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机械论认为，凡事经过计划、执行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一种“先瞄准，后射击”的战略观。混沌论认为，这个世界是活的，未来不是控制出来的，而是一种与人互动后的突现，持一种“先射击，后瞄准”的战略观。面对急速变化的动态环境中的竞争，应采取何种战略思维？不是机械论，亦不是混沌论，而是调和二者的“太极拳战略”！
战略规划，你觉得应该是“先瞄准，再射击”，还是“先射击，再瞄准”？
赞成先瞄准的人，通常假设目标是固定不动的，而且你看得到它。但是，在急速变化的动态环境中，你能准确地看见未来吗？你有没有发现，二次世界大战前的武器才需要瞄准，近代的武器多半是不需要瞄准的，像是机关枪扫射，没时间瞄准，基本上是散弹打鸟；战斗机上的空对空飞弹，因为你的目标是另一架移动中的战斗机，通常是在射击之后，飞弹再自己追着目标跑；或是像巡弋飞弹或导弹，因为距离太远，肉眼看不到，也是射击后，再用定位系统来引导。当有越来越多的武器系统都是“先射击，再瞄准”的时候，传统企业的“先瞄准”战略思维，是否将受到挑战？
此文中，我提出了“先射击，后瞄准”的战略观，因为急速变化的动态环境，是一个混沌或是复杂系统，而管理混沌系统无法准确预测。过去教科书中强调的核心能力，是一种机械论，在急速变化的动态竞争环境中，往往成为企业转型僵化的主因；在“互联网+”的世界里，世界是连结的，常有意外的发现，是一种混沌论。此文中，我将提出“太极拳战略”思维，主张要调和机械论与混沌论，来面对急速变化的动态环境中的竞争。
机械论：当核心能力成为僵化的原因
赞成未来可以预测并瞄准的人，相信世界像机器一般，是可以准确地预测的。因为能够准确地预测，所以机械论的企业强调花时间建立核心能力以面对未来的挑战。不过，在快速变动的时代，现在的核心能力，是否会成为未来组织转型僵化的原因呢？
过去二十年，我们主张企业必须培养核心能力，因为有能力的企业，才有竞争优势。但是，在“互联网+”时代，有许多互动与不连续的快速变革。“不连续”指的是过去核心能力可能用不上了，“快速”则意味着很快就会用不上了。所以，核心能力就成为核心僵化的最主要原因。
举例来说，柯达的核心能力在胶卷，成了转型数字相机僵化的主因；微软的核心能力在桌面软件，也僵化得很难转型到网络化服务；雅虎的核心能力是媒体入口，转型搜索就不如原生的谷歌；之后，谷歌奋力转型社交媒体，又不如原生的脸书；脸书在通讯社群上又不如微信。
既然存在许多快速的不连续变化，迈克尔·波特的竞争战略理论，花了太多的时间在瞄准上（分析现在产业与价值链），往往瞄准后，产业已经进入下一波。这个道理很简单，现在投入手机市场，根本不太需要对现有市场做五力分析，因为分析完后，市场又不一样了。如果知道下一波是可穿戴型智能手机、电子支付、设备驱动服务（O2O）……此时此刻，应该开始研发下一波产品，才有出线的机会。专注于现有产业的分析，是先瞄准的战略。要先射击，创造出我们的先见之明，或是依照浮现的目标，调整我们的行动。
我认为在变动的时代下，企业必须在既有产品登峰造极之际，比竞争对手先一步推出下一波的产品，方能取得长期竞争优势。但凡有生命的就会有生命周期，一个创新产品达到巅峰，不要得意，因为接踵而来的就是产业的蜕变，此时反而要思考如何借由颠峰的资源与能力，领导产业走向下一个趋势。早期微软DOS达到颠峰后，成功地将产业导入视窗软件。阿里巴巴也在电子商务的巅峰，走向金融服务与智慧商务的新事业。生命周期是商业的规则，在巅峰时你不出来带领大家蜕变，就会被别人所取代。
当核心能力成为核心僵化的主要原因時，让我想起金庸小说中的葵花宝典“欲练神功，挥刀自宫”的字句，也就是面对快速变化的环境，主流企业要定速地砍断自己的产品，好引领大家进入下一代的创新。
在著名管理学家凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）的理论中有类似的看法，企业可以采取“事件步法”与“定速步法”来面对变革。事件步法指的是，当某事件发生了（如企业面临的问题、竞争者采取了举动等等），才进行改变的行动。定速步法则是依据一个规律的时间表，主动提出新产品或新服务。比如早期的英特尔与微软，以及现在的iPhone，都是时间到了就推出下一代的产品。
