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【摘要】 建议企业集团应当采用资金集中管理模式,并提出了加强资金集中管理的若干思路。
【关键词】 企业集团;资金集中管理;现金池
与单一的企业组织形式相比,企业集团具有有效聚合与配置资源、节约交易费用、提高资本运营效率、规范企业经营行为等诸多优势。随着企业集团规模的不断扩大,其经营方式与管理体制之间的矛盾也越来越突出。选择适当的财务管理模式,尤其是资金管理模式,是实现企业集团整体战略目标的关键。
一、企业集团资金管理存在的问题
(1)资金分散,效率低下。目前,企业集团资金集中管理的要求与下属企业资金分散占用的矛盾比较突出。各下属企业多头开户的现象比较普遍,资金大量沉淀。集团内部资金配置不平衡,存在大量的贷款,形成“存、贷两高”的现象。(2)资金监控不力,资产流失严重。由于缺乏必要的财务约束机制和有效的资金监控手段,集团公司对下属企业的资金质量及其运行状况监管能力不足,存在严重的资金体外循环和资金管理失控等现象,违规拆借资金、违规担保,造成不应有的连带经济责任和法律责任等。
二、企业集团资金集中管理原则
1.财权集中、事权分散
(1)集中财权,降低融资成本。企业集团因其规模大、实力强、声誉好,融资能力强,由企业集团集中融资,能够降低融资成本。资金筹集和对外投资权应由母公司统一掌握。例如下属企业如果需要向银行贷款,则应由集团总部办理贷款总额,各下属企业分别办理货款手续,并自行支付利息。为了保证对外投资效益,分散和降低投资风险,下属企业对外投资,应当由集团总部实行限额管理,超过限额的投资,其决策权应当归属集团总部。
(2)集中财权,减少资金存量。财务风险来自于现金流量的不平衡,为了降低风险,通常需要增加现金储备。企业集团成员企业众多,资金的需求、余缺也各不相同,由于资金储备而沉淀的资金量增加了资金存量。企业集团有必要对内部各单位资金统一管理,以等价有偿的原则,以还本付息的方式对各下属企业资金流量进行强制平衡。资金的集中化管理,可以调节资金余缺,平滑现金流量,降低集团内部现金存量,减少银行贷款总量,有助于解决“存贷两高”问题,从而提高企业集团资金的使用效率,降低资金成本,提高集团整体经济效益。
(3)分散事权,发挥子公司经营优势。相对集团公司而言,集团所属企业负责人,身处生产经营一线,能够及时了解市场信息,具有生产经营方面的信息优势和管理优势。企业集团所属企业负责人应当拥有本企业生产经营管理自主权,有权组织实施本企业年度经营计划,组织生产和销售,研究和考虑市场周围环境,应对突发事件等。
2.大额资金集中、小额资金分散。为了降低资金风险,提高资金使用效益,根据重要性原则,对于大额资金使用,应当严格监管,由集团总部统一审批,并严格执行。但是,资金集中管理并不等于集权制,它事实上是集权制与分权制相结合的一种授权管理制度。为了调动成员企业财务管理的积极性和主动性,企业集团在集中预算的审定、筹资、融资权,投资权,担保权,固定资产购置权等的同时,适当分散费用开支审批权,对于涉及日常财务活动的一般性管理权限,如一般性资产的资产处置和费用支出,可以放权给子公司。
三、企业集团资金集中管理模式
企业集团的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化,企业集团资金管理应重点突出“预算管理+流程规范+实时监控”相结合的集中管理手段,打破集团内部各成员单位各自为政、分散式的资金管理模式,强化集团总部对资金运行的控制力度,在整个集团内向“信息集中、管理集中、资金集中”方向发展。
1.实施全面预算管理。传统的资金管理方法,由于预算管理水平低下,常常出现“一统即死,一放就乱”的现象。统一的财务预算是企业集团资金集中管理模式的前提之一。在企业集团内部实行全面预算管理,既能够加强资金监控,提高财务管理的效率和效果,又能够协调母子公司利益关系,优化资金然集团范围内的合理配置,全面提高公司整体资金使用效益,从而有助于实现集团的整体战略目标。实行全面预算管理,需要做好以几方面的工作:(1)树立正确的全面财务预算的管理理念。为了保证预算的科学性和合理性,企业应当树立起全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动,层层分解;“全额”是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算;“全程”是指财务预算管理流程的全程化,将企业一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系。(2)设置预算管理机构。为了作好全面预算管理工作,企业集团有必要在董事会下设预算管理委员会,负责制订全面预算管理制度,包括全面预算说明、全面预算编制指南、全面预算审核原则,统一组织预算的编制、审定和组织实施及调整。(3)采取科学的预算编制程序。为了体现全面预算指标的公平性、透明性和科学性,增强各下属企业对集团财务的信任感,消除集团财务管理的“神秘性”,减少预算执行中的阻力,全面预算的编制适宜采用“上下结合”的方式。首先,由企业集团根据整个集团的发展战略提出预算目标,并将其进行分解下达给各下属企业;然后,各下属企业结合自身情况编制各自的预算草案;最后,由预算管理委员会对各下属企业的预算草案进行汇总和审核,并召集各下属企业的经营者进行预算的协调与调整,由预算管理委员会审批通过。
