笋般涌现出来，成为中国长航改革发展的栋梁。他们的良好示范作用，极大地推动了中国长航的振兴发展。
　　文化建设聚力塑形。在整个战略转型和振兴发展中，刘锡汉及其领导班子高度重视企业文化建设，倾力打造具有中国长航特色的企业文化。他们把企业文化建设与企业经营管理有机融合在一起，对内凝聚力量，对外塑造新形象，对中国长航的扭亏脱困、快速发展发挥了灵魂和统帅作用。首先通过创新企业理念，统一价值取向。经过广泛研讨和认真提炼，形成了“诚信忠实、和谐关爱、严谨勤俭、创新一流”的核心价值理念；“求新求进、唯实唯新”的企业精神；“世界内河第一，江海物流领先”的愿景目标；“有市场、有效益、有条件、可持续发展”的发展理念；“同舟共济”的团队理念；“诚信、优质、共赢”的经营理念；“持续改进，与世界一流对标”的管理理念；“安全第一，预防为主”的安全理念；“创一流质量，树一流品牌”的质量理念；“能出色履行岗位职责的员工都是人才”的人才理念等“十大理念”。其次是在通过各种方式宣讲这些理念，在讲深讲透让员工入脑入心的同时，遵循贯彻理念、以人为本、因势利导、删繁就简、科学合理的五项原则，全面进行管理文化创新。将理念文化、制度文化外化为新的《中国长航视觉形象识别系统》，并据此重塑和展示中国长航的崭新形象，使中国长航的知名度与美誉度显著提高。如荷兰的阿提旺斯在武汉寻找合作伙伴时，其总裁看到中国长航电机厂新落成的工厂形象，便立即认可了该厂的实力和规范管理，达成了合作意向，这为刘总“社会美誉度就是生产力”的论断提供了一个很好的佐证。
　　和谐经营企业长兴。刘锡汉及其班子在中国长航的发展过程中，一直把和谐长航作为主要的建设目标。其突出表现有三方面：一是重视与政策、政府、社会、自然的和谐。如他们早就把循环经济与节约型企业建设作为专题研究，力图“在建设节约型社会方面有新作为，在环保节能研发方面有新突破，在建设节约型企业的思路上有新拓展”；注重借力沿江各省市政府的政策、借力资本市场、借力国内外资源促进企业发展，并付诸实践。同时，刘总作为十届全国人大代表先后提出的“重视长江黄金水道建设”和“把三峡库区建成世界级生态园”的两大提案，质量很高、很有见地，也引起了社会广泛关注和政府有关部门的高度重视。二是重视改革调整和经营管理中的和谐。他们十分重视探索航运相关产业间的协同发展；重视处理好发展中的协调性问题；重视探索运输主业的物流化运作，在物流中突出“江海洋联运”的优势，探索并扩展运输与贸易结合的途径；重视建立适应企业发展的人才培育机制、多样化的分配激励机制、管理经营管理者机制和内部人力资源的共享与开发机制等。三是重视与利益相关者的和谐。如各单位开展的“情满客户”、“情满窗口”、“情满企业”、“情满职工”的品牌建设活动，把“企业经营是爱的经营”理念具体化、操作化，使建设和谐社会、和谐企业的任务落到了实处，丰富了“和谐文化、和谐环境、和谐长航”的内涵，和谐经营推动了中国长航的持续发展。
　　海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。与刘锡汉总经理、王镭书记等长航领导成员交谈，还给记者一个治大企（业）如烹小鲜的深刻印象。在他们身上，有一种化繁为简、化难为易、化危为安、举重若轻的智慧与才能；有一种爱国爱党、爱企业爱职工的深厚情怀；有一种指挥若定、从容淡定、胸有成竹的自信；有一种做强、做大、做优、做稳、做久企业的激情与定力。这使记者坚信，由他们掌舵的中国长航这艘巨轮，在劈波斩浪、勇往直前的航程上，一定还会驶向更加辉煌灿烂的明天。
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