从过去的案例中，我们看到葵花宝典的精义在于：首先，一旦企业取得了主流的地位，就要设法将产品转换成“产业标准”，排除其他竞争者，进而锁定消费者，达到“垄断”的目的。一旦产品登入主流派，就能成为“东方不败”？那可不一定，如果一个主流派的产品不懂得定速步法，它的优势是不容易持久的。其次，当竞争者疲于奔命于现有产品之际，要定速推出下一代产品，才能将竞争对手远远抛在后面。
不过练葵花宝典要小心走火入魔。我记得曾经有一个笑话是这样的：某侠客在练葵花宝典的时候，翻到第一卷，说要挥刀自宫，于是“唰”的一声，当场痛到昏了过去。第二天醒来，翻到第二卷，上面写道“若不自宫，也可成功”，于是“啊”的一声，当场又难过得昏了过去。第三天醒来，翻到第三卷，上面写到“即使自宫，未必成功”，于是又昏了过去。企业自我毁灭而寻求创新时，要特别小心，必须要看完后面几卷专栏，再做决定。
许多孤注一掷采取创新战略的企业，最后成了先烈，因为大多数的先见之明，后来证实都不是。未来不是分析出来的，而是生长出来的，社会是一个彼此连结的复杂系统。
“互联网+”的意外发现
混沌论主张这个世界是活的，会有许多突然出现（突现）的未来，因为“互联网+”的世界是连结的，在连结的世界中，会有许多意外的发现。
你知道，世界上最大的一本书是什么书？我认为是“维基百科”。这本书为什么最大？因为它没有目录。但凡有目录的书，就会受限于目录的架构。书的架构是一种由作者定义出的内容主题与逻辑，人们要花时间把整本书看完，才能了解作者的逻辑。所以，有目录的书写不大，写大就看不懂了。维基百科则不一样，是由一篇篇的小内容超连结（hyperlinked）起来的，文章连结的逻辑是由读者而非作者决定的，所以这本书虽然大，但是每个人看书的逻辑都是顺着自己的逻辑（浏览路径）在看，这是一种“个人化”（personalization），而非定制化（customization）。因为没有目录，这本书将会无穷无尽地连结出去，有着许多意外的发现。 天底下最大的市场在哪里？我认为，天下最大的市场是“社会网络”（social networking），因为这个网络社会没有区隔（segmentation）。但凡有区隔的市场，都会自我设限。市场区隔的假设是，市场消费者间的关系是静态的，但在社会网络中，人们无时无刻不在彼此影响着。举例来说，有研究发现，在社会网络中的“胖子是会传染的”，也就是如果你的朋友圈中存在胖子，你成为胖子的机率就会变大，因为朋友间的影响，你会渐渐接受胖是一件可爱的事，同时生活饮食习惯也会彼此影响。同样的道理，如果你的朋友都在买房，你买房的机率就会提高。你周围的朋友都美容，你去美容的机会也会提高。未来不再是市场区隔，而是一种彼此连结的社会网络。我在杂志上看到一个英国的青少年，利用一个晚上的时间，用电子合成音乐制作出十几种放屁的声音，如乾屁、湿屁、响屁、闷屁等，放在App Store上以0.99美元贩售，因为正值圣诞假期，没想到一个月卖出一万多套。过去，要把软件卖到全世界，需要建构全球的市场渠道；现在，一个英国的青少年，只要透过App Store，利用苹果所建立好的社群网络，轻易就能接触这块最大的全球市场。
最后，我再问，世界上最大的产品是什么？我认为，是互联网所连结的服务。现在的产品，只要连上网，就成为这个最大产品的一部分。举例来说，数码相机、导航、电子字典、游戏机、电视机、音响、电话、印表机、电子书……原本都属于不同的产品与产业，因为都数字化与网路化了，最后都成为智能手机的一部分了。未来，云端服务、物联网、智慧生活的普及，将会让所有的装置（书包、医疗、娱乐、保全、家电、购物……）都成为一个产品。现在的重点不是你卖什么，而是你如何与他人连结。举例来说，有人在做网络体重器，也就是在你洗澡前，量了体重以后，你的体重资料就自动上了云端，你随时可以上网查看你的体重变化趋势。当血压计也上网后，你每天量的血压也就上了云端，可以做云端医疗管理。不久的将来，所有的东西都会连上网络，严格讲起来，都成为一个联网商品了。
