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遇到瓶颈后，会展企业究竟该如何实现华丽转身？是上市？是投融资？是并购？合资并购的目的是把生意做大，更是把行业和未来做大，这是一场资本的角逐，更是一场权利的游戏。
无论如何，企业在资本潮流之下应备加谨慎，无论是融资以求创新发展还是保命求生存，都是在经历整合和蜕变的过程，并购后坚持话语权，在引进资金的同时引进先进的管理理念和经营理念，让展会本身得到从内而外的提升。
吴振：近年来，外资机构收购动作频频，这对中国民营企業而言，一定是利大于弊吗？
张燕杰：我认为这主要由企业的诉求和目标决定，企业合作的目标是什么？单纯从项目来看，大多情况下是利大于弊。民营企业在被并购前，在过去都经历了非常艰难的打拼的过程，之后就遇到了瓶颈，为了打破这种瓶颈，于是，它想寻求一个好的合作伙伴。这种靠自身的增长遇到瓶颈的情况，企业是一定会寻求某种合作的。
大型的外资公司是有优势的，首先是资本优势，其次是它们拥有全球的资源和视野，跟它们合作可以把这个项目带到更高的境地。不过需要强调的是，即便最后成为了合资公司，在大家眼里，它都是企业本身或者说民营的企业家打造起来的，这个标签永远不会失去，所以它们永远都会值得尊重。所以我觉得在它们某种阶段寻求这样的合作，实际上是一个好的方向。
张明：“收购”本身是一件好事情，有价值才会被收购，但在中国很多人认为收购后这个企业或品牌没有了，其实不是这样，收购意味着你的价值被社会更大的认可，当然你也可以慢慢地独立走上市这条路。但无论是民营收购民营、还是外资收购民营，或者说民营收购外资，这都是一个很正常的业态。对于上市公司，我们会要求他们财报合并，所以控股可能作为我们一个先决的必要条件。在控股过程中，也不一定是百分之百收购，我们会给原来企业家和原来的品牌留有足够的份额，在这个过程中双方是共同成长，所以回到主持人的问题，我认为应该正面影响多一些。
周建良：放眼看中国展览业的投资并购情况，去年在中国完成了将近14个行业之间的投资和并购，在这样一个转型的经济和成长的经济过程中，合作双方是希望可以跟你去共享未来的一个成长。如果没有这样的理念的话，作为一个国际公司你也很难在中国进行投资并购。大家都知道市场有很大的空间，大家都希望能够分享未来的成长，这就是中国的并购形式。
现在很多中国的展会主办方在某一细分领域，尤其当它们有强大资源的时候，就非常需要有一个国际合作伙伴能带它们走出国门。这也是它所服务的这些行业的很多展商企业的需求。特别是现在中国经济转型到“品牌概念”的时候，它们更需要走进有着国际化视野的展览。作为展会主办方在服务于整个产业发展的时候，它们需要寻有能力的国际伙伴合作，帮住它们的展商和所在的行业走向国际化，这是市场开拓非常重要的一步。
其实中国也有很多企业发展至今已经脱离单一的展览主办方和展览集团的身份，它们往往很聪明地把公司旗下的一个展会，跟国际公司进行合作，通过合作，它会更多地去学习国际展览公司的经营理念、管理方式以及运用好的工具，从而再去反哺他在本地市场其他展会的发展，这样一来受益是非常大的，回顾中国投资者过去十几年的合资并购经历的话，有非常多的类似的成功案例。
吴振：关于合资并购，业内有三种说法：第一是“棋子说”，即中国企业一旦被外资收购了，就沦为一颗棋子失去发言权；第二是“撞线说”，如很多小型会展公司，有着为数不多的奋斗者，他们都想达到一个“撞线”，被励展或博闻这样的外企收购，但往往没有明确的发展目标，对方要求是什么样就发展什么样；第三是“300倍说”，目前很多中国会展企业已经登录二级市场的创业板，一旦被外资合并，市盈率将超“300倍”。 三位可以任选其一，表达自己的观点。
