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文化是人类社会特有的现象，是人类社会的物质财富和精神财富的总和。文化也可以称之为社会团体共同的思维特征，因此，文化对于人类的影响是显而易见的，不同的个体能够藉着文化消除隔阂，促成合作，同时文化也可以为人们的行动提供方向和可供选择的方式，这是文化对人的整合和导向作用，除此之外，文化是人们通过比较和选择认为是合理并被普遍接受的东西，某种文化的形成，就意味着某种价值观和行为规范的被认可和被遵从，这也就意味着某种规范的形成，所以文化拥有建立和维持秩序的非强制性影响能力。
每一个领域和团体都有自己的文化。近年来，在核安全领域越来越提倡核安全文化，尤其当世界核电史上两次最大的核事故（1979年美国三里岛核电站事故和1986年前苏联切尔诺贝利核电站事故）发生后，人们逐渐认识到核安全文化的重要性以及在核安全领域推行核安全文化的必要性。
要给核安全文化下一个明确的定义是很困难的。基于上述对文化的定义，核安全文化可以理解为存在于涉核单位和个人中的种种特性和态度的总和，它具有非强制性的影响力。核安全文化的核心要素是“人”，而安全事故的直接原因是人的不安全行为和物的不安全状态，其中人的不安全行为又是绝大多数事故的主要原因。在企业中建立正确的核安全文化的目的是从事故的根源入手，解决人因问题。
IAEA在《发展核活动中的核安全文化》中指出了组织核安全文化建设的三个发展阶段：即初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段的核安全文化是基于法律法规的规定和要求，把核安全仅仅等同为遵守和达到相关法律法规的要求，很显然这是一种被动的、置于管理压力之下的核安全工作。在中级阶段，核安全文化不再单依靠来自外部监管的要求，企业会主动地将核安全绩效作为要实现的重要目标指标。但此阶段，只是把技术和规程作为解决问题的方法，雖然也认识到员工行为的重要性，但还没有把员工的行为问题列入为重点问题。在这个阶段，企业能够主动地达到较好的核安全绩效，但员工的积极性和主观能动性还没有得到较好的发挥，因此在达到一定的核安全绩效后会出现停滞不前的现象。在高级阶段，企业能够自觉且不间断地加以改善核安全绩效，企业在实现核安全目标的过程中，充分认识到员工的行为对安全影响的重要性，把员工的行为问题列为重要的管理重点。同时企业不断采取措施，主动改进员工的行为，提高员工的核安全文化素养，并以此来不断地提高单位的安全绩效，这也是推行核安全文化最终要达到的目的。
核安全文化建设要求人人参与，其推行的对象是全体员工，因此对各级人员的响应均有要求，企业人员主要分为员工个人、管理层、决策层三类。
（1）员工个人
对于员工个人来说，要有质疑的工作态度、严谨的工作方法和相互交流的工作习惯。员工要避免自满，不断在现有条件和资源的基础上进行创新，能敏感地发现问题，要有风险意识，对于不确定因素及危害要特别加以关注，不能“见怪不怪”。员工还要正确理解开展工作所依据的程序，采用严格的步骤执行程序，切莫放弃程序，走捷径。同时员工要努力保持相互信任与尊重的工作环境，努力使得每个员工都能自由地提出对核安全的意见和建议，而不必担心受到不利的影响，通过良好的沟通交流，吸取彼此的经验教训，防止犯同样的错误。
（2）管理层
对于管理层来说，要有明确的职责分工，使每位员工熟知自己的职责。管生产就要管安全，在安排生产计划时，同时安排安全工作，使安全与生产密切结合起来。另外，建立透明有效的奖励惩罚制度也是必要的，可以有效调动员工的工作热情和积极性，塑造一个公平的工作氛围，使得安全工作可以有条不紊地持续开展下去。
（3）决策层