2.制定资金集中管理流程。如果从着眼于获取全面而具体的账户信息,实现对全球范围内资金的有效监控,并且加强汇率风险等的控制来看,“现金池”无疑是目前企业集团实现资金集中管理比较理想的手段。“现金池”是以总公司的名义设立的一个母账户,通过下属企业向总部委托贷款的方式,由总部每日定时统一上收各下属企业账户资金头寸,将下属企业资金上划到母账户,进行统一管理。日间,若下属企业对外付款时账户余额不足,下属企业可以透支的方式自主对外付款;日终,集团总部与银行统一清算,以现金池资金或授信项下融资补足各下属企业透支金额。根据事先约定,在固定期间内结算委托贷款利息,并通过银行进行利息划拨。“现金池”由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务,为各下属企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。通过资金的投放和回笼,“现金池”使得集团公司能够及时了解所属企业资金的运营情况,有效地控制资金收支,及时掌握各下属企业的资金状况,以合理调配企业财力,能够强化资金集中管理职能。同时,现金池能够提高集团内部资金结算效率,降低结算资金的不合理占用,降低资金成本。
3.加强财务监控,落实资金集中控制权。资金集中管理,客观上会挫伤各下属企业积极性,进而引发其“叛逆”行为,比如私设“小金库”,虚报经费预算等。为了保证集权财务管理体制取得预期效果,还必须实现对成员企业财务活动的有效监控。(1)委派财务总监。为了加强对各下属企业财务活动和资金运动的财务监控,集团公司应当向各下属企业委派财务总监,财务总监的人事关系及工资关系都要由集团负责管理,尽量避免与下属企业的利益关系。(2)统一财务制度。为了落实资金集中管理,企业集团还应当统一财务制度,包括统一财务机构设置权、财务经理的任免权、财务制度的制定权、收益分配权等,并在全集团范围内统一旅行。集团所属下属各企业对集团统一的财务制度只有执行权而没有制定权和解释权。(3)集中财务机构设置权。为了保证政令畅通,集团所属各单位财务机构设置必须报集团总部批准,集团总部及所属单位的所有财务人员必须由总部统一招聘,财务负责或财务主管人员必须由总部直接委派。
参考文献
[1]何召滨.企业集团资金集中实现形式及管理模式探讨.中国总会计师.2010(2)
[2]罗爱华.集权制下的企业集团财务管理探析.湖南财经高等专科学校学报.2010(2)
【关键词】 企业集团;资金集中管理;现金池
与单一的企业组织形式相比,企业集团具有有效聚合与配置资源、节约交易费用、提高资本运营效率、规范企业经营行为等诸多优势。随着企业集团规模的不断扩大,其经营方式与管理体制之间的矛盾也越来越突出。选择适当的财务管理模式,尤其是资金管理模式,是实现企业集团整体战略目标的关键。
一、企业集团资金管理存在的问题
(1)资金分散,效率低下。目前,企业集团资金集中管理的要求与下属企业资金分散占用的矛盾比较突出。各下属企业多头开户的现象比较普遍,资金大量沉淀。集团内部资金配置不平衡,存在大量的贷款,形成“存、贷两高”的现象。(2)资金监控不力,资产流失严重。由于缺乏必要的财务约束机制和有效的资金监控手段,集团公司对下属企业的资金质量及其运行状况监管能力不足,存在严重的资金体外循环和资金管理失控等现象,违规拆借资金、违规担保,造成不应有的连带经济责任和法律责任等。
二、企业集团资金集中管理原则
1.财权集中、事权分散
(1)集中财权,降低融资成本。企业集团因其规模大、实力强、声誉好,融资能力强,由企业集团集中融资,能够降低融资成本。资金筹集和对外投资权应由母公司统一掌握。例如下属企业如果需要向银行贷款,则应由集团总部办理贷款总额,各下属企业分别办理货款手续,并自行支付利息。为了保证对外投资效益,分散和降低投资风险,下属企业对外投资,应当由集团总部实行限额管理,超过限额的投资,其决策权应当归属集团总部。
(2)集中财权,减少资金存量。财务风险来自于现金流量的不平衡,为了降低风险,通常需要增加现金储备。企业集团成员企业众多,资金的需求、余缺也各不相同,由于资金储备而沉淀的资金量增加了资金存量。企业集团有必要对内部各单位资金统一管理,以等价有偿的原则,以还本付息的方式对各下属企业资金流量进行强制平衡。资金的集中化管理,可以调节资金余缺,平滑现金流量,降低集团内部现金存量,减少银行贷款总量,有助于解决“存贷两高”问题,从而提高企业集团资金的使用效率,降低资金成本,提高集团整体经济效益。
(3)分散事权,发挥子公司经营优势。相对集团公司而言,集团所属企业负责人,身处生产经营一线,能够及时了解市场信息,具有生产经营方面的信息优势和管理优势。企业集团所属企业负责人应当拥有本企业生产经营管理自主权,有权组织实施本企业年度经营计划,组织生产和销售,研究和考虑市场周围环境,应对突发事件等。
