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【摘 要】 现阶段，国内房地产企业经济在逐渐提升，其中成本管理过程也愈加精细，并且建立落实全面的成本管理体系，能够为房地产企业项目开发过程的高效开展创造条件，而且也能够对精细化的成本控制和理想经济目标的实现奠定坚实基础。所以，在对成本精细化体系做出健全的基础上，再以目标成本管理为指导，来将精细化管理体系作用于各项成本管理环节中，并从多个角度实行成本管理工作，以此为房地产企业经济的快速提升提供进一步保障。
【关键词】 房地产开发企业 目标成本管理 精细化管理 管控体系
引 言
在国内房地产领域不断深入发展的过程中，其中同行业间的竞争也愈加凸显，继而走出了高利润时期。在这样的条件下，借助规模扩展，产品价格提升、财务杠杆等管理方式已不能满足企业在竞争环境中的需求，应当向细化管理、价值链增值、资金科学配置等管理层面发展。也就是说，要想提升企业在竞争环境中的适应能力，实现理想的经济目标，就必须要进行精细化的成本管理，进而强化房地产企业成本管理质量和能力。
1房地产开发项目目标成本管理的内涵
通常而言，结合现代房地产的开发流程，需要将房地产开发过程所涉成本管理做出项目的划分。提高对成本管理的重视程度，最主要环节就是重视目标成本管理。为保证此管理项目的高效进行，就应当将企业优势资源做出汇集，以此切实体现其在房地产开发中成本控制的重要作用。那么企业在开展相关工作前，就应在管理方案规划环节对目标成本做出规划和确立;在成本项目规划环节，就应结合合理范围内的最高数值，对基本规划项目做出明确;在施工环节，应当充分掌握实际目标成本控制的执行状态，对具体控制过程做出监管，从而保证成本控制始终维持在合理数据范围内;在施工后期，就应尽快进行成本评估管控，将实际成本与预计成本做出比对，如果比对数值存在较大偏差，就应对相关成本项目做出分析，并建立落实相应的措施来对实际成本做出合理管控，从而为未来实际成本控制储备现实、真实的依据。
2房地产开发项目目标成本管理存在的问题
2.1房地产成本管理体系还很不完善。房地产成本管理体系还很不完善，并将开发项目成本管理等同于单项控制工作，如土地成本管理，配套设备管理控制等，并没有将房地产成本管理看做为系统化的工程，由此导致成本管理体系存在很大的漏洞。
2.3全过程成本管控的协调性较弱。所谓全过程，也就是说成本控制所包含的项目规划、工程招标、施工环节、事后评估等环节。在项目规划环节，尽管企业可能会对项目的硬件元素做出明确，但若在同一项目中的不同环节有着不同的施工主体。就可以会导致项目规划审查不能完全执行，继而导致项目规划的配套程度不明显。而在招标环节中，就必须要对开发商进行深化的了解，汇集最具优势的供应条件，并与其建立持续联合关系。以确保建材机械的最佳档次，并在档次范围内优先选取性价比高的建材设备。除此之外，由于建筑施工时期长，相关部门节能标准，使硬件采购经费使用过程伴随较高的提价风险。那么在具体行动中，所实行的目标成本规划和确立工作，就应先从整体角度来对直接原因做出分析和确定，保证所确定的目标成本可作用于各个全同项目、评估项目。而在施工环節，因天气因素多发，对监管工作不能稳定进行的建筑企业而言。操作项目变更、施工项目期限盲目延缓等情况的存在，则会导致施工成本的明显提高，也会严重妨碍建筑的如期销售。而在后期评估环节，企业若所涉管理项目少，成本评估项目不明确，也可能会导致资金无法如期运作等不良后果。
3房地产开发项目目标成本精细化管理措施
3.2建立面向市场的管理体系。一方面，结合市场发展趋势，建立完善成本控制和监管制度，并在此前提下，建立完善目标成本监管体系，从而为所有管理制度的充分落实提供保证。另一方面，确定和完善切合市场发展趋势的评价机制，通常而言，在开发项目完结时，都需对成本项目做出客观评价，并施以科学管控，为未来的开发项目过程提供真实的依据条件。