在德鲁克晚年时，有记者访问这位管理学之父，请教他终其一生研究管理，对管理有什么看法？德鲁克回答说，管理就像玩“乐高积木”，企业必须要与其他企业组合出最终的产品。如果配合连结策略来看，就是为未来企业的战略思考，不只是考虑自己的产品规格，也要考虑到别人的连结规格。不只要考虑到自己的获利，也要考虑到别人的获利。因为演化，不只发生在单一的物种，而是一种协同演化。企业开始要学习与竞争者一起拼图，与互补者拼图，甚至是与客户及供应商一同拼图，未来商品会怎样，往往不是由企业决定的，而是看你遇到什么样的“乐高积木”。也因此，过去的创意是在企业内部发生，而“互联网+”时代下的创意，往往来自于开放式创新（open innovation），或来自于执行行动中所发现的创新机会（CreAction）。
世界是混沌的，所以需要simple rule
德国物理学家哈肯（H. Haken）曾经将系统分为两种：一种是靠外部指令形成的他组织，如电子宠物、企业组织、机械构造；另外一种是以生命或成员互动构成的自组织，如我家的狗、细胞、股票市场、Web 2.0、社群组织。前者是一种机械论，后者则是一种混沌论。
“控制”这个观念来自于机械论。举例来说，我可以控制我的电子宠物，但是我无法控制我家的狗，如果是一群狗，行径更是难以控制。电子宠物是依照设计者的逻輯在行动，而我家的狗却是有心智的，并易受环境些微变化的影响，导致行为难以预测。
自组织是由人组成的，人是有生命的，会自己启动、修复与成长。所以，在“互联网+”的世界中，互连生命的经营，就比产品功能的控制重要。功能，指的是计划、执行、考核，是一种瞄准后射击的控制，而生命的经营，却是一种射击后不断瞄准的互动规则。
在复杂理论中，我特别喜欢复杂适应系统（complex adaptive system）。复杂系统中存在许多互相关连的组成份子（agents），彼此依循简练规则（simple rules）随机地互动着（ random interaction）。这些大量的互动会“突现或浮现”（emergent）出多种形态（patterns）。复杂适应系统有几项特点：
突现。未来不是计划好的，是突然出现的。在变动的时代，许多时候观察市场比市场计划更为重要。股票市场因投资者间互动所产生的贪婪与惧怕，突现许多股票走势形态；在生物界，白蚁间的互动，在没有设计师的指导下，建立复杂的蚁丘，也是一种突现。
对初始条件非常敏感。初始现象（Initial Condition）的些微变化，也会因为一连串连锁的突现，而产生巨大的影响。耳熟能详的例子是气象学家爱德华·洛伦兹（Edward Lorenz）提出的蝴蝶效应。同样的，我们也很难对组织、经济、互联网作长期的预测。此外，企业必须注意许多细节，一个微小（不起眼）变化，像是美国的次贷决策，竟然引发极大的全球经济风暴。
自我相似性与分形（fractal）。许多表面看似复杂的现象，其实背后有着简练的规则与自我相似性（形态），而且不断地重复发生。人类社会的自我相似也会来自于模仿或物以类聚。亚当·斯密在《国富论》中强调有一只看不见的手，导引无数自私的制造商与消费者，维持供与需间的平衡，原来自私也是一种分形。互联网分享也是种分形，突现出分享经济的新商业形态。
自我组织系统。环境的改变会影响成员间互动模式，而互动模式的改变也意味着环境的改变，因为成员本身就是环境的一部份。这种相互演化（co-evolution）适应过程是没有稳定状态的。此外，系统是开放的，随时会有新的利基、新的参与者与新的合作竞争关系，所以系统永远处在自我组织的过程中。网络、企业与产业都是有生命的，会演化成什么样子，是由环境（成员间的互动）决定的，而不是企业主。企业主可以借由建立互动规则（simple rule）来改变企业，而不只是下达命令。 注意混沌边缘（the edge of chaos）。复杂系统是简练规则与随机性的组合，当一个复杂系统移动而超出混沌边缘时，就会超出界线而发展出不同的系统。此时跨领域的碰撞，常是创新的开始。
组织是由人组成的，组织不是机器。机器不会自己启动，但是人会。机器不会成长与自我修护，但是人会。机器的特性与功能是设计者给的，但是人会发展出自己的独特性，所以企业主与其控制组织，不如设立简练的规则，尊重企业自我适应的机制。
