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摘 要：在现代企业管理中强调以人为本，管理者在对员工的管理过程中，要做到人尽其才，并通过恰当的方法去调动员工的积极性和创造性，发挥每一个员工的工作潜能，但它的前提是要对员工有正确的知觉，在管理的过程中，社会知觉它会时刻影响你对员工的判断，由于知觉者、被知觉者的特點等多种因素， 社会知觉往往发生偏差，因此，管理者要使自己的管理行为正确，就必须使自己的知觉正确。
关键词：知觉偏差;企业管理
一、社会知觉的认识
社会知觉，又称社会认知，是一种基本的社会心理活动，是指个人在社会环境中对他人（某个个体或某个群体）的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）做出推测与判断的过程，其实质是对人的知觉。
社会知觉最早是由美国心理学家布鲁纳提出，当时是指知觉过程受社会因素的制约，后来发展成为对社会对象的知觉，主要用来表示对人、对己和对社会群体的知觉。
二、社会知觉中的几种偏见
人们的行为是以对现实的知觉为基础的，而不是现实本身为基础，在企业管理中，社会知觉可能产生的偏差，主要有晕轮效应、首因效应和近因效应、定型效应等，他们在一定程度上影响了管理的有效性。
（一）晕轮效应又称“光环效应”，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误.在知觉他人时，人们往往根据少量的信息将人分为好或坏两种，如果认为某人是“好”的，则被一种好的光环所笼罩，赋予其一切好的品质;如果认为某人“坏”，就被一种坏的光环笼罩住，认为这个人所有的品质都很坏，后者是消极品质的晕轮效应。它在悄悄影响着我们对他人的认知和评价。
晕轮效应愈来愈多地被应用在企业管理上，其对组织管理的负面影响主要：
1.组织决策。对于企业家和各级管理者来说决策几乎是每一天都必须要面对的，他们在企业的发展过程中要做出各种各样的决策，上至企业的发展方向，下至基层的各种决策，而决策的科学化越来越引起人们的重视，能够在变化莫测的环境中不断探索解决方案恰恰是一个领导者所必备的素质，正确的决策会让你变被动为主动，化不利为有利，从失败走向成功，反之则会使事情变得无法收拾，甚至走向衰败和灭亡。
在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力是决策成败的关键。晕轮效应也会影响着组织的决策，如决策曾经在某一领域或在某一个项目上做了一个非常重要、有影响力而且正确的决策，那么当企业面临一些新的决策判断时，很多人也会自然地认为他所做的这个新的决策也一定是正确的，即使决策者的知识、经验或战略眼光等并不具备这个新决策的能力。
2.绩效考核。绩效考核作为现代企业管理的一种重要手段， 它的实施让员工有了目标感和危机感， 在企业绩效考核过程 ，也容易受到晕轮效应的影响，影响对人才考核的准确性。事实上，有一些公司表面上注重绩效考核，但在操作上存在着具有一定的难度，绩效考核可能是流于形式，在对员工的考核只靠考评者的主观感觉或印象评分，还有一种是绩效考核的方法很多，但也存在某些考评难以用数据或者是直接可以量化的，这时也需要发挥考评者的主观能动性，因此，以上两种情况的考评或多或少会受到晕轮效应的影响，如考评者对被考核对象的某一方面的特性看得过重，进而他就会被积极肯定的光环所照耀，并会被给予更多好的品质，如一个月全勤的员工，他认为这样的员工兢兢业业，所以考评者对这个人的评价就很高，反之，如果考评者对某一绩效要素评价比较差，那么会对被考评者的其他方面评价也差。所以，当考评者一旦受到晕轮效应的影响，在评估过程中会把某一绩效要素无限放大甚至与绩效评估无关的某一方面看得过重，用它来判断被考评者的其他特性，造成了考评的不公正、不客观，久而久之会造成员工积极性下降。
3.人才的选拔。人才的选拔过程中也会受到此效应的影响。比在招聘面试中，某人的谈吐优雅、有较强的语言组织和表达能力，招聘人员就此判断他具有卓越的公关能力、社交能力和协调能力，某人的战略能力非常强，就判断此人具有非凡的领导能力，但事实可能不是这样，晕轮效应就像一个光环一样把被招聘者的某些特征无限放大，而遮住了其他特征。
