六年时间，滴滴出行大概有二三十个业务单元在往前运作，有很多成功的经验，也有很多失败的教训。我们也思考了很多，一项业务无论成功还是失败，最关键的底层逻辑是什么？
　　想了又想，可能最重要的事情还是最简单的，叫“用户价值”。滴滴出行有一个“三棱镜”，最核心的就是用户价值，此外“两棱”分别为商业价值和组织建设。
　　我们总是不断思考用户还有哪些需求没有被满足，不管是通过技术的进步还是模式的探索，我们始终希望能够创造性地解决用户的问题，满足用户的需求。
　　市场衡量所有企业价值的尺子，就是你创造的用户价值。滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约时间，提供服务的增值。商业价值永远是用户价值很小的一部分，根本在于你是否能够创造巨大的用户价值。
　　滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。2012年，如果想打一辆出租车，大多数城市的路边大概有50%的机会3分钟能等到一辆车，大家会付出很长时间。打车软件出现后， 3分钟以内叫到一辆车的概率迅速提升到70%以上，多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部。因为这20%的确定性创造了巨大价值，所以滴滴开始有了用户。在还没有商业价值的时候，滴滴已经开始有用户价值了。
　　网约车的出现，把这个确定性从70%提到了90%，因为司机不再挑单，只能被指派。其背后是AI和引擎，基于过去的经验和需求供应做全局的最优算法，这使得在绝大多数城市的应答率到了90%。正是因为确定性的不断进步，线下开始往线上转移，创造了巨大的用户价值。
　　为什么有了淘宝，还会有京东？因为用户是分层的。淘宝让一切都可以方便购买，还可以很便宜。但有的用户要的不是便宜，他要的是快，所以就会有京东。
　　中国是一个巨大的市场，每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场，出行也一样。我们发现不是所有用户都要确定性，有很多顺风车的用户要的是便宜，拼车牺牲了确定性，但价格只有七折左右。这些细分市场，是通过对很多对闲置资源的整理得到的，成本的降低创造了巨大的用户价值。还有人要的是服务，所以就有专车。专车的消费者要的不是最便宜，用户价值最核心的是车要干净，司机的服务能够让我愉悦。
　　长时间对用户价值的思考和创造上积累的核心能力，讓我印象深刻的案例是海底捞。
　　我问过海底捞的创始人张勇，海底捞最核心的逻辑和用户价值到底是什么？
　　他说我并不指望我的东西一定是最好吃的，因为中国饮食已经进化了几千年，怎么能够保证我的东西能够比别人好吃，且在目前的知识产权保护下能够持续得更好吃，这是很难的。同时也不能保证很便宜。所以，只能靠服务。
　　怎么样定义好服务的核心指标以及基于这些指标体系建设背后的核心能力？
　　海底捞怎么解决这个问题？首先设计一套KPI体系。一开始无非是干净程度、用户满意度等很多个指标。任何KPI推动的指标体系都有作弊空间，本质上是中央管理层和每个店长之间的博弈。
　　后来张勇发现，高层要求员工就做得好，不要求就做得差。最后海底捞学习的是米其林餐厅的管理体系。米其林餐厅没有任何明确的KPI，唯一的KPI是感性的，就是看不见的一群神秘访客。这些人的品位、水准是总部认定过的，他悄悄去全世界每一个餐厅吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确的标准。当海底捞想清楚了核心指标是服务好，把指标体系树立好，背后整个体系建设做到了极致，所以他成为中国餐饮的第一名。
　　真功夫要的是快，去真功夫点完菜有一个沙漏，如果沙漏60秒漏完以后菜没上来就免单。苹果的核心价值创造是极致的人机交互体验，所以从触屏到很多的工业设计都是很极致的，是牺牲了便宜这个维度。小米就是要极致的性价比，并不追求某个维度最极致。
　　所以，最重要的事情还是要定位好核心的用户价值创造，定义好怎么衡量你的创造。我们内部有一个负责产品的同学，是我们产品的负责人，他有一个经典的公式：用户价值=新体验-旧体验-替换成本。
　　苹果的东西和你所有的旧体验有巨大的差距，你才会排着队买，如果根本没有创造价值，用户即使过来，用完以后也会回去，这是最朴素的逻辑。
　　只要思考用户价值就可以了。绝大多数最成功的商业和产品，在用户价值上都是思考得很到位且做的很极致。