简言之，活的世界构成了复杂系统，而管理复杂系统，我们需要简练的规则。这也就是艾森哈特所主张的，要用简练的规则来管理复杂的世界。下面，我会提出“先射击，后瞄准”的太极拳策略，并探究太极拳搏击的简练规则。
太极拳战略
机械论认为，凡事经过计划、执行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一种“先瞄准，后射击”的战略观。混沌论认为，这个世界是活的，未来不是控制出来的，而是一种与人互动后的突现，持一种“先射击，后瞄准”的战略观。到底是机械论比较对，还是混沌论比较正确呢？
我跟學生说，如果地上有两张钞票，一张一百元，一张十元，你会捡哪一张？我会两张都捡。因为单选题只会出现在学校的考卷中，自从离开了校园，这个世界就只有复选题与申论题了。我们是“高级”知识分子，不接受单一的答案，那么要如何调和这两种世界观呢？这让我想到我们老祖宗的太极，于是就去拜访了太极拳的高手，请教他们太极拳的搏击战略的简练规则是什么？结果得到了两个结论。
太极拳战略原则一：攻击的力道，来自下盘的坚硬；化解的力道，却在上盘的柔软弹性
太极拳的师父告诉我，当太极拳的上半身保持柔软时，下半身一定是坚硬的，因为此时搏斗的攻击力道来自于下盘。太极拳者一旦往前跨一步，是不轻易退缩的。这有什么启示呢？企业必须要先认清什么是你柔软的上身，以及强硬的下盘。因为，攻击的力道，来自下盘的硬；化解的力道，却在上盘的软。
柔软的上盘可以类比成企业的创新产品。在电子商务的创新年代，计划赶不上变化，所以企业要保持弹性来面对改变。当企业看不到未来趋势，往往射击后需要随着生态成员互动，不断调整瞄准目标。企业不断推出新的创新，成功了，就是商品；失败了，就算是市场调查。
下盘是一种有计划的资源积累，是进攻力道的来源。弹性地开发创新应用的目的不在应用本身，而在这些创新应用能为企业累积什么资源，作为未来攻击的力道。因为大多数的创新都不会成功，但是都要积累一些资源。应用保持弹性，资源保持坚持，弹性与坚持，就是太极讲求的阴阳调和。
以阿里巴巴集团为例。阿里巴巴成立于1999年，上盘的应用创新随着环境的变化，不断保持弹性，成功失败都不是重点，重点在于累积了什么资源？在过去十多年间，阿里巴巴集团相继经历了推出口碑网、阿里软件，香港挂牌，私有化，成立阿里妈妈、阿里金融、阿里研究院，推出淘宝网、一淘、天猫、支付宝、阿里云……这些都是化解敌人攻击力量的上盘弹性，这些创新的成功与失败不是重点，重点是累积了阿里巴巴能够立于不败之地的下盘资源，比如许多的账户数据，得账户者得天下，这些账户所构成的大数据与支付宝金融服务，才是未来进攻力量的根基。
太极拳战略原则二：阴阳调和，一旦上盘变硬，下盘就要柔软
太极拳讲求阴阳，上盘柔，下盘就刚；上盘一旦逮到机会变硬，下盘就要保持弹性变柔软，太极不会上下盘同时变刚硬，也不能同时都变柔软。也就是一旦上盘的应用获得大胜，就要改变下盘的资源来适应。
以亚马逊为例。亚马逊成立于1995年，原本只是贩卖书籍的网络书店，后来在应用保持弹性，也开始贩售影音光碟、软件、TV游戏、电子产品、服饰玩具、家具等等。过去累积了很多电子书与音乐的内容资源，在此资源支撑下，一举推出以Android为平台的平板电脑Kindle Fire，以低价与大量数字内容切入市场。但是随着云计算的普及，亚马逊也在利用其处理海量信息的平衡负载能力，一举推出Web service，现有全世界的企业都在租用亚马逊云服务的服务器、云应用软件、云储存空间等。许多人感到很惊讶，亚马逊不是一个电子商务公司吗，怎么摇身一变，成了云服务公司，还赢过标榜云服务的谷歌呢？当某一项应用一旦抢得先机获得胜利，接下来要做的不是自我限缩，而是让下盘变柔软，弹性改变自己公司的经营定位与资源。
结论
其实太极拳还有一个重要的内在功力叫做吐纳，用意不用力，以意导气。用意，指战略中的精神；不用力，指不用蛮力，使用恰到好处的力量，以保持轻松应变。
我想到金庸小说中，洪七公在教郭靖降龙十八掌中第一掌“亢龙有悔”时有云：“亢龙有悔，掌法的精要不在‘亢’字而在‘悔’字。倘若只求刚猛狠辣，亢奋凌厉，只要有几百斤蛮力，谁都会使了。‘亢龙有悔，盈不可久’，因此有发必须有收。打出去的力道有十分，留在自身的力道却还有二十分。”在急速变化的时代，如何保持弹性，累积下盘实力，以面对未来更多的变化？你累了吗？要反省自己在工作上是否用了太多的蛮力？有时静下心来，凝听内心的声音，反而人生更省力，在战略思考上更能看清楚一些事。