晕轮效应很容易干扰我们的正常判断。在管理过程中，我们不应轻易给员工、事物贴上标签，就一些浅薄的认识加以揣测，而应该全面、客观的认识员工或事物，由表及里，认识他本来的样子。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上， 使人员招聘偏离了组织的目标，一些更有胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
（二）首因效应：是指最先的印象或者第一印象对人的认知有强烈的影响，它一般发生在陌生人之间。当观察者第一次与对方接触时，容易根据对方的身体相貌及一些外显行为作综合性的判断。第一印象可能是很粗浅的，也不一定正确，可能影响我们对人知觉的正确性。
1.人才的招聘。第一印象，第一印象鲜明、深刻且牢固，会形成一种固定的看法，影响甚至决定着今后的交往关系，在社会知觉中起重要作用，使认知变得表面。在新人才的引进过程中有很多的环节，其中简历筛选和面试环节也易受到首因效应的影响。一是在简历筛选环节：一份制作精美而丰富的简历也受到企业的吸引，一个企业要招聘一名高层管理者，当某一人员拥有一份非常丰富的简历，如国内顶尖学府毕业、海外留学经历、非常丰富的本行业从业经验等都会深深吸引招聘者的目光，即使事实上他的决断、协调能力和人际关系处理能力有欠缺。二是面试环节：面试的第一印象会影响面试者在面试官中的总体印象，他会根据应聘者的前几分钟的表现或面试前的资料审核对他做出是否录用的主观判断，如应聘者的个人能力突出但他由于心理的原理导致面试的前几分钟就紧张而被一票否决，或者一个穿着得体、仪表堂堂、落落大方的应聘者给人留下深刻的第一印象，即使他个人的能力平平，也容易使招聘者做出录用的决定，反而一个穿着邋遢的人经常容易被否定，即使他有着和招聘岗位相匹配的能力， 2.人际关系的影响。由于最初获得的信息比后来获得的信息对印象的形成有更大的影响，所以第一印象对人的认知有重要的影响，第一印象是成功交往的开端，良好的第一印象对于管理者和被管理者的人际关系以及管理者的威信建立打下良好的基礎，所以管理者在第一次与员工见面时就应该保持自己的最佳状态，取得员工的信任，也有助于建立个人的威信，为今后管理工作的顺利开展创造有利条件。所谓“新官上任三把火”，说的也是新上任的领导要特别重视第一印象，要想方设法给下属留一个好印象。
无论第一印象是好是坏，都是比较片面的，它不利于我们全面地、客观地了解一个人。
（三）刻板印象，是指对社会上的各类人群所特有的固定的看法，或是对人概括、泛化的看法。一旦形成了刻板印象，个体在对人认知中就会不自觉地、简单地把某个人归入某一群体中去，在企业管理中给对人的认知带来偏差。如在招聘面试中，面试官会受到刻板印象的影响，如招聘人员认为北方人豪爽、南方人精打细算，某个岗位只能选择女生或男性，他会把这种偏见运用到每个应聘者身上，从而产生知觉偏差。再如如企业打算招聘一名上门推销的人员，他认为此类人应有自信心、健康的体魄、良好的语言表达能力以应变能力，而企业之前招聘过的人员中是一些员工在学校期间有丰富的社会兼职经历的表现比较出色，于是招聘人员在招聘时就会特别关注是否有在校期间的兼职经历，可是，每一个个体之间是存在差异的，刻板印象只是笼统的看法，这一类群体并不是全部都适合这个岗位。
（四）对比效应：对比效应是一种社会知觉偏见，指评价一个人或一件事时，受到最近接触到其他人或事的影响，导致对这个人或这件事的评价发生歪曲，作出不客观的评价。
1.在人才的选拔中，比如在面试时，前面几位应聘者表现较差，而后紧接来了一位表现平平的应聘者，面试官也会对这位应聘者作出较高的评价，反之亦然，再如企业原先的管理岗位招聘了一个个性比较强的的人却不符合岗位的要求，所以在面临下一次这个岗位的选择时，选择性格相对温和的管理者，事实上，这个性格温和的人也并不适合这个岗位，对比效应往往是人产生严重的社会偏差。
