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摘要：业财融合是一种创新且有效的管理思想，也是新时代建筑企业财务转型的主要途径。建筑企业财务的传统管理模式，财务与业务之间信息交流不及时，不利于企业快速协调发展。在大数据时代背景下，财务不仅是对业务进行管控，也要为业务的经营决策提供数据分析、指标参考等财务服务，让企业能够及时发现和改正问题，增强应对风险的能力，提高企业价值。
关键词：建筑企业;业财融合;问题;举措
一、建筑企业实行业财融合的实际意义
在竞争激烈的市场竞争中，建筑企业要保持自身的竞争力，需要不断地提升企业的综合实力。不仅需要提升业务经营水平，更要增强财务人员的专业技能与职业素养。贯彻业财融合的新理念并积极投入实践，打造财务与业务有效协作、信息共享的融合一体化管理模式，将会对企业产生极其深远的影响。
（一）有助于部门沟通协作
实施业财融合可以突破财务与业务之间的界线，让财务工作与业务流程形成有效连接，降低沟通难度、交流不及时等问题。财务部门全面参与业务流程之中，深入理解业务实质，事前为业务人员提供预算分析，协助业务人员进行项目谈判等前期工作。项目过程中财务部门可以通过价格对比、质量检测等方式实时管控成本，与业务部门相互分享信息，高度协作，确保项目顺利完工。项目产生收益的时候，通过整體的绩效评测，具体准确的给每一位参与的工作人员计算应得收益，调高各部门之间共同创造价值的能力。
（二）有助于控制经营风险
建筑企业的业务涉及范围比较广泛，有许多潜在的风险因素。企业推行业财融合模式，让财务工作渗透到业务项目中，及时发现施工过程中出现的风险，降低材料成本、控制项目费用、促进施工进程，可以提高业务部门的工作效率和财务部门的风险管理能力，财务、业务等部门参与施工活动，掌握业务情报，有效防范项目潜在的漏洞，利用真实准确的数据对比实际情况，深入分析决策方案，根据业务指标做出财务预判，实现全流程控制，降低企业的经营风险。
（三）有助于进行预测分析
通过推进业财融合，企业的财务管理模式发生转型，扩大财务人员的工作覆盖范围，不仅是项目结束的统计与核算。还要在业务的开始阶段，协助业务人员做好业务预测分析，做出财务预测分析计划书，合理降低采购成本，严格控制前期费用，尽可能达到财务预测的标准。不仅使财务人员充分熟悉业务情况，给业务部门提供准确合理的预算目标数值。也使业务部门能够积极参与预算分析和执行的过程中，对于预算指标的分配提出相应的建议，与财务人员深入讨论，保证预算分析计划的落地执行，促进项目更好发展。
（四）有助于强化精细管理
建筑企业实施业财融合的管理模式，通过信息化手段，将业务部门与财务部门之间的信息传递更为便捷，使企业内部管理职能，在财务层面和业务层面发挥更大的作用，企业运用业务信息与财务数据构建高度一体化的管理体系，明确不同项目和部门之间的核算方法，提高核算的精细度，提高数据的可比性，有利于企业进行全面的成本分析，能够更好地开展企业内部的管理监督工作。
（五）有助于提升企业价值
对于建筑企业来说，通过业务与财务的相互融合，可以促进企业各部门的协同合作，加强企业内部控制，发挥财务部门的真正价值，让业务水平和管理水平更上一层楼，有效整合业务及财务的一系列管理工作，助力管理者制定更好的企业战略目标，保障建筑企业未来长期的经营发展。财务管理需要深入业务实践，熟悉掌握业务资料，严格管控费用开支，分析提高项目盈利，为管理者做出决策提供最佳参考，更好的实现企业目标，从而极大的提升企业的综合价值。
二、建筑企业实行业财融合过程中存在的问题
（一）企业未建立完整的业财融合体系
企业管理者业财融合意识淡薄，认为对经营活动的实质性的提升作用不大，进行业财融合转型的意愿不强烈;财务人员对业财融合的认知不足，认为财务工作主要是事后核算，不必参与到业务流程中;业务人员与财务部门关于融合方面的联系交流较少，缺少有效的沟通，更侧重项目流程和项目管理，对于这种新型管理模式不太适应，在实施过程中比较抵触。
（二）企业缺少业财融合的复合型人才
建筑企业缺少能够全面熟练掌握业务知识以及项目整体流程，充分利用财务专业知识妥善处理项目过程中各种实际业务问题的复合型财务管理人才。绝大多数财务人员，未能彻底吸收消化也才融合理念，不熟悉企业业务经营的具体情况，职业素质较低，管理技能欠缺，这是影响业财融合进程的主要原因。
