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【摘要】：
本人所在工作单位是一所市级综合性医院，随着医院改革的不断深入，绩效考核在医院管理中的地位与作用日趋重要，但大多数医院在绩效考核方面做的都不是太好，因此，进一步增进对医院绩效考核工作的了解，客观分析并总结医院绩效考核工作存在的问题，已成为医院管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在医院管理实施过程中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。
【关键词】：绩效考核 问题 对策研究；
【正文】：
一、医院在绩效考核管理中存在的主要问题
（一）考核者受主观和客观因素影响较大。因为除了一些能够量化的指标外，其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何。经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。
（二）绩效指标设计及考核方式不科学。
1、绩效指标设计不科学。
第一情况：考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，尤其是在除临床业务类外的管理类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量；
第二种情况：考核指标设计太细，单从指标上来看很科学、很合理，但在执行过程中，往往会出现考核数据难以收集，忽视关键指标的没有价值的考核结果；
第三种情况只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对临床业务类人员考核比较突出，往往只考核科室业务量，而其他指标基本没有考虑。
2、考核方式不科学。考核方式是绩效考核的关键环节．应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。
（三）考核周期设置不合理。第一种情况：周期设置过长。经常是根据年初签订的目标责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升；第二种情况：周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于应付；二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致，而导致统计口径不一。
（四）考核结果得不到很好地运用。绝大多数医院往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已。但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。
二、改善医院绩效考核体系的对策
（一）对考核者进行综合能力测评，通过测评的方可胜任，尤其要对考核者的品德进行测评；要求考核者具有相对独立性，与被考核者没有直接利害关系。
1、考核者要准确定位、适时转换角色。人力资源部在绩效考核中主要充当组织协调者的角色．在进行组织协调工作中特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。
2、采取多种办法．防止考核者在考核工作中主观因素的影响。①防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定．然后再进行第二评价维度的评定：②摆脱对比效应。采用诸如关键事件法之类的技术．全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（二）建立科学的考核指标，运用有效的考核方法。
1、考核指标设计首先要通过深入细致的工作分析。将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
2、选用并实施科学有效的考核方式。在医院的人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：图尺度法、交替排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评分法、目标管理法、平衡计分卡。遇到一个具体的考核项目后，要准确合理的选用绩效考核方法，也可以多种方法结合应用，使考核结果客观、准确和全面。
（三）根据实际工作節点来确定考核周期。
根据实际工作节点来确定考核周期。可以确保统计口径与实际业务节点相一致，既可以节约大量统计工作，又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。我们一般采用平时考核、季度考核和年度考核。平时考核以检查为主，内容包括科室工作计划落实情况，政治学习情况，各钟规章制度执行情况、事故差错、投诉与表彰等。季度考核和年度考核由医院组织，采取民主测评与职能科室及考核小组考评相结合，定性与定量考核相结合。
（四）考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩。
考核结果作为晋级、分配、奖惩的主要依据，应与医院的用人制度，分配制度，干部聘用制度及医院改革紧密挂钩。强调奖罚兑现。考核如果不与分配、任用挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
根据考核结果。按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资．实现岗位绩效工资的动态管理。
岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任，技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。
绩效考核通过对医院员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面了解、评估员工德能绩效和工作绩效。客观地分析当前医院在绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高医院管理水平的必然。同时绩效考核本身就是现代医院管理实践与理论研究相结合的产物，将随着理论的提升和企业发展的变化而变化。科学合理的指标及绩效管理体系，能使员工的行为体现企业战略，利用绩效考核结果，将绩效管理和绩效考核纳入提拔干部的重要参考标准，营造医院内部竞争机制．从而更好地发挥医院人力资源管理的激励、引导作用，促进医院持续健康快速地发展。
参考文献：
1、吴玉芹．金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计．北京：机械工业出版社．2004．
2、亚和，许毛林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社．2004．
3、李剑等．员工考核与绩效管理．企业管理出版社，2002年5月，20-68．