2.大额资金集中、小额资金分散。为了降低资金风险,提高资金使用效益,根据重要性原则,对于大额资金使用,应当严格监管,由集团总部统一审批,并严格执行。但是,资金集中管理并不等于集权制,它事实上是集权制与分权制相结合的一种授权管理制度。为了调动成员企业财务管理的积极性和主动性,企业集团在集中预算的审定、筹资、融资权,投资权,担保权,固定资产购置权等的同时,适当分散费用开支审批权,对于涉及日常财务活动的一般性管理权限,如一般性资产的资产处置和费用支出,可以放权给子公司。
三、企业集团资金集中管理模式
企业集团的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化,企业集团资金管理应重点突出“预算管理+流程规范+实时监控”相结合的集中管理手段,打破集团内部各成员单位各自为政、分散式的资金管理模式,强化集团总部对资金运行的控制力度,在整个集团内向“信息集中、管理集中、资金集中”方向发展。
1.实施全面预算管理。传统的资金管理方法,由于预算管理水平低下,常常出现“一统即死,一放就乱”的现象。统一的财务预算是企业集团资金集中管理模式的前提之一。在企业集团内部实行全面预算管理,既能够加强资金监控,提高财务管理的效率和效果,又能够协调母子公司利益关系,优化资金然集团范围内的合理配置,全面提高公司整体资金使用效益,从而有助于实现集团的整体战略目标。实行全面预算管理,需要做好以几方面的工作:(1)树立正确的全面财务预算的管理理念。为了保证预算的科学性和合理性,企业应当树立起全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动,层层分解;“全额”是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算;“全程”是指财务预算管理流程的全程化,将企业一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系。(2)设置预算管理机构。为了作好全面预算管理工作,企业集团有必要在董事会下设预算管理委员会,负责制订全面预算管理制度,包括全面预算说明、全面预算编制指南、全面预算审核原则,统一组织预算的编制、审定和组织实施及调整。(3)采取科学的预算编制程序。为了体现全面预算指标的公平性、透明性和科学性,增强各下属企业对集团财务的信任感,消除集团财务管理的“神秘性”,减少预算执行中的阻力,全面预算的编制适宜采用“上下结合”的方式。首先,由企业集团根据整个集团的发展战略提出预算目标,并将其进行分解下达给各下属企业;然后,各下属企业结合自身情况编制各自的预算草案;最后,由预算管理委员会对各下属企业的预算草案进行汇总和审核,并召集各下属企业的经营者进行预算的协调与调整,由预算管理委员会审批通过。
2.制定资金集中管理流程。如果从着眼于获取全面而具体的账户信息,实现对全球范围内资金的有效监控,并且加强汇率风险等的控制来看,“现金池”无疑是目前企业集团实现资金集中管理比较理想的手段。“现金池”是以总公司的名义设立的一个母账户,通过下属企业向总部委托贷款的方式,由总部每日定时统一上收各下属企业账户资金头寸,将下属企业资金上划到母账户,进行统一管理。日间,若下属企业对外付款时账户余额不足,下属企业可以透支的方式自主对外付款;日终,集团总部与银行统一清算,以现金池资金或授信项下融资补足各下属企业透支金额。根据事先约定,在固定期间内结算委托贷款利息,并通过银行进行利息划拨。“现金池”由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务,为各下属企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。通过资金的投放和回笼,“现金池”使得集团公司能够及时了解所属企业资金的运营情况,有效地控制资金收支,及时掌握各下属企业的资金状况,以合理调配企业财力,能够强化资金集中管理职能。同时,现金池能够提高集团内部资金结算效率,降低结算资金的不合理占用,降低资金成本。
3.加强财务监控,落实资金集中控制权。资金集中管理,客观上会挫伤各下属企业积极性,进而引发其“叛逆”行为,比如私设“小金库”,虚报经费预算等。为了保证集权财务管理体制取得预期效果,还必须实现对成员企业财务活动的有效监控。(1)委派财务总监。为了加强对各下属企业财务活动和资金运动的财务监控,集团公司应当向各下属企业委派财务总监,财务总监的人事关系及工资关系都要由集团负责管理,尽量避免与下属企业的利益关系。(2)统一财务制度。为了落实资金集中管理,企业集团还应当统一财务制度,包括统一财务机构设置权、财务经理的任免权、财务制度的制定权、收益分配权等,并在全集团范围内统一旅行。集团所属下属各企业对集团统一的财务制度只有执行权而没有制定权和解释权。(3)集中财务机构设置权。为了保证政令畅通,集团所属各单位财务机构设置必须报集团总部批准,集团总部及所属单位的所有财务人员必须由总部统一招聘,财务负责或财务主管人员必须由总部直接委派。
参考文献
[1]何召滨.企业集团资金集中实现形式及管理模式探讨.中国总会计师.2010(2)
[2]罗爱华.集权制下的企业集团财务管理探析.湖南财经高等专科学校学报.2010(2)