张燕杰：可能大家非常关心“棋子说”，作为上市公司而言，励展在进行收购通常有一个基本底线要求——要求控股。可能大家认为这样一来被收购的公司已经完全失去话语权了，但这个问题要从公司的另一角度来说，控股有几方面的考虑。
首先是财务要求，因为上市公司要核对报表，这是投资的最起码的原则。其次从管理的角度来说，在一个合资项目的时候，往往会出现很难达成一致，出现僵局的情况，为了让业务得以运行，我们需要有一方能够拍板和一锤定音，所以这样设置的本身是为了解决这个问题。但我相信从进入中国投资的所有的公司，无论是励展还是博闻，虽然大部分情况下是大比例的收购，但是在真正的运营过程中，大家都是非常尊重原有的合作伙伴，因为它们更熟悉这个行业，熟知这个市场，如果当我们进入一个投资项目就把它们全挤出去，那么这个投资本身可能就是失败的，或毫无意义的 。
周建良：我想聊下“300倍市盈率”，一家公司为什么要上市？上市无非是有了一个融资的渠道。为什么现在很多企业希望卖给博闻或者励展，还要求两百倍、三百倍的市盈率挂三板，其实整个中国的新三板情况，很多几乎是没有交易的。很多股票，每一天甚至每一周都是零交易。虽然名义上很好听“我三板挂牌我上市了”，但当公司需要融资的时候，是没有任何机会的，所以表面上看上去得了一个很好的市营率，有两百倍、三百倍，但没有任何流通和交易，这种现象对于股市市场而言也是不健康的。
作为一个在主板上市的公司，上市了之后，为什么每年都会做大量的资本并购，那么这些钱从哪里来，并不是公司真的有那么多现金流放着，而是一旦有好的并购对象和好的目标的时候，二级市场就成为了融资的主要渠道。
张明：我来谈谈第二个现象，我觉得主要是关系到对中国的民营企业或者中国的展览主办方，当它在进行被投资或者被并购的时候，它们的主要的动机和目的是什么。其实中国展览行业经过二三十年发展，的确有很多人在寻求退出机制。无论是出于移民还是自己退休也好，在这种机制下面，的确正如主持人所说的，它们退出就是100%的将项目出售，自己不再参与经营，之后完全按照收购方的思路去运营。
还有一种情况是，有一天突然在某个城市从天而降一个几十万平方米的展馆，原来大家都是各按各自的时间档期举办展会，新展馆起来后，市场格局突然发生变化，它就必须被动地去提升它自己的核心竞争力。然而核心竞争力的培养是需要时间，但为了快速地形成自己本身没有的核心竞争力。这个时候，合作是最快的方法。
当然还有一种情况是突然有一天你的竞争对手和国际方合作了，这势必会造成你和其他竞争者的忧虑。该如何传达给市场一个信息，告诉大家你的展会在未来的方向，这个情况下，无论是市场容量的变化，还是竞争对手的战略改变，这种冲击都非常被动，这时，就需要去通过资本合作进行自我补充。
吴振：再来做一道数学题，合资并购后，有人说是“1+1”可以等于3，但也有人说，“1+1”完成合资并购能等于2就不错了，甚至还不到2，对于您来说对于1+1等于几？
周建良：当你算错的时候1+1等于0，等于-1，都有可能。当你算对的时候，1+1就等于2，甚至还大于2。但事实上并购之后需要有个磨合期，文化磨合也好、沟通磨合也好、管理磨合也好，甚至市场额外产生的别的磨合也好，都会左右着你未来的发展。
张燕杰：无论是是做展览也好，还是投资方也好，双方在沟通的时候一定要找到真正的诉求点，我们为什么要合作，我是不是能帮到你，满足你的诉求。只有双方把目的明确了，这样在后期才能真正达到1+1>2的效果。
张明：其实展览是一个非常明显的带有“规模经济效益”的一个行业。只要有规模经济效益这样的情况，那么整合是一个必然的趋势。“1+1大于2或3”实际上说的是两个概念，一个是“估值”，另一个是“整合”。估值其实就是合作双方各自的效益是可以探讨的。而整合就是怎么把两个公司的文化能够揉合在一起，把两个公司的销售体系、数据库，包括市场等等一系列整合，只有这样才能够实现你原来预期中的收入的规模效益，也就是“1+1大于2”甚至大于“3”的概念。