4、武欣．绩效管理实务手册．机械工业出版社，2005，115—158．
本人所在工作单位是一所市级综合性医院，随着医院改革的不断深入，绩效考核在医院管理中的地位与作用日趋重要，但大多数医院在绩效考核方面做的都不是太好，因此，进一步增进对医院绩效考核工作的了解，客观分析并总结医院绩效考核工作存在的问题，已成为医院管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在医院管理实施过程中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。
【关键词】：绩效考核 问题 对策研究；
【正文】：
一、医院在绩效考核管理中存在的主要问题
（一）考核者受主观和客观因素影响较大。因为除了一些能够量化的指标外，其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何。经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。
（二）绩效指标设计及考核方式不科学。
1、绩效指标设计不科学。
第一情况：考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，尤其是在除临床业务类外的管理类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量；
第二种情况：考核指标设计太细，单从指标上来看很科学、很合理，但在执行过程中，往往会出现考核数据难以收集，忽视关键指标的没有价值的考核结果；
第三种情况只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对临床业务类人员考核比较突出，往往只考核科室业务量，而其他指标基本没有考虑。
2、考核方式不科学。考核方式是绩效考核的关键环节．应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。
（三）考核周期设置不合理。第一种情况：周期设置过长。经常是根据年初签订的目标责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升；第二种情况：周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于应付；二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致，而导致统计口径不一。
（四）考核结果得不到很好地运用。绝大多数医院往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已。但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。
二、改善医院绩效考核体系的对策
（一）对考核者进行综合能力测评，通过测评的方可胜任，尤其要对考核者的品德进行测评；要求考核者具有相对独立性，与被考核者没有直接利害关系。
1、考核者要准确定位、适时转换角色。人力资源部在绩效考核中主要充当组织协调者的角色．在进行组织协调工作中特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。
2、采取多种办法．防止考核者在考核工作中主观因素的影响。①防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定．然后再进行第二评价维度的评定：②摆脱对比效应。采用诸如关键事件法之类的技术．全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（二）建立科学的考核指标，运用有效的考核方法。
1、考核指标设计首先要通过深入细致的工作分析。将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
2、选用并实施科学有效的考核方式。在医院的人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：图尺度法、交替排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评分法、目标管理法、平衡计分卡。遇到一个具体的考核项目后，要准确合理的选用绩效考核方法，也可以多种方法结合应用，使考核结果客观、准确和全面。
（三）根据实际工作節点来确定考核周期。
根据实际工作节点来确定考核周期。可以确保统计口径与实际业务节点相一致，既可以节约大量统计工作，又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。我们一般采用平时考核、季度考核和年度考核。平时考核以检查为主，内容包括科室工作计划落实情况，政治学习情况，各钟规章制度执行情况、事故差错、投诉与表彰等。季度考核和年度考核由医院组织，采取民主测评与职能科室及考核小组考评相结合，定性与定量考核相结合。
（四）考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩。
考核结果作为晋级、分配、奖惩的主要依据，应与医院的用人制度，分配制度，干部聘用制度及医院改革紧密挂钩。强调奖罚兑现。考核如果不与分配、任用挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
根据考核结果。按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资．实现岗位绩效工资的动态管理。
岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任，技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。
绩效考核通过对医院员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面了解、评估员工德能绩效和工作绩效。客观地分析当前医院在绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高医院管理水平的必然。同时绩效考核本身就是现代医院管理实践与理论研究相结合的产物，将随着理论的提升和企业发展的变化而变化。科学合理的指标及绩效管理体系，能使员工的行为体现企业战略，利用绩效考核结果，将绩效管理和绩效考核纳入提拔干部的重要参考标准，营造医院内部竞争机制．从而更好地发挥医院人力资源管理的激励、引导作用，促进医院持续健康快速地发展。
参考文献：
1、吴玉芹．金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计．北京：机械工业出版社．2004．
2、亚和，许毛林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社．2004．
3、李剑等．员工考核与绩效管理．企业管理出版社，2002年5月，20-68．
4、武欣．绩效管理实务手册．机械工业出版社，2005，115—158．