卢希鹏：台湾科技大学管理学院专任特聘教授
战略规划，你觉得应该是“先瞄准，再射击”，还是“先射击，再瞄准”？
赞成先瞄准的人，通常假设目标是固定不动的，而且你看得到它。但是，在急速变化的动态环境中，你能准确地看见未来吗？你有没有发现，二次世界大战前的武器才需要瞄准，近代的武器多半是不需要瞄准的，像是机关枪扫射，没时间瞄准，基本上是散弹打鸟；战斗机上的空对空飞弹，因为你的目标是另一架移动中的战斗机，通常是在射击之后，飞弹再自己追着目标跑；或是像巡弋飞弹或导弹，因为距离太远，肉眼看不到，也是射击后，再用定位系统来引导。当有越来越多的武器系统都是“先射击，再瞄准”的时候，传统企业的“先瞄准”战略思维，是否将受到挑战？
此文中，我提出了“先射击，后瞄准”的战略观，因为急速变化的动态环境，是一个混沌或是复杂系统，而管理混沌系统无法准确预测。过去教科书中强调的核心能力，是一种机械论，在急速变化的动态竞争环境中，往往成为企业转型僵化的主因；在“互联网+”的世界里，世界是连结的，常有意外的发现，是一种混沌论。此文中，我将提出“太极拳战略”思维，主张要调和机械论与混沌论，来面对急速变化的动态环境中的竞争。
机械论：当核心能力成为僵化的原因
赞成未来可以预测并瞄准的人，相信世界像机器一般，是可以准确地预测的。因为能够准确地预测，所以机械论的企业强调花时间建立核心能力以面对未来的挑战。不过，在快速变动的时代，现在的核心能力，是否会成为未来组织转型僵化的原因呢？
过去二十年，我们主张企业必须培养核心能力，因为有能力的企业，才有竞争优势。但是，在“互联网+”时代，有许多互动与不连续的快速变革。“不连续”指的是过去核心能力可能用不上了，“快速”则意味着很快就会用不上了。所以，核心能力就成为核心僵化的最主要原因。
举例来说，柯达的核心能力在胶卷，成了转型数字相机僵化的主因；微软的核心能力在桌面软件，也僵化得很难转型到网络化服务；雅虎的核心能力是媒体入口，转型搜索就不如原生的谷歌；之后，谷歌奋力转型社交媒体，又不如原生的脸书；脸书在通讯社群上又不如微信。
既然存在许多快速的不连续变化，迈克尔·波特的竞争战略理论，花了太多的时间在瞄准上（分析现在产业与价值链），往往瞄准后，产业已经进入下一波。这个道理很简单，现在投入手机市场，根本不太需要对现有市场做五力分析，因为分析完后，市场又不一样了。如果知道下一波是可穿戴型智能手机、电子支付、设备驱动服务（O2O）……此时此刻，应该开始研发下一波产品，才有出线的机会。专注于现有产业的分析，是先瞄准的战略。要先射击，创造出我们的先见之明，或是依照浮现的目标，调整我们的行动。
我认为在变动的时代下，企业必须在既有产品登峰造极之际，比竞争对手先一步推出下一波的产品，方能取得长期竞争优势。但凡有生命的就会有生命周期，一个创新产品达到巅峰，不要得意，因为接踵而来的就是产业的蜕变，此时反而要思考如何借由颠峰的资源与能力，领导产业走向下一个趋势。早期微软DOS达到颠峰后，成功地将产业导入视窗软件。阿里巴巴也在电子商务的巅峰，走向金融服务与智慧商务的新事业。生命周期是商业的规则，在巅峰时你不出来带领大家蜕变，就会被别人所取代。
当核心能力成为核心僵化的主要原因時，让我想起金庸小说中的葵花宝典“欲练神功，挥刀自宫”的字句，也就是面对快速变化的环境，主流企业要定速地砍断自己的产品，好引领大家进入下一代的创新。
在著名管理学家凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）的理论中有类似的看法，企业可以采取“事件步法”与“定速步法”来面对变革。事件步法指的是，当某事件发生了（如企业面临的问题、竞争者采取了举动等等），才进行改变的行动。定速步法则是依据一个规律的时间表，主动提出新产品或新服务。比如早期的英特尔与微软，以及现在的iPhone，都是时间到了就推出下一代的产品。
