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现代企业处于管理变革的时代，尤其是在信息化的推动作用下，企业变革的速度和强度都是前所未有的。在竞争日益加剧的市场经济环境中，中石化、中石油等国内化工行业巨头肩负着与国外化工巨鳄竞争的重任。为了加强市场竞争能力，各大石化集团陆续实施了信息化工程。伴随着企业信息化的实施，石化集团的管控模式也悄然发生了变化。
企业：角色转变
中石化于2004年开始了企业ERP项目的建设。伴随着企业ERP的实施，中石化下属的石化企业业务重心发生了迁移，工作流程进行了重组。某石化企业作为中国最大的石油化工基地之一，是中石化的ERP试点分公司。该石化企业ERP上线后，集团公司对分公司管理上的变革使后者面临角色转变，在石化企业当中具有典型代表意义。
在实施ERP之前，该石化企业全面负责公司的采购、物流、生产、存储、销售等各项职能工作。在实施ERP之后，该石化企业的角色发生了转变，其采购、销售的职能收归集团公司掌控，大部分财务与人力资源的管理权也移交至集团公司。从该石化企业的ERP项目中，我们可以看到，其采购、运输、存储、销售、财务管理、人力资源等职能都被划分出来并收归集团所有，该企业发生了如下巨变。
第一，该石化企业转变为生产中心，采购、销售等环节收归集团掌控，角色发生了很大的变化。
第二，财务管理的透明化与高度受控性一方面促进了该企业的资金管理，减少了小金库现象；另一方面，由于缺少灵活的措施，有时会让该企业的资金链出现紧张状况。
第三，在人力资源方面，该石化企业转化为生产中心之后，采购和销售人员的分流和转置给公司的人力资源管理带来了很大压力。
图2 中石化下属某石化企业上ERP之后的流程图
第四，该石化企业与地方的关系出现了矛盾。中国人讲究靠山吃山，靠水吃水，企业所在地区原来可以便利地得到该石化企业的产品，但现在由于该企业没有销售权利，造成了该石化企业与地方关系的恶化，在诸如环保、土地使用、运输等方面得不到地方的支持。
可见，ERP项目的实施，促进了石化企业分公司角色的改变。
集团：怎么管控
所谓集团管控，就是处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。集团管控主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排。经营管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，将控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一。
面临着管控模式选择的集团性企业，常常出现“一管就死，一放就乱”的情况。当下属企业不断增多，管理机构逐渐变成一个集团，领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中。
集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势的同时,也由于其规模庞大，管理分散化，十分容易陷入管理误区，把不应管的权力揽于一身，却将应当控制的核心职能放置一边。
那么集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题—如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务，提高效率，把握方向，从而帮助整个公司创造价值。
要解决这个问题应当从多个角度来进行分析。
首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰且可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他们主动工作的积极性。
其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高，协同性强，就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营，发挥协同效应，真正实现集团“1 1>2”的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式，让下属公司有各自的发展空间。
此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部规模大，具备管理能力，就可以选择运营管控;集团整体管理基础好，集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高，对信息的掌握及时而全面，就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力，下属公司的领导者能力越强，人员素质越高，就越可以采取分权的管理模式。
下属企业：如何应对
石化行业有它自身的特殊性，我国石化行业已经形成几大集团垄断竞争的格局，并且各大集团上下游一体化的趋势愈发明显。
石化集团实施ERP、提高集团管控能力后，下属企业面临问题可以划分为两类：一类是企业业务、流程重组后情况正常，虽然有一定的困惑，但整体是向有利的方向发展。比如采购环节收归集团所有，以集团的方式进行采购，可以更好地资源优化配置，降低成本，只要妥善处理采购环节人员分流就可以完成此业务的重组。另一类是企业需要面对流程重组过程中没有考虑到的问题，比如与地方关系的恶化，得不到地方的支持等。
面对这两类问题，下属企业要做到两点。一是及时地转变企业员工的思想认识，了解管理模式发生变化的同时，必然有相应的人、财、物调整;二是提供ERP系统的灵活性和智能性，ERP的实施并不是ERP的终结，必须伴随着企业不断前进。
总而言之，对石化企业来说，在以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新兴工业化发展道路上，实施ERP是重要的步骤，如果能妥善解决ERP实施后石化企业遇到的困惑，那么石化企业的信息化步伐将迈得更快更稳，也更有利于石化企业提高管理水平，降低业务成本，提高企业的核心竞争力，促进企业健康快速的发展。
链接:石化企业的信息化建设
近几年石化企业改革力度较大，效果非常显著，通过重组、整合，产生了一些大的集团。但这些集团企业大都业务庞杂，下属企业众多，集团总部对下的管控是一个难题。国务院国资委、地方国资委和国企，都充分认识到，信息化是加强集团管控的重要手段。
2006年，中石油、中石化、中海洋三大集团按照各自的总体规划，有计划、系统地推进着各自的信息系统的建设，其应用规模效应日益明显。中石油从2005年底ERP系统项目正式启动以来，采用了统一的ERP平台和适度集中的技术架构，形成了兼顾各业务领域特点，同时又紧密集成的体系，建设成覆盖总部和原油勘探与生产、天然气与管道、炼油与销售、化工与销售四大业务板块的集成的管理平台。