2.在绩效考核中，对比效应也会对对某人的绩效评定产生影响。比如考评者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
（五）投射效应：是指将自己的特点归因到其他人身上的倾向。在认知和对他人形成印象时，以为他人也具备与自己相似的特性的现象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人，即推己及人的认知障碍。它也是一种认知偏差，会让我们的认知缺少客观性。
在面试时，由于评价人往往把自己的某种品质、性格、爱好投射到甚至可以说是强加到被评价者身上，以自己为标准去衡量被评价者，从而使评价的客观性打了折扣，最终使评价结果产生误差。如果被面试者与管理者兴趣相同、爱好相似、有着类似的出生背景和情感经历、对于某一件事情有着同样或类似的看法，相较其他应聘人员，管理者更易于把选票投给可以与自己产生共鸣的面试者。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上， 使人员招聘偏离了组织的目标，一些更胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
人与人之间毕竟有差异，不考虑个体差异，胡乱地投射一番，就会出现错误。为了克服投射效应的消极作用，我们应该正确地认识自己和他人，做到严于律己，客观待人，尽量避免以自己的标准去判断他人。对方并非如我们所想象，只有尝试了才会知道。我们得记住，人与人之间既有共性，又各有个性，如果投射效应过于严重，总是以已度人，那么我们将无法真正了解别人，也无法真正了解自己。
综上所述，知觉偏差对管理工作会产生一定的影响，如果规避知觉偏差给管理管理工作带来的消极作用，将不利于管理工作的正常开展，因此，在管理工作中，要努力克服知觉偏差的消极作用，努力让管理工作做到客观公正、实事求是。
参考文献
[1]田旭.谈社会知觉中的“偏见”及其对企业管理的影响[J].经济师，1999（05）：3-5.
[2]王菲.社会知觉的偏见与管理[J].山西经济管理干部学院学报，2004（01）：16-17.
[3]王菲.社会知觉的偏见与管理[J].太原经济管理干部学院学报，2004（02）：172+174.
关键词：知觉偏差;企业管理
一、社会知觉的认识
社会知觉，又称社会认知，是一种基本的社会心理活动，是指个人在社会环境中对他人（某个个体或某个群体）的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）做出推测与判断的过程，其实质是对人的知觉。
社会知觉最早是由美国心理学家布鲁纳提出，当时是指知觉过程受社会因素的制约，后来发展成为对社会对象的知觉，主要用来表示对人、对己和对社会群体的知觉。
二、社会知觉中的几种偏见
人们的行为是以对现实的知觉为基础的，而不是现实本身为基础，在企业管理中，社会知觉可能产生的偏差，主要有晕轮效应、首因效应和近因效应、定型效应等，他们在一定程度上影响了管理的有效性。
（一）晕轮效应又称“光环效应”，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误.在知觉他人时，人们往往根据少量的信息将人分为好或坏两种，如果认为某人是“好”的，则被一种好的光环所笼罩，赋予其一切好的品质;如果认为某人“坏”，就被一种坏的光环笼罩住，认为这个人所有的品质都很坏，后者是消极品质的晕轮效应。它在悄悄影响着我们对他人的认知和评价。
晕轮效应愈来愈多地被应用在企业管理上，其对组织管理的负面影响主要：
1.组织决策。对于企业家和各级管理者来说决策几乎是每一天都必须要面对的，他们在企业的发展过程中要做出各种各样的决策，上至企业的发展方向，下至基层的各种决策，而决策的科学化越来越引起人们的重视，能够在变化莫测的环境中不断探索解决方案恰恰是一个领导者所必备的素质，正确的决策会让你变被动为主动，化不利为有利，从失败走向成功，反之则会使事情变得无法收拾，甚至走向衰败和灭亡。