从过去的案例中，我们看到葵花宝典的精义在于：首先，一旦企业取得了主流的地位，就要设法将产品转换成“产业标准”，排除其他竞争者，进而锁定消费者，达到“垄断”的目的。一旦产品登入主流派，就能成为“东方不败”？那可不一定，如果一个主流派的产品不懂得定速步法，它的优势是不容易持久的。其次，当竞争者疲于奔命于现有产品之际，要定速推出下一代产品，才能将竞争对手远远抛在后面。
不过练葵花宝典要小心走火入魔。我记得曾经有一个笑话是这样的：某侠客在练葵花宝典的时候，翻到第一卷，说要挥刀自宫，于是“唰”的一声，当场痛到昏了过去。第二天醒来，翻到第二卷，上面写道“若不自宫，也可成功”，于是“啊”的一声，当场又难过得昏了过去。第三天醒来，翻到第三卷，上面写到“即使自宫，未必成功”，于是又昏了过去。企业自我毁灭而寻求创新时，要特别小心，必须要看完后面几卷专栏，再做决定。
许多孤注一掷采取创新战略的企业，最后成了先烈，因为大多数的先见之明，后来证实都不是。未来不是分析出来的，而是生长出来的，社会是一个彼此连结的复杂系统。
“互联网+”的意外发现
混沌论主张这个世界是活的，会有许多突然出现（突现）的未来，因为“互联网+”的世界是连结的，在连结的世界中，会有许多意外的发现。
你知道，世界上最大的一本书是什么书？我认为是“维基百科”。这本书为什么最大？因为它没有目录。但凡有目录的书，就会受限于目录的架构。书的架构是一种由作者定义出的内容主题与逻辑，人们要花时间把整本书看完，才能了解作者的逻辑。所以，有目录的书写不大，写大就看不懂了。维基百科则不一样，是由一篇篇的小内容超连结（hyperlinked）起来的，文章连结的逻辑是由读者而非作者决定的，所以这本书虽然大，但是每个人看书的逻辑都是顺着自己的逻辑（浏览路径）在看，这是一种“个人化”（personalization），而非定制化（customization）。因为没有目录，这本书将会无穷无尽地连结出去，有着许多意外的发现。 天底下最大的市场在哪里？我认为，天下最大的市场是“社会网络”（social networking），因为这个网络社会没有区隔（segmentation）。但凡有区隔的市场，都会自我设限。市场区隔的假设是，市场消费者间的关系是静态的，但在社会网络中，人们无时无刻不在彼此影响着。举例来说，有研究发现，在社会网络中的“胖子是会传染的”，也就是如果你的朋友圈中存在胖子，你成为胖子的机率就会变大，因为朋友间的影响，你会渐渐接受胖是一件可爱的事，同时生活饮食习惯也会彼此影响。同样的道理，如果你的朋友都在买房，你买房的机率就会提高。你周围的朋友都美容，你去美容的机会也会提高。未来不再是市场区隔，而是一种彼此连结的社会网络。我在杂志上看到一个英国的青少年，利用一个晚上的时间，用电子合成音乐制作出十几种放屁的声音，如乾屁、湿屁、响屁、闷屁等，放在App Store上以0.99美元贩售，因为正值圣诞假期，没想到一个月卖出一万多套。过去，要把软件卖到全世界，需要建构全球的市场渠道；现在，一个英国的青少年，只要透过App Store，利用苹果所建立好的社群网络，轻易就能接触这块最大的全球市场。
最后，我再问，世界上最大的产品是什么？我认为，是互联网所连结的服务。现在的产品，只要连上网，就成为这个最大产品的一部分。举例来说，数码相机、导航、电子字典、游戏机、电视机、音响、电话、印表机、电子书……原本都属于不同的产品与产业，因为都数字化与网路化了，最后都成为智能手机的一部分了。未来，云端服务、物联网、智慧生活的普及，将会让所有的装置（书包、医疗、娱乐、保全、家电、购物……）都成为一个产品。现在的重点不是你卖什么，而是你如何与他人连结。举例来说，有人在做网络体重器，也就是在你洗澡前，量了体重以后，你的体重资料就自动上了云端，你随时可以上网查看你的体重变化趋势。当血压计也上网后，你每天量的血压也就上了云端，可以做云端医疗管理。不久的将来，所有的东西都会连上网络，严格讲起来，都成为一个联网商品了。