3.3制定合理的职能体系及管理模式。企业在发展进行中，结合现实情况来对产业结构进行调整，能够为成本管理过程的精细化开展创造条件。职能管理模式：项目管理实行于各工作间的良好沟通基础上，这样的管理模式可作用于对小型项目、技术优势显著的项目，其优点为，规模化管理;缺点为对复杂环境的适应性不强，必须施以全面协调。项目管理模式，属于项目确立工作组，体现以项目负责人为核心的专项管理队伍，在此队伍结构中，存在直线性层级关系，这样的管理模式可作用于以施工为核心的大型建筑单位，其优点为条理化的职责范围，可有效达成到业主的各项合理需求;缺点为项目发展过程伴随较高风险，不能为企业主体理论基础的丰富化创造条件。矩阵管理模式，需鼓励各项目组成员进行良好沟通合作，并结合项目发展情况，安排相关技术人员临时组建专项工作组，来对指定项目施以管理或作业，体现明显的柔性化。这种管理模式可作用于项目繁杂，人力资源紧缺的条件。优点为对突发情况能够及时做出相应的应对和处理，进而对指定项目的升级和技能的强化提供保证，缺点为一人兼任数职，须协调好企业各部门的合作关系，加大专业培训力度。
结 语
以目标管理以指导，实行精细化管理工作，能够促进相关部门结构的完善、管理制度的健全，进而为现实、完善成本精细化管理体系的构建提供保障。如果将这样的体系作用于房地产开发的各个环节，就能够保证企业成本精细化管理过程的规范化和专业化，妥善处理好以往成本管理环节中的体系不完善，职责范围不明确等实际问题，以此为房地产企业成本管理过程的高效进行提供保障。
【参考文献】
[1] 包慧.房地产项目的精细化管理及成本控制[J].建筑工程技术与设计，2017，（36）：2242.
[2] 蔡文会.房地产开发项目目标成本管理研究[J].消费导刊，2017，（33）：206-207.
[3] 张卫红，金晓芬.基于目标成本管理的房地产成本精细化管理体系研究[J].工程经济，2018，28（10）：12-16.
[4] 高山.基于开发成本的房地产企业目标成本控制[J].住宅与房地产，2016，（33）：94-95.
【关键词】 房地产开发企业 目标成本管理 精细化管理 管控体系
引 言
在国内房地产领域不断深入发展的过程中，其中同行业间的竞争也愈加凸显，继而走出了高利润时期。在这样的条件下，借助规模扩展，产品价格提升、财务杠杆等管理方式已不能满足企业在竞争环境中的需求，应当向细化管理、价值链增值、资金科学配置等管理层面发展。也就是说，要想提升企业在竞争环境中的适应能力，实现理想的经济目标，就必须要进行精细化的成本管理，进而强化房地产企业成本管理质量和能力。
1房地产开发项目目标成本管理的内涵
通常而言，结合现代房地产的开发流程，需要将房地产开发过程所涉成本管理做出项目的划分。提高对成本管理的重视程度，最主要环节就是重视目标成本管理。为保证此管理项目的高效进行，就应当将企业优势资源做出汇集，以此切实体现其在房地产开发中成本控制的重要作用。那么企业在开展相关工作前，就应在管理方案规划环节对目标成本做出规划和确立;在成本项目规划环节，就应结合合理范围内的最高数值，对基本规划项目做出明确;在施工环节，应当充分掌握实际目标成本控制的执行状态，对具体控制过程做出监管，从而保证成本控制始终维持在合理数据范围内;在施工后期，就应尽快进行成本评估管控，将实际成本与预计成本做出比对，如果比对数值存在较大偏差，就应对相关成本项目做出分析，并建立落实相应的措施来对实际成本做出合理管控，从而为未来实际成本控制储备现实、真实的依据。
2房地产开发项目目标成本管理存在的问题