（三）企业业财融合信息化建设程度较低
建筑企业在信息化建设方面已经取得了一定的成效，但是整体的信息水平不能满足业财融合管理模式的要求，多数企业信息管理系统相对独立，无法实现各部门功能的集成应用，不符合业财融合技术要求。很多企业财务信息系统只是取代传统的手工账，财务部门和业务部门的信息系统没有集成整合，导致无法满足企业实时数据共享的需求，造成业务与财务之间出现数据传导延迟，消息共享滞后的问题，降低了企业内部管理的工作效率，影响了业财融合的运行效果。
（四）企业缺乏融合相关的管理制度
业财融合作为一种新型管理模式，打破了以往业务与财务职责分明的界限，需要财务部门去参与协助业务流程的管理。但企业没有建立相应的业财融合制度体系，财务与业务之间缺少配合协作的意愿，影响了各自的工作积极性。业财融合作为新型管理模式，需要各部门各司其职、协作共建。但是，有些企业缺乏内部的监管体系，使得财务管理、业务管理和流程再造过程中遇到瓶颈，难以持续推进企业整体的业财融合进程。
三、建筑企业实行业财融合新模式的应对举措
（一）提高思想认知，健全企业业财融合管理体系
市场经济环境下，建筑企业实施业财融合管理是必然趋势。企业必须统一思想，创造良好的思想文化环境，促进业财融合模式的深入实施。企业的领导者和管理层需要改变思维方式，提高对业财融合的认知，身体力行，提高员工对业财融合应用的意识。调整和优化内部控制系统，加强财务管理与业务部门进行融合与协作，注重部门之间的沟通，使财务与业务之间提供相互支持，共同制定有效的解决方案，共同创造一个良好的业财融合的工作环境。 （二） 完善考核监督体系，保障企业业财融合的具体实施
在推进业财融合的过程中，要建立完善的考核体系，不仅要侧重于融合管理，还应该关于业务和财务在管理模式上的互补和交叉。绩效考核涵盖业务和财务等流程再造的各个方面，以促进部门之间的交流与合作，评价考核指标要目标明确、任务清晰和易于使用。确保绩效评估体系的顺利实施，能够发挥激励先进、鞭策落后的作用。让全体员工能够产生强烈的工作动力，积极地参与工作改革与创新，效确保业财融合管理更加的高效。企业需要构建内部监督体系，主要针对业务部门和财务部门提出明确的职能要求，制定约束和问责机制。控制和促進业财融合的快速发展，为经营效益的提升做出贡献。
（三） 培养业财融合复合型人才
公司应大力培养具有业财融合能力的复合型人才，作为业财融合的主体，财务人员必须积极从传统会计过渡到管理会计，突破原有财务管理的界限，提升自身业务水平和素质。要加强业务培训和轮岗，组织财务人员参加专业知识、业务管理、业财融合制度等方面的培训，完善财务人员的业财融合管理知识体系，并进行考核筛选。
企业根据具体的管理岗位和职能范围，适当引进高水平的复合型人才，组建业财融合专业团队，团队成员要了解业务流程和运营理念，精通财务并善于沟通。能够有效提高公司的内部管理水平和运营效率，能够进一步提升企业的市场竞争力。
（四） 建设业财融合信息一体化
结合实际，增加信息系统资金和人力投入，通过信息技术手段提高内部管理水平，将管理制度和管理指令，转变为信息系统的数据语言，建设一套能够全面体现经营和管理特征，反映企业实际运营情况，充分表达企业管理文化的信息化管理系统。
为了充分体现业财融合的真实价值，要整合数据和资源，实现信息共享。将业务活动、财务管理、风险控制、监督考核有机融合进系统中，统一数据的口径，将财务管理深度融合到业务活动中，打造一个无障碍的管理信息集成系统。实现数据集中和管理集中，降低了沟通成本，保证了管控质量，最终实现财务和业务数据的深度融合。
参考文献：
[1]王春红.企业业财融合问题及其完善对策[J].企业改革与管理，2019，（14）：156-157
[2]李静.建筑企业实施业财融合的重要性及其具体路径探究[J].财会学习，2019，（36）：66+68
[3]黄浩峰.业财融合背景下建筑施工企业会计信息化建设研究[J].中国总会计师，2019，（02）：44-45
[4]朱金宇.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].中国商论，2020，（06）：122-123
[5]周艳菊.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].中国商论，2020，（09）：112-113