无论如何，企业在资本潮流之下应备加谨慎，无论是融资以求创新发展还是保命求生存，都是在经历整合和蜕变的过程，并购后坚持话语权，在引进资金的同时引进先进的管理理念和经营理念，让展会本身得到从内而外的提升。
吴振：近年来，外资机构收购动作频频，这对中国民营企業而言，一定是利大于弊吗？
张燕杰：我认为这主要由企业的诉求和目标决定，企业合作的目标是什么？单纯从项目来看，大多情况下是利大于弊。民营企业在被并购前，在过去都经历了非常艰难的打拼的过程，之后就遇到了瓶颈，为了打破这种瓶颈，于是，它想寻求一个好的合作伙伴。这种靠自身的增长遇到瓶颈的情况，企业是一定会寻求某种合作的。
大型的外资公司是有优势的，首先是资本优势，其次是它们拥有全球的资源和视野，跟它们合作可以把这个项目带到更高的境地。不过需要强调的是，即便最后成为了合资公司，在大家眼里，它都是企业本身或者说民营的企业家打造起来的，这个标签永远不会失去，所以它们永远都会值得尊重。所以我觉得在它们某种阶段寻求这样的合作，实际上是一个好的方向。
张明：“收购”本身是一件好事情，有价值才会被收购，但在中国很多人认为收购后这个企业或品牌没有了，其实不是这样，收购意味着你的价值被社会更大的认可，当然你也可以慢慢地独立走上市这条路。但无论是民营收购民营、还是外资收购民营，或者说民营收购外资，这都是一个很正常的业态。对于上市公司，我们会要求他们财报合并，所以控股可能作为我们一个先决的必要条件。在控股过程中，也不一定是百分之百收购，我们会给原来企业家和原来的品牌留有足够的份额，在这个过程中双方是共同成长，所以回到主持人的问题，我认为应该正面影响多一些。
周建良：放眼看中国展览业的投资并购情况，去年在中国完成了将近14个行业之间的投资和并购，在这样一个转型的经济和成长的经济过程中，合作双方是希望可以跟你去共享未来的一个成长。如果没有这样的理念的话，作为一个国际公司你也很难在中国进行投资并购。大家都知道市场有很大的空间，大家都希望能够分享未来的成长，这就是中国的并购形式。
现在很多中国的展会主办方在某一细分领域，尤其当它们有强大资源的时候，就非常需要有一个国际合作伙伴能带它们走出国门。这也是它所服务的这些行业的很多展商企业的需求。特别是现在中国经济转型到“品牌概念”的时候，它们更需要走进有着国际化视野的展览。作为展会主办方在服务于整个产业发展的时候，它们需要寻有能力的国际伙伴合作，帮住它们的展商和所在的行业走向国际化，这是市场开拓非常重要的一步。
其实中国也有很多企业发展至今已经脱离单一的展览主办方和展览集团的身份，它们往往很聪明地把公司旗下的一个展会，跟国际公司进行合作，通过合作，它会更多地去学习国际展览公司的经营理念、管理方式以及运用好的工具，从而再去反哺他在本地市场其他展会的发展，这样一来受益是非常大的，回顾中国投资者过去十几年的合资并购经历的话，有非常多的类似的成功案例。
吴振：关于合资并购，业内有三种说法：第一是“棋子说”，即中国企业一旦被外资收购了，就沦为一颗棋子失去发言权；第二是“撞线说”，如很多小型会展公司，有着为数不多的奋斗者，他们都想达到一个“撞线”，被励展或博闻这样的外企收购，但往往没有明确的发展目标，对方要求是什么样就发展什么样；第三是“300倍说”，目前很多中国会展企业已经登录二级市场的创业板，一旦被外资合并，市盈率将超“300倍”。 三位可以任选其一，表达自己的观点。
张燕杰：可能大家非常关心“棋子说”，作为上市公司而言，励展在进行收购通常有一个基本底线要求——要求控股。可能大家认为这样一来被收购的公司已经完全失去话语权了，但这个问题要从公司的另一角度来说，控股有几方面的考虑。