在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力是决策成败的关键。晕轮效应也会影响着组织的决策，如决策曾经在某一领域或在某一个项目上做了一个非常重要、有影响力而且正确的决策，那么当企业面临一些新的决策判断时，很多人也会自然地认为他所做的这个新的决策也一定是正确的，即使决策者的知识、经验或战略眼光等并不具备这个新决策的能力。
2.绩效考核。绩效考核作为现代企业管理的一种重要手段， 它的实施让员工有了目标感和危机感， 在企业绩效考核过程 ，也容易受到晕轮效应的影响，影响对人才考核的准确性。事实上，有一些公司表面上注重绩效考核，但在操作上存在着具有一定的难度，绩效考核可能是流于形式，在对员工的考核只靠考评者的主观感觉或印象评分，还有一种是绩效考核的方法很多，但也存在某些考评难以用数据或者是直接可以量化的，这时也需要发挥考评者的主观能动性，因此，以上两种情况的考评或多或少会受到晕轮效应的影响，如考评者对被考核对象的某一方面的特性看得过重，进而他就会被积极肯定的光环所照耀，并会被给予更多好的品质，如一个月全勤的员工，他认为这样的员工兢兢业业，所以考评者对这个人的评价就很高，反之，如果考评者对某一绩效要素评价比较差，那么会对被考评者的其他方面评价也差。所以，当考评者一旦受到晕轮效应的影响，在评估过程中会把某一绩效要素无限放大甚至与绩效评估无关的某一方面看得过重，用它来判断被考评者的其他特性，造成了考评的不公正、不客观，久而久之会造成员工积极性下降。
3.人才的选拔。人才的选拔过程中也会受到此效应的影响。比在招聘面试中，某人的谈吐优雅、有较强的语言组织和表达能力，招聘人员就此判断他具有卓越的公关能力、社交能力和协调能力，某人的战略能力非常强，就判断此人具有非凡的领导能力，但事实可能不是这样，晕轮效应就像一个光环一样把被招聘者的某些特征无限放大，而遮住了其他特征。
晕轮效应很容易干扰我们的正常判断。在管理过程中，我们不应轻易给员工、事物贴上标签，就一些浅薄的认识加以揣测，而应该全面、客观的认识员工或事物，由表及里，认识他本来的样子。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上， 使人员招聘偏离了组织的目标，一些更有胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
（二）首因效应：是指最先的印象或者第一印象对人的认知有强烈的影响，它一般发生在陌生人之间。当观察者第一次与对方接触时，容易根据对方的身体相貌及一些外显行为作综合性的判断。第一印象可能是很粗浅的，也不一定正确，可能影响我们对人知觉的正确性。
1.人才的招聘。第一印象，第一印象鲜明、深刻且牢固，会形成一种固定的看法，影响甚至决定着今后的交往关系，在社会知觉中起重要作用，使认知变得表面。在新人才的引进过程中有很多的环节，其中简历筛选和面试环节也易受到首因效应的影响。一是在简历筛选环节：一份制作精美而丰富的简历也受到企业的吸引，一个企业要招聘一名高层管理者，当某一人员拥有一份非常丰富的简历，如国内顶尖学府毕业、海外留学经历、非常丰富的本行业从业经验等都会深深吸引招聘者的目光，即使事实上他的决断、协调能力和人际关系处理能力有欠缺。二是面试环节：面试的第一印象会影响面试者在面试官中的总体印象，他会根据应聘者的前几分钟的表现或面试前的资料审核对他做出是否录用的主观判断，如应聘者的个人能力突出但他由于心理的原理导致面试的前几分钟就紧张而被一票否决，或者一个穿着得体、仪表堂堂、落落大方的应聘者给人留下深刻的第一印象，即使他个人的能力平平，也容易使招聘者做出录用的决定，反而一个穿着邋遢的人经常容易被否定，即使他有着和招聘岗位相匹配的能力， 2.人际关系的影响。由于最初获得的信息比后来获得的信息对印象的形成有更大的影响，所以第一印象对人的认知有重要的影响，第一印象是成功交往的开端，良好的第一印象对于管理者和被管理者的人际关系以及管理者的威信建立打下良好的基礎，所以管理者在第一次与员工见面时就应该保持自己的最佳状态，取得员工的信任，也有助于建立个人的威信，为今后管理工作的顺利开展创造有利条件。所谓“新官上任三把火”，说的也是新上任的领导要特别重视第一印象，要想方设法给下属留一个好印象。