在德鲁克晚年时，有记者访问这位管理学之父，请教他终其一生研究管理，对管理有什么看法？德鲁克回答说，管理就像玩“乐高积木”，企业必须要与其他企业组合出最终的产品。如果配合连结策略来看，就是为未来企业的战略思考，不只是考虑自己的产品规格，也要考虑到别人的连结规格。不只要考虑到自己的获利，也要考虑到别人的获利。因为演化，不只发生在单一的物种，而是一种协同演化。企业开始要学习与竞争者一起拼图，与互补者拼图，甚至是与客户及供应商一同拼图，未来商品会怎样，往往不是由企业决定的，而是看你遇到什么样的“乐高积木”。也因此，过去的创意是在企业内部发生，而“互联网+”时代下的创意，往往来自于开放式创新（open innovation），或来自于执行行动中所发现的创新机会（CreAction）。
世界是混沌的，所以需要simple rule
德国物理学家哈肯（H. Haken）曾经将系统分为两种：一种是靠外部指令形成的他组织，如电子宠物、企业组织、机械构造；另外一种是以生命或成员互动构成的自组织，如我家的狗、细胞、股票市场、Web 2.0、社群组织。前者是一种机械论，后者则是一种混沌论。
“控制”这个观念来自于机械论。举例来说，我可以控制我的电子宠物，但是我无法控制我家的狗，如果是一群狗，行径更是难以控制。电子宠物是依照设计者的逻輯在行动，而我家的狗却是有心智的，并易受环境些微变化的影响，导致行为难以预测。
自组织是由人组成的，人是有生命的，会自己启动、修复与成长。所以，在“互联网+”的世界中，互连生命的经营，就比产品功能的控制重要。功能，指的是计划、执行、考核，是一种瞄准后射击的控制，而生命的经营，却是一种射击后不断瞄准的互动规则。
在复杂理论中，我特别喜欢复杂适应系统（complex adaptive system）。复杂系统中存在许多互相关连的组成份子（agents），彼此依循简练规则（simple rules）随机地互动着（ random interaction）。这些大量的互动会“突现或浮现”（emergent）出多种形态（patterns）。复杂适应系统有几项特点：
突现。未来不是计划好的，是突然出现的。在变动的时代，许多时候观察市场比市场计划更为重要。股票市场因投资者间互动所产生的贪婪与惧怕，突现许多股票走势形态；在生物界，白蚁间的互动，在没有设计师的指导下，建立复杂的蚁丘，也是一种突现。
对初始条件非常敏感。初始现象（Initial Condition）的些微变化，也会因为一连串连锁的突现，而产生巨大的影响。耳熟能详的例子是气象学家爱德华·洛伦兹（Edward Lorenz）提出的蝴蝶效应。同样的，我们也很难对组织、经济、互联网作长期的预测。此外，企业必须注意许多细节，一个微小（不起眼）变化，像是美国的次贷决策，竟然引发极大的全球经济风暴。
自我相似性与分形（fractal）。许多表面看似复杂的现象，其实背后有着简练的规则与自我相似性（形态），而且不断地重复发生。人类社会的自我相似也会来自于模仿或物以类聚。亚当·斯密在《国富论》中强调有一只看不见的手，导引无数自私的制造商与消费者，维持供与需间的平衡，原来自私也是一种分形。互联网分享也是种分形，突现出分享经济的新商业形态。
自我组织系统。环境的改变会影响成员间互动模式，而互动模式的改变也意味着环境的改变，因为成员本身就是环境的一部份。这种相互演化（co-evolution）适应过程是没有稳定状态的。此外，系统是开放的，随时会有新的利基、新的参与者与新的合作竞争关系，所以系统永远处在自我组织的过程中。网络、企业与产业都是有生命的，会演化成什么样子，是由环境（成员间的互动）决定的，而不是企业主。企业主可以借由建立互动规则（simple rule）来改变企业，而不只是下达命令。 注意混沌边缘（the edge of chaos）。复杂系统是简练规则与随机性的组合，当一个复杂系统移动而超出混沌边缘时，就会超出界线而发展出不同的系统。此时跨领域的碰撞，常是创新的开始。
组织是由人组成的，组织不是机器。机器不会自己启动，但是人会。机器不会成长与自我修护，但是人会。机器的特性与功能是设计者给的，但是人会发展出自己的独特性，所以企业主与其控制组织，不如设立简练的规则，尊重企业自我适应的机制。
简言之，活的世界构成了复杂系统，而管理复杂系统，我们需要简练的规则。这也就是艾森哈特所主张的，要用简练的规则来管理复杂的世界。下面，我会提出“先射击，后瞄准”的太极拳策略，并探究太极拳搏击的简练规则。
太极拳战略