作者简介：尹丽（1974—），女，汉族，吉林省长春市人，职务：吉林建筑大学教师，职称：副教授，学历：硕士研究生，研究方向为工商管理。
关键词：建筑企业;业财融合;问题;举措
一、建筑企业实行业财融合的实际意义
在竞争激烈的市场竞争中，建筑企业要保持自身的竞争力，需要不断地提升企业的综合实力。不仅需要提升业务经营水平，更要增强财务人员的专业技能与职业素养。贯彻业财融合的新理念并积极投入实践，打造财务与业务有效协作、信息共享的融合一体化管理模式，将会对企业产生极其深远的影响。
（一）有助于部门沟通协作
实施业财融合可以突破财务与业务之间的界线，让财务工作与业务流程形成有效连接，降低沟通难度、交流不及时等问题。财务部门全面参与业务流程之中，深入理解业务实质，事前为业务人员提供预算分析，协助业务人员进行项目谈判等前期工作。项目过程中财务部门可以通过价格对比、质量检测等方式实时管控成本，与业务部门相互分享信息，高度协作，确保项目顺利完工。项目产生收益的时候，通过整體的绩效评测，具体准确的给每一位参与的工作人员计算应得收益，调高各部门之间共同创造价值的能力。
（二）有助于控制经营风险
建筑企业的业务涉及范围比较广泛，有许多潜在的风险因素。企业推行业财融合模式，让财务工作渗透到业务项目中，及时发现施工过程中出现的风险，降低材料成本、控制项目费用、促进施工进程，可以提高业务部门的工作效率和财务部门的风险管理能力，财务、业务等部门参与施工活动，掌握业务情报，有效防范项目潜在的漏洞，利用真实准确的数据对比实际情况，深入分析决策方案，根据业务指标做出财务预判，实现全流程控制，降低企业的经营风险。
（三）有助于进行预测分析
通过推进业财融合，企业的财务管理模式发生转型，扩大财务人员的工作覆盖范围，不仅是项目结束的统计与核算。还要在业务的开始阶段，协助业务人员做好业务预测分析，做出财务预测分析计划书，合理降低采购成本，严格控制前期费用，尽可能达到财务预测的标准。不仅使财务人员充分熟悉业务情况，给业务部门提供准确合理的预算目标数值。也使业务部门能够积极参与预算分析和执行的过程中，对于预算指标的分配提出相应的建议，与财务人员深入讨论，保证预算分析计划的落地执行，促进项目更好发展。
（四）有助于强化精细管理
建筑企业实施业财融合的管理模式，通过信息化手段，将业务部门与财务部门之间的信息传递更为便捷，使企业内部管理职能，在财务层面和业务层面发挥更大的作用，企业运用业务信息与财务数据构建高度一体化的管理体系，明确不同项目和部门之间的核算方法，提高核算的精细度，提高数据的可比性，有利于企业进行全面的成本分析，能够更好地开展企业内部的管理监督工作。
（五）有助于提升企业价值
对于建筑企业来说，通过业务与财务的相互融合，可以促进企业各部门的协同合作，加强企业内部控制，发挥财务部门的真正价值，让业务水平和管理水平更上一层楼，有效整合业务及财务的一系列管理工作，助力管理者制定更好的企业战略目标，保障建筑企业未来长期的经营发展。财务管理需要深入业务实践，熟悉掌握业务资料，严格管控费用开支，分析提高项目盈利，为管理者做出决策提供最佳参考，更好的实现企业目标，从而极大的提升企业的综合价值。
二、建筑企业实行业财融合过程中存在的问题
（一）企业未建立完整的业财融合体系
企业管理者业财融合意识淡薄，认为对经营活动的实质性的提升作用不大，进行业财融合转型的意愿不强烈;财务人员对业财融合的认知不足，认为财务工作主要是事后核算，不必参与到业务流程中;业务人员与财务部门关于融合方面的联系交流较少，缺少有效的沟通，更侧重项目流程和项目管理，对于这种新型管理模式不太适应，在实施过程中比较抵触。
（二）企业缺少业财融合的复合型人才
建筑企业缺少能够全面熟练掌握业务知识以及项目整体流程，充分利用财务专业知识妥善处理项目过程中各种实际业务问题的复合型财务管理人才。绝大多数财务人员，未能彻底吸收消化也才融合理念，不熟悉企业业务经营的具体情况，职业素质较低，管理技能欠缺，这是影响业财融合进程的主要原因。
（三）企业业财融合信息化建设程度较低