对决策层领导而言，必须通过自己的具体行动为每个工作人员创造有益于核安全的工作环境，培养重视核安全的工作态度和责任心。决策层对核安全的参与必须是公开的，而且有明确的态度。决策层需要公布安全政策、建立具有可操作性的管理体制、提供人力/物理资源并不断自我完善等方面。决策层作为核安全文化践行的带头人，需要做好榜样，实践核安全文化对决策层的要求。
综上所述，我们发现核安全文化需要人人参与，它是存在于涉核单位和个人中的种种特性和态度的总和，它建立一种超出一切之上的观念，即安全问题要保证得到应有的重视。同时核安全文化既是态度问题，又是体制问题，既和单位有关，又和个人有关，而且还涉及到在处理所有安全问题时所应该具有的正确理解能力和应该采取的正确行动。因此，企业必须创造正确的机制去鼓励正确的态度，而员工个人必须有正确的态度去支持能创造良好安全文化的组织机制。如此看来，安全文化实质上是一种手段，它能使单位和个人都对安全密切关注，它强调人因在保证安全上的主导作用，并以此促进外界条件改善，从而提高整体安全文化水准。同时培育良好的安全文化，特别需要企业决策层的重视，制订安全政策，各级干部起表率作用，严格要求，全体员工积极响应，通力合作，持之以恒，再加上外部影响与帮助，才能逐渐形成。最重要的一点，就是安全文化建设决不能只停留在形式上，而要融会、贯穿在企业的一切活动之中。
在推进核安全文化建设的过程中，会发现员工安全理念（意识）的改变需要时间，也就是企业安全文化的建立不是一朝一夕能够完成的，它需要各级人员长期不懈地努力才能实现的。人的改变总是很难，由被动的管理到主动响应是一个漫长的过程，因此核安全文化建设是一个长期且艰巨的事业，核安全文化建设不单是改变企业外在的规章制度和管理体制，最重要的是核安全文化要改变的对象是人，要使人的理念（意识）产生改变总是很艰难，很显然通过外在的规章制度只能使职工因惧怕被惩罚而被迫遵守，但内心却并不想遵守规章制度，而核安全文化的目标却是改变人的内心，使人主动、自发的愿意遵守企业制定的各项规章制度，而这样的结果，受益者显然是员工本人。一旦达到这种状态，企业核安全文化就真正形成了。
作者简介：
招国栋（1977年5月），男，汉族，安徽天长人，博士研究生，副教授，硕导，研究方向：退役铀尾矿库综合治理与资源化利用。
刘卫东（1985年10月），男，汉族，内蒙古包头人，工程师，研究方向：核设施安全工程
每一个领域和团体都有自己的文化。近年来，在核安全领域越来越提倡核安全文化，尤其当世界核电史上两次最大的核事故（1979年美国三里岛核电站事故和1986年前苏联切尔诺贝利核电站事故）发生后，人们逐渐认识到核安全文化的重要性以及在核安全领域推行核安全文化的必要性。
要给核安全文化下一个明确的定义是很困难的。基于上述对文化的定义，核安全文化可以理解为存在于涉核单位和个人中的种种特性和态度的总和，它具有非强制性的影响力。核安全文化的核心要素是“人”，而安全事故的直接原因是人的不安全行为和物的不安全状态，其中人的不安全行为又是绝大多数事故的主要原因。在企业中建立正确的核安全文化的目的是从事故的根源入手，解决人因问题。
IAEA在《发展核活动中的核安全文化》中指出了组织核安全文化建设的三个发展阶段：即初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段的核安全文化是基于法律法规的规定和要求，把核安全仅仅等同为遵守和达到相关法律法规的要求，很显然这是一种被动的、置于管理压力之下的核安全工作。在中级阶段，核安全文化不再单依靠来自外部监管的要求，企业会主动地将核安全绩效作为要实现的重要目标指标。但此阶段，只是把技术和规程作为解决问题的方法，雖然也认识到员工行为的重要性，但还没有把员工的行为问题列入为重点问题。在这个阶段，企业能够主动地达到较好的核安全绩效，但员工的积极性和主观能动性还没有得到较好的发挥，因此在达到一定的核安全绩效后会出现停滞不前的现象。在高级阶段，企业能够自觉且不间断地加以改善核安全绩效，企业在实现核安全目标的过程中，充分认识到员工的行为对安全影响的重要性，把员工的行为问题列为重要的管理重点。同时企业不断采取措施，主动改进员工的行为，提高员工的核安全文化素养，并以此来不断地提高单位的安全绩效，这也是推行核安全文化最终要达到的目的。