2006年，中石化的工作重点是按照ERP系统与内控制度有机衔接、深化应用和优化整合的要求，进行ERP系统的调整和优化，不断提高ERP系统的应用水平。
企业：角色转变
中石化于2004年开始了企业ERP项目的建设。伴随着企业ERP的实施，中石化下属的石化企业业务重心发生了迁移，工作流程进行了重组。某石化企业作为中国最大的石油化工基地之一，是中石化的ERP试点分公司。该石化企业ERP上线后，集团公司对分公司管理上的变革使后者面临角色转变，在石化企业当中具有典型代表意义。
在实施ERP之前，该石化企业全面负责公司的采购、物流、生产、存储、销售等各项职能工作。在实施ERP之后，该石化企业的角色发生了转变，其采购、销售的职能收归集团公司掌控，大部分财务与人力资源的管理权也移交至集团公司。从该石化企业的ERP项目中，我们可以看到，其采购、运输、存储、销售、财务管理、人力资源等职能都被划分出来并收归集团所有，该企业发生了如下巨变。
第一，该石化企业转变为生产中心，采购、销售等环节收归集团掌控，角色发生了很大的变化。
第二，财务管理的透明化与高度受控性一方面促进了该企业的资金管理，减少了小金库现象；另一方面，由于缺少灵活的措施，有时会让该企业的资金链出现紧张状况。
第三，在人力资源方面，该石化企业转化为生产中心之后，采购和销售人员的分流和转置给公司的人力资源管理带来了很大压力。
图2 中石化下属某石化企业上ERP之后的流程图
第四，该石化企业与地方的关系出现了矛盾。中国人讲究靠山吃山，靠水吃水，企业所在地区原来可以便利地得到该石化企业的产品，但现在由于该企业没有销售权利，造成了该石化企业与地方关系的恶化，在诸如环保、土地使用、运输等方面得不到地方的支持。
可见，ERP项目的实施，促进了石化企业分公司角色的改变。
集团：怎么管控
所谓集团管控，就是处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。集团管控主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排。经营管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，将控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一。
面临着管控模式选择的集团性企业，常常出现“一管就死，一放就乱”的情况。当下属企业不断增多，管理机构逐渐变成一个集团，领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中。
集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势的同时,也由于其规模庞大，管理分散化，十分容易陷入管理误区，把不应管的权力揽于一身，却将应当控制的核心职能放置一边。
那么集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题—如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务，提高效率，把握方向，从而帮助整个公司创造价值。
要解决这个问题应当从多个角度来进行分析。
首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰且可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他们主动工作的积极性。
其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高，协同性强，就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营，发挥协同效应，真正实现集团“1 1>2”的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式，让下属公司有各自的发展空间。
此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部规模大，具备管理能力，就可以选择运营管控;集团整体管理基础好，集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高，对信息的掌握及时而全面，就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力，下属公司的领导者能力越强，人员素质越高，就越可以采取分权的管理模式。
下属企业：如何应对
石化行业有它自身的特殊性，我国石化行业已经形成几大集团垄断竞争的格局，并且各大集团上下游一体化的趋势愈发明显。
石化集团实施ERP、提高集团管控能力后，下属企业面临问题可以划分为两类：一类是企业业务、流程重组后情况正常，虽然有一定的困惑，但整体是向有利的方向发展。比如采购环节收归集团所有，以集团的方式进行采购，可以更好地资源优化配置，降低成本，只要妥善处理采购环节人员分流就可以完成此业务的重组。另一类是企业需要面对流程重组过程中没有考虑到的问题，比如与地方关系的恶化，得不到地方的支持等。
面对这两类问题，下属企业要做到两点。一是及时地转变企业员工的思想认识，了解管理模式发生变化的同时，必然有相应的人、财、物调整;二是提供ERP系统的灵活性和智能性，ERP的实施并不是ERP的终结，必须伴随着企业不断前进。
总而言之，对石化企业来说，在以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新兴工业化发展道路上，实施ERP是重要的步骤，如果能妥善解决ERP实施后石化企业遇到的困惑，那么石化企业的信息化步伐将迈得更快更稳，也更有利于石化企业提高管理水平，降低业务成本，提高企业的核心竞争力，促进企业健康快速的发展。
链接:石化企业的信息化建设
近几年石化企业改革力度较大，效果非常显著，通过重组、整合，产生了一些大的集团。但这些集团企业大都业务庞杂，下属企业众多，集团总部对下的管控是一个难题。国务院国资委、地方国资委和国企，都充分认识到，信息化是加强集团管控的重要手段。
2006年，中石油、中石化、中海洋三大集团按照各自的总体规划，有计划、系统地推进着各自的信息系统的建设，其应用规模效应日益明显。中石油从2005年底ERP系统项目正式启动以来，采用了统一的ERP平台和适度集中的技术架构，形成了兼顾各业务领域特点，同时又紧密集成的体系，建设成覆盖总部和原油勘探与生产、天然气与管道、炼油与销售、化工与销售四大业务板块的集成的管理平台。
2006年，中石化的工作重点是按照ERP系统与内控制度有机衔接、深化应用和优化整合的要求，进行ERP系统的调整和优化，不断提高ERP系统的应用水平。