机械论认为，凡事经过计划、执行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一种“先瞄准，后射击”的战略观。混沌论认为，这个世界是活的，未来不是控制出来的，而是一种与人互动后的突现，持一种“先射击，后瞄准”的战略观。到底是机械论比较对，还是混沌论比较正确呢？
我跟學生说，如果地上有两张钞票，一张一百元，一张十元，你会捡哪一张？我会两张都捡。因为单选题只会出现在学校的考卷中，自从离开了校园，这个世界就只有复选题与申论题了。我们是“高级”知识分子，不接受单一的答案，那么要如何调和这两种世界观呢？这让我想到我们老祖宗的太极，于是就去拜访了太极拳的高手，请教他们太极拳的搏击战略的简练规则是什么？结果得到了两个结论。
太极拳战略原则一：攻击的力道，来自下盘的坚硬；化解的力道，却在上盘的柔软弹性
太极拳的师父告诉我，当太极拳的上半身保持柔软时，下半身一定是坚硬的，因为此时搏斗的攻击力道来自于下盘。太极拳者一旦往前跨一步，是不轻易退缩的。这有什么启示呢？企业必须要先认清什么是你柔软的上身，以及强硬的下盘。因为，攻击的力道，来自下盘的硬；化解的力道，却在上盘的软。
柔软的上盘可以类比成企业的创新产品。在电子商务的创新年代，计划赶不上变化，所以企业要保持弹性来面对改变。当企业看不到未来趋势，往往射击后需要随着生态成员互动，不断调整瞄准目标。企业不断推出新的创新，成功了，就是商品；失败了，就算是市场调查。
下盘是一种有计划的资源积累，是进攻力道的来源。弹性地开发创新应用的目的不在应用本身，而在这些创新应用能为企业累积什么资源，作为未来攻击的力道。因为大多数的创新都不会成功，但是都要积累一些资源。应用保持弹性，资源保持坚持，弹性与坚持，就是太极讲求的阴阳调和。
以阿里巴巴集团为例。阿里巴巴成立于1999年，上盘的应用创新随着环境的变化，不断保持弹性，成功失败都不是重点，重点在于累积了什么资源？在过去十多年间，阿里巴巴集团相继经历了推出口碑网、阿里软件，香港挂牌，私有化，成立阿里妈妈、阿里金融、阿里研究院，推出淘宝网、一淘、天猫、支付宝、阿里云……这些都是化解敌人攻击力量的上盘弹性，这些创新的成功与失败不是重点，重点是累积了阿里巴巴能够立于不败之地的下盘资源，比如许多的账户数据，得账户者得天下，这些账户所构成的大数据与支付宝金融服务，才是未来进攻力量的根基。
太极拳战略原则二：阴阳调和，一旦上盘变硬，下盘就要柔软
太极拳讲求阴阳，上盘柔，下盘就刚；上盘一旦逮到机会变硬，下盘就要保持弹性变柔软，太极不会上下盘同时变刚硬，也不能同时都变柔软。也就是一旦上盘的应用获得大胜，就要改变下盘的资源来适应。
以亚马逊为例。亚马逊成立于1995年，原本只是贩卖书籍的网络书店，后来在应用保持弹性，也开始贩售影音光碟、软件、TV游戏、电子产品、服饰玩具、家具等等。过去累积了很多电子书与音乐的内容资源，在此资源支撑下，一举推出以Android为平台的平板电脑Kindle Fire，以低价与大量数字内容切入市场。但是随着云计算的普及，亚马逊也在利用其处理海量信息的平衡负载能力，一举推出Web service，现有全世界的企业都在租用亚马逊云服务的服务器、云应用软件、云储存空间等。许多人感到很惊讶，亚马逊不是一个电子商务公司吗，怎么摇身一变，成了云服务公司，还赢过标榜云服务的谷歌呢？当某一项应用一旦抢得先机获得胜利，接下来要做的不是自我限缩，而是让下盘变柔软，弹性改变自己公司的经营定位与资源。
结论
其实太极拳还有一个重要的内在功力叫做吐纳，用意不用力，以意导气。用意，指战略中的精神；不用力，指不用蛮力，使用恰到好处的力量，以保持轻松应变。
我想到金庸小说中，洪七公在教郭靖降龙十八掌中第一掌“亢龙有悔”时有云：“亢龙有悔，掌法的精要不在‘亢’字而在‘悔’字。倘若只求刚猛狠辣，亢奋凌厉，只要有几百斤蛮力，谁都会使了。‘亢龙有悔，盈不可久’，因此有发必须有收。打出去的力道有十分，留在自身的力道却还有二十分。”在急速变化的时代，如何保持弹性，累积下盘实力，以面对未来更多的变化？你累了吗？要反省自己在工作上是否用了太多的蛮力？有时静下心来，凝听内心的声音，反而人生更省力，在战略思考上更能看清楚一些事。
卢希鹏：台湾科技大学管理学院专任特聘教授