核安全文化建设要求人人参与，其推行的对象是全体员工，因此对各级人员的响应均有要求，企业人员主要分为员工个人、管理层、决策层三类。
（1）员工个人
对于员工个人来说，要有质疑的工作态度、严谨的工作方法和相互交流的工作习惯。员工要避免自满，不断在现有条件和资源的基础上进行创新，能敏感地发现问题，要有风险意识，对于不确定因素及危害要特别加以关注，不能“见怪不怪”。员工还要正确理解开展工作所依据的程序，采用严格的步骤执行程序，切莫放弃程序，走捷径。同时员工要努力保持相互信任与尊重的工作环境，努力使得每个员工都能自由地提出对核安全的意见和建议，而不必担心受到不利的影响，通过良好的沟通交流，吸取彼此的经验教训，防止犯同样的错误。
（2）管理层
对于管理层来说，要有明确的职责分工，使每位员工熟知自己的职责。管生产就要管安全，在安排生产计划时，同时安排安全工作，使安全与生产密切结合起来。另外，建立透明有效的奖励惩罚制度也是必要的，可以有效调动员工的工作热情和积极性，塑造一个公平的工作氛围，使得安全工作可以有条不紊地持续开展下去。
（3）决策层
对决策层领导而言，必须通过自己的具体行动为每个工作人员创造有益于核安全的工作环境，培养重视核安全的工作态度和责任心。决策层对核安全的参与必须是公开的，而且有明确的态度。决策层需要公布安全政策、建立具有可操作性的管理体制、提供人力/物理资源并不断自我完善等方面。决策层作为核安全文化践行的带头人，需要做好榜样，实践核安全文化对决策层的要求。
综上所述，我们发现核安全文化需要人人参与，它是存在于涉核单位和个人中的种种特性和态度的总和，它建立一种超出一切之上的观念，即安全问题要保证得到应有的重视。同时核安全文化既是态度问题，又是体制问题，既和单位有关，又和个人有关，而且还涉及到在处理所有安全问题时所应该具有的正确理解能力和应该采取的正确行动。因此，企业必须创造正确的机制去鼓励正确的态度，而员工个人必须有正确的态度去支持能创造良好安全文化的组织机制。如此看来，安全文化实质上是一种手段，它能使单位和个人都对安全密切关注，它强调人因在保证安全上的主导作用，并以此促进外界条件改善，从而提高整体安全文化水准。同时培育良好的安全文化，特别需要企业决策层的重视，制订安全政策，各级干部起表率作用，严格要求，全体员工积极响应，通力合作，持之以恒，再加上外部影响与帮助，才能逐渐形成。最重要的一点，就是安全文化建设决不能只停留在形式上，而要融会、贯穿在企业的一切活动之中。
在推进核安全文化建设的过程中，会发现员工安全理念（意识）的改变需要时间，也就是企业安全文化的建立不是一朝一夕能够完成的，它需要各级人员长期不懈地努力才能实现的。人的改变总是很难，由被动的管理到主动响应是一个漫长的过程，因此核安全文化建设是一个长期且艰巨的事业，核安全文化建设不单是改变企业外在的规章制度和管理体制，最重要的是核安全文化要改变的对象是人，要使人的理念（意识）产生改变总是很艰难，很显然通过外在的规章制度只能使职工因惧怕被惩罚而被迫遵守，但内心却并不想遵守规章制度，而核安全文化的目标却是改变人的内心，使人主动、自发的愿意遵守企业制定的各项规章制度，而这样的结果，受益者显然是员工本人。一旦达到这种状态，企业核安全文化就真正形成了。
作者简介：
招国栋（1977年5月），男，汉族，安徽天长人，博士研究生，副教授，硕导，研究方向：退役铀尾矿库综合治理与资源化利用。
刘卫东（1985年10月），男，汉族，内蒙古包头人，工程师，研究方向：核设施安全工程