无论第一印象是好是坏，都是比较片面的，它不利于我们全面地、客观地了解一个人。
（三）刻板印象，是指对社会上的各类人群所特有的固定的看法，或是对人概括、泛化的看法。一旦形成了刻板印象，个体在对人认知中就会不自觉地、简单地把某个人归入某一群体中去，在企业管理中给对人的认知带来偏差。如在招聘面试中，面试官会受到刻板印象的影响，如招聘人员认为北方人豪爽、南方人精打细算，某个岗位只能选择女生或男性，他会把这种偏见运用到每个应聘者身上，从而产生知觉偏差。再如如企业打算招聘一名上门推销的人员，他认为此类人应有自信心、健康的体魄、良好的语言表达能力以应变能力，而企业之前招聘过的人员中是一些员工在学校期间有丰富的社会兼职经历的表现比较出色，于是招聘人员在招聘时就会特别关注是否有在校期间的兼职经历，可是，每一个个体之间是存在差异的，刻板印象只是笼统的看法，这一类群体并不是全部都适合这个岗位。
（四）对比效应：对比效应是一种社会知觉偏见，指评价一个人或一件事时，受到最近接触到其他人或事的影响，导致对这个人或这件事的评价发生歪曲，作出不客观的评价。
1.在人才的选拔中，比如在面试时，前面几位应聘者表现较差，而后紧接来了一位表现平平的应聘者，面试官也会对这位应聘者作出较高的评价，反之亦然，再如企业原先的管理岗位招聘了一个个性比较强的的人却不符合岗位的要求，所以在面临下一次这个岗位的选择时，选择性格相对温和的管理者，事实上，这个性格温和的人也并不适合这个岗位，对比效应往往是人产生严重的社会偏差。
2.在绩效考核中，对比效应也会对对某人的绩效评定产生影响。比如考评者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
（五）投射效应：是指将自己的特点归因到其他人身上的倾向。在认知和对他人形成印象时，以为他人也具备与自己相似的特性的现象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人，即推己及人的认知障碍。它也是一种认知偏差，会让我们的认知缺少客观性。
在面试时，由于评价人往往把自己的某种品质、性格、爱好投射到甚至可以说是强加到被评价者身上，以自己为标准去衡量被评价者，从而使评价的客观性打了折扣，最终使评价结果产生误差。如果被面试者与管理者兴趣相同、爱好相似、有着类似的出生背景和情感经历、对于某一件事情有着同样或类似的看法，相较其他应聘人员，管理者更易于把选票投给可以与自己产生共鸣的面试者。投射效应使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上， 使人员招聘偏离了组织的目标，一些更胜任的员工被阻隔在组织之外，同时还造成公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
人与人之间毕竟有差异，不考虑个体差异，胡乱地投射一番，就会出现错误。为了克服投射效应的消极作用，我们应该正确地认识自己和他人，做到严于律己，客观待人，尽量避免以自己的标准去判断他人。对方并非如我们所想象，只有尝试了才会知道。我们得记住，人与人之间既有共性，又各有个性，如果投射效应过于严重，总是以已度人，那么我们将无法真正了解别人，也无法真正了解自己。
综上所述，知觉偏差对管理工作会产生一定的影响，如果规避知觉偏差给管理管理工作带来的消极作用，将不利于管理工作的正常开展，因此，在管理工作中，要努力克服知觉偏差的消极作用，努力让管理工作做到客观公正、实事求是。
参考文献
[1]田旭.谈社会知觉中的“偏见”及其对企业管理的影响[J].经济师，1999（05）：3-5.
[2]王菲.社会知觉的偏见与管理[J].山西经济管理干部学院学报，2004（01）：16-17.
[3]王菲.社会知觉的偏见与管理[J].太原经济管理干部学院学报，2004（02）：172+174.