2.1房地产成本管理体系还很不完善。房地产成本管理体系还很不完善，并将开发项目成本管理等同于单项控制工作，如土地成本管理，配套设备管理控制等，并没有将房地产成本管理看做为系统化的工程，由此导致成本管理体系存在很大的漏洞。
2.3全过程成本管控的协调性较弱。所谓全过程，也就是说成本控制所包含的项目规划、工程招标、施工环节、事后评估等环节。在项目规划环节，尽管企业可能会对项目的硬件元素做出明确，但若在同一项目中的不同环节有着不同的施工主体。就可以会导致项目规划审查不能完全执行，继而导致项目规划的配套程度不明显。而在招标环节中，就必须要对开发商进行深化的了解，汇集最具优势的供应条件，并与其建立持续联合关系。以确保建材机械的最佳档次，并在档次范围内优先选取性价比高的建材设备。除此之外，由于建筑施工时期长，相关部门节能标准，使硬件采购经费使用过程伴随较高的提价风险。那么在具体行动中，所实行的目标成本规划和确立工作，就应先从整体角度来对直接原因做出分析和确定，保证所确定的目标成本可作用于各个全同项目、评估项目。而在施工环節，因天气因素多发，对监管工作不能稳定进行的建筑企业而言。操作项目变更、施工项目期限盲目延缓等情况的存在，则会导致施工成本的明显提高，也会严重妨碍建筑的如期销售。而在后期评估环节，企业若所涉管理项目少，成本评估项目不明确，也可能会导致资金无法如期运作等不良后果。
3房地产开发项目目标成本精细化管理措施
3.2建立面向市场的管理体系。一方面，结合市场发展趋势，建立完善成本控制和监管制度，并在此前提下，建立完善目标成本监管体系，从而为所有管理制度的充分落实提供保证。另一方面，确定和完善切合市场发展趋势的评价机制，通常而言，在开发项目完结时，都需对成本项目做出客观评价，并施以科学管控，为未来的开发项目过程提供真实的依据条件。
3.3制定合理的职能体系及管理模式。企业在发展进行中，结合现实情况来对产业结构进行调整，能够为成本管理过程的精细化开展创造条件。职能管理模式：项目管理实行于各工作间的良好沟通基础上，这样的管理模式可作用于对小型项目、技术优势显著的项目，其优点为，规模化管理;缺点为对复杂环境的适应性不强，必须施以全面协调。项目管理模式，属于项目确立工作组，体现以项目负责人为核心的专项管理队伍，在此队伍结构中，存在直线性层级关系，这样的管理模式可作用于以施工为核心的大型建筑单位，其优点为条理化的职责范围，可有效达成到业主的各项合理需求;缺点为项目发展过程伴随较高风险，不能为企业主体理论基础的丰富化创造条件。矩阵管理模式，需鼓励各项目组成员进行良好沟通合作，并结合项目发展情况，安排相关技术人员临时组建专项工作组，来对指定项目施以管理或作业，体现明显的柔性化。这种管理模式可作用于项目繁杂，人力资源紧缺的条件。优点为对突发情况能够及时做出相应的应对和处理，进而对指定项目的升级和技能的强化提供保证，缺点为一人兼任数职，须协调好企业各部门的合作关系，加大专业培训力度。
结 语
以目标管理以指导，实行精细化管理工作，能够促进相关部门结构的完善、管理制度的健全，进而为现实、完善成本精细化管理体系的构建提供保障。如果将这样的体系作用于房地产开发的各个环节，就能够保证企业成本精细化管理过程的规范化和专业化，妥善处理好以往成本管理环节中的体系不完善，职责范围不明确等实际问题，以此为房地产企业成本管理过程的高效进行提供保障。
【参考文献】
[1] 包慧.房地产项目的精细化管理及成本控制[J].建筑工程技术与设计，2017，（36）：2242.
[2] 蔡文会.房地产开发项目目标成本管理研究[J].消费导刊，2017，（33）：206-207.
[3] 张卫红，金晓芬.基于目标成本管理的房地产成本精细化管理体系研究[J].工程经济，2018，28（10）：12-16.
[4] 高山.基于开发成本的房地产企业目标成本控制[J].住宅与房地产，2016，（33）：94-95.