首先是财务要求，因为上市公司要核对报表，这是投资的最起码的原则。其次从管理的角度来说，在一个合资项目的时候，往往会出现很难达成一致，出现僵局的情况，为了让业务得以运行，我们需要有一方能够拍板和一锤定音，所以这样设置的本身是为了解决这个问题。但我相信从进入中国投资的所有的公司，无论是励展还是博闻，虽然大部分情况下是大比例的收购，但是在真正的运营过程中，大家都是非常尊重原有的合作伙伴，因为它们更熟悉这个行业，熟知这个市场，如果当我们进入一个投资项目就把它们全挤出去，那么这个投资本身可能就是失败的，或毫无意义的 。
周建良：我想聊下“300倍市盈率”，一家公司为什么要上市？上市无非是有了一个融资的渠道。为什么现在很多企业希望卖给博闻或者励展，还要求两百倍、三百倍的市盈率挂三板，其实整个中国的新三板情况，很多几乎是没有交易的。很多股票，每一天甚至每一周都是零交易。虽然名义上很好听“我三板挂牌我上市了”，但当公司需要融资的时候，是没有任何机会的，所以表面上看上去得了一个很好的市营率，有两百倍、三百倍，但没有任何流通和交易，这种现象对于股市市场而言也是不健康的。
作为一个在主板上市的公司，上市了之后，为什么每年都会做大量的资本并购，那么这些钱从哪里来，并不是公司真的有那么多现金流放着，而是一旦有好的并购对象和好的目标的时候，二级市场就成为了融资的主要渠道。
张明：我来谈谈第二个现象，我觉得主要是关系到对中国的民营企业或者中国的展览主办方，当它在进行被投资或者被并购的时候，它们的主要的动机和目的是什么。其实中国展览行业经过二三十年发展，的确有很多人在寻求退出机制。无论是出于移民还是自己退休也好，在这种机制下面，的确正如主持人所说的，它们退出就是100%的将项目出售，自己不再参与经营，之后完全按照收购方的思路去运营。
还有一种情况是，有一天突然在某个城市从天而降一个几十万平方米的展馆，原来大家都是各按各自的时间档期举办展会，新展馆起来后，市场格局突然发生变化，它就必须被动地去提升它自己的核心竞争力。然而核心竞争力的培养是需要时间，但为了快速地形成自己本身没有的核心竞争力。这个时候，合作是最快的方法。
当然还有一种情况是突然有一天你的竞争对手和国际方合作了，这势必会造成你和其他竞争者的忧虑。该如何传达给市场一个信息，告诉大家你的展会在未来的方向，这个情况下，无论是市场容量的变化，还是竞争对手的战略改变，这种冲击都非常被动，这时，就需要去通过资本合作进行自我补充。
吴振：再来做一道数学题，合资并购后，有人说是“1+1”可以等于3，但也有人说，“1+1”完成合资并购能等于2就不错了，甚至还不到2，对于您来说对于1+1等于几？
周建良：当你算错的时候1+1等于0，等于-1，都有可能。当你算对的时候，1+1就等于2，甚至还大于2。但事实上并购之后需要有个磨合期，文化磨合也好、沟通磨合也好、管理磨合也好，甚至市场额外产生的别的磨合也好，都会左右着你未来的发展。
张燕杰：无论是是做展览也好，还是投资方也好，双方在沟通的时候一定要找到真正的诉求点，我们为什么要合作，我是不是能帮到你，满足你的诉求。只有双方把目的明确了，这样在后期才能真正达到1+1>2的效果。
张明：其实展览是一个非常明显的带有“规模经济效益”的一个行业。只要有规模经济效益这样的情况，那么整合是一个必然的趋势。“1+1大于2或3”实际上说的是两个概念，一个是“估值”，另一个是“整合”。估值其实就是合作双方各自的效益是可以探讨的。而整合就是怎么把两个公司的文化能够揉合在一起，把两个公司的销售体系、数据库，包括市场等等一系列整合，只有这样才能够实现你原来预期中的收入的规模效益，也就是“1+1大于2”甚至大于“3”的概念。