建筑企业在信息化建设方面已经取得了一定的成效，但是整体的信息水平不能满足业财融合管理模式的要求，多数企业信息管理系统相对独立，无法实现各部门功能的集成应用，不符合业财融合技术要求。很多企业财务信息系统只是取代传统的手工账，财务部门和业务部门的信息系统没有集成整合，导致无法满足企业实时数据共享的需求，造成业务与财务之间出现数据传导延迟，消息共享滞后的问题，降低了企业内部管理的工作效率，影响了业财融合的运行效果。
（四）企业缺乏融合相关的管理制度
业财融合作为一种新型管理模式，打破了以往业务与财务职责分明的界限，需要财务部门去参与协助业务流程的管理。但企业没有建立相应的业财融合制度体系，财务与业务之间缺少配合协作的意愿，影响了各自的工作积极性。业财融合作为新型管理模式，需要各部门各司其职、协作共建。但是，有些企业缺乏内部的监管体系，使得财务管理、业务管理和流程再造过程中遇到瓶颈，难以持续推进企业整体的业财融合进程。
三、建筑企业实行业财融合新模式的应对举措
（一）提高思想认知，健全企业业财融合管理体系
市场经济环境下，建筑企业实施业财融合管理是必然趋势。企业必须统一思想，创造良好的思想文化环境，促进业财融合模式的深入实施。企业的领导者和管理层需要改变思维方式，提高对业财融合的认知，身体力行，提高员工对业财融合应用的意识。调整和优化内部控制系统，加强财务管理与业务部门进行融合与协作，注重部门之间的沟通，使财务与业务之间提供相互支持，共同制定有效的解决方案，共同创造一个良好的业财融合的工作环境。 （二） 完善考核监督体系，保障企业业财融合的具体实施
在推进业财融合的过程中，要建立完善的考核体系，不仅要侧重于融合管理，还应该关于业务和财务在管理模式上的互补和交叉。绩效考核涵盖业务和财务等流程再造的各个方面，以促进部门之间的交流与合作，评价考核指标要目标明确、任务清晰和易于使用。确保绩效评估体系的顺利实施，能够发挥激励先进、鞭策落后的作用。让全体员工能够产生强烈的工作动力，积极地参与工作改革与创新，效确保业财融合管理更加的高效。企业需要构建内部监督体系，主要针对业务部门和财务部门提出明确的职能要求，制定约束和问责机制。控制和促進业财融合的快速发展，为经营效益的提升做出贡献。
（三） 培养业财融合复合型人才
公司应大力培养具有业财融合能力的复合型人才，作为业财融合的主体，财务人员必须积极从传统会计过渡到管理会计，突破原有财务管理的界限，提升自身业务水平和素质。要加强业务培训和轮岗，组织财务人员参加专业知识、业务管理、业财融合制度等方面的培训，完善财务人员的业财融合管理知识体系，并进行考核筛选。
企业根据具体的管理岗位和职能范围，适当引进高水平的复合型人才，组建业财融合专业团队，团队成员要了解业务流程和运营理念，精通财务并善于沟通。能够有效提高公司的内部管理水平和运营效率，能够进一步提升企业的市场竞争力。
（四） 建设业财融合信息一体化
结合实际，增加信息系统资金和人力投入，通过信息技术手段提高内部管理水平，将管理制度和管理指令，转变为信息系统的数据语言，建设一套能够全面体现经营和管理特征，反映企业实际运营情况，充分表达企业管理文化的信息化管理系统。
为了充分体现业财融合的真实价值，要整合数据和资源，实现信息共享。将业务活动、财务管理、风险控制、监督考核有机融合进系统中，统一数据的口径，将财务管理深度融合到业务活动中，打造一个无障碍的管理信息集成系统。实现数据集中和管理集中，降低了沟通成本，保证了管控质量，最终实现财务和业务数据的深度融合。
参考文献：
[1]王春红.企业业财融合问题及其完善对策[J].企业改革与管理，2019，（14）：156-157
[2]李静.建筑企业实施业财融合的重要性及其具体路径探究[J].财会学习，2019，（36）：66+68
[3]黄浩峰.业财融合背景下建筑施工企业会计信息化建设研究[J].中国总会计师，2019，（02）：44-45
[4]朱金宇.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].中国商论，2020，（06）：122-123
[5]周艳菊.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].中国商论，2020，（09）：112-113
作者简介：尹丽（1974—），女，汉族，吉林省长春市人，职务：吉林建筑大学教师，职称：副教授，学历：硕士研究生，研究方向为工商管理。