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奥巴马曾经表示美国议会两党将结束政见分歧，共同携手面对未来；然而—年过去了，两党分歧不但未消，反而问题更多、合作更少。奥巴马的领导力出了什么问题?企业领导者可以从白宫吸取以下五个教训：
错误一：不恰当的语言表述。尽管奥巴马关于“两党需要合作”的观点是正确的，但因为他的表述不当而导致7效果不明显。斯坦福大学的研究者曾做过试验，一个同样的游戏，当被称为是“一个社团游戏”时，有70％的同学选择合作加盟；而当被称为是“一个华尔街的游戏”时，70％的人选择了竞争。可见，如果你想实现团队合作，就应该用积极正面的词汇来表达，而不要用消极负面的词汇去形容。尽管奥巴马的演讲慷慨激昂，但他更多的是阐述如果不合作会导致怎样的结果，而不是表达如果合作会呈现怎样的合作效果，使其意愿大打折扣。
错误二：混淆授权和合作。奥巴马一直提倡与国会合作，然而却将一些主要立法活动，如卫生保健改革等授权给国会的民主党领导人。区别正是在于是“授权”还是“合作”。“授权”意味着让别人去做，自己只是冷眼旁观；而“合作”意味着参与、讨论、诉诸问题的解决。近来奥巴马似乎意识到这个问题，开始着手参与到卫生保健立法的过程中来了。
错误三：排斥异己。共和党抱怨在过去—年的立法会议上，他们的想法总是被置之不理。真正的合作意味着将所有不同派别的人都齐聚起来，包括意见相左的人。只有经过早期的争论和辩论的过程，才会产生最佳的决议。
错误四：不会妥协。2006年，加利福尼亚州州长施瓦辛格和民主党领导人双方都作出妥协，各退一步，通过了—项立法。妥协对双方而言都是非常困难的，然而良好的合作需要双方领导人都知晓妥协的艺术。奥巴马在这方面的表现值得进一步提升。
错误五：缺乏伟大的共同目标。1961年，美国总统肯尼迪宣布了著名的“人类登月”计划。之所以称其为“一个伟大的目标”，是因为当时没有人提出异议，人们抛开党派、意识形态之分，纷纷赞成这一目标。相比之下，奥巴马的“卫生保健”计划就逊色很多。
对企业领导者而言，需要自问的是：你是否有一致的共同目标，使其能够团结所有不同意见的人?你是否有诚意地邀请合作对象?是否在鼓励争辩，接纳异见者?是否敢于作出艰难的让步?
不要自作聪明“做减法”
金融危机中，许多公司为了削减成本，开始忽略产品文化意义的构建。它们的理由是，危机中消费者更关注物美价廉而非品牌的文化价值。然而，这种想法是极其错误的。
消费者当然关注价格，却更关注产品给生活带来的价值。企业自作聪明地减少产品的“内容”是很冒风险的。美国菲亚特汽车公司曾在20世纪70年代生产汽车“熊猫(Panda)”，推出之后非常成功。然而不久遭遇了石油价格上涨和经济低迷，以“没有廉价，只有震撼(nofrills，big thrills)”为理念的“熊猫”汽车并没有放弃它的品牌意涵，而是在低端价位上又彰显独特、便捷和个性化的设计。根据菲亚特市场分析，购买“熊猫”汽车的客户中，只有38％是因为价格因素，而更多客户是看中了其产品背后“没有廉价，只有震撼”的个性化品牌概念。在经济不景气的情况下，“熊猫”汽车畅销长达23年，远远超过了—般汽车销售的平均时间8.5年。
可见，即使在经济低迷时期，消费者依旧钟爱那些具有非凡内涵和理念的品牌；商家在设计产品的时候，不要因为成本因素而迷失了真正重要的东西——品牌含义。
女性，天生的谈判专家
在犹如战场的谈判桌上，女性不同于男性将谈判对象视为“不是你死，就是我亡”的劲敌，而往往凭直觉，不将对手形象尖锐化，获取谈判的最终成功。研究者调查了400位职场女性，总结了帮助女性谈判者实现双赢的三个步骤：
为自己打气。研究表明，为某个理由打气、鼓劲后，女性的谈判表现要比男性高出20％。在生活中，女性常常会用一种强有力的语气为同伴、孩子或者团队鼓劲，这种本领同样可以使用在谈判桌上。女性会从对方的利益角度出发，对他们说：“加油，说出你所认为和坚信的东西!”
使用左右脑。有人赞同谈判时用左脑，这样有利于信息分析；有人赞同用右脑，因为信息分析的过程应该注重整体胜和直觉性。但研究发现，同时使用左右脑思维的人最容易实现成功。女性天生在谈判的过程中具有同时使用左右脑的本领，注重常往往忽略的细节和信息。
成为解决问题的能手。女性视自己为问题的解决者，认为对方“不只是朋友，也不只是对手，而是同处一条船上的人。”她们能看到双方都面临的问题可能是一个硬币的两个方面，从而找到双方的共同利益。
绩效评估为何总出错
在平底考评绩效的会议上，人们往往只愿意花1个小时来检视过去—年的工作，然后基于—个基本的“满意度”给出分数，再制定—-个新的目标，而这个目标可能在下—年的会议上根本无人再提及这样的绩效评估自然是做无用功。
研究者总结出了领导者在绩效评估会议常犯的三个错误，并提出了修正意见。
第一个错误：总是试图回顾。把一整年的员工表现积累到最后的绩效评估会上来讲，这种迟滞的反馈毫无意义。研究者建议，管理者每周或者每两周就与员工—起讨论和检视他们的工作，只有及时的反馈才能产生效果。这样，在—年_度的绩效评估会议上，可以有更多的时间来计划未来。
第二个错误：领导者侃侃而谈。绩效评估会议上应该把话语权交给员工，让他们说说在工作中遇到的具体问题、自己关注的事情及取得的成就。
第三个错误：用奖赏激发员工积极性。适当的奖赏对激发员工积极性具有正面意义，然而如果奖赏过多，反而使员工不再重视。关键在于以何种巧妙的方式进行。就具体的项目和工作的能力表扬员工，要比随便的奖赏事半功倍。
学会最便宜的激励方式
波士顿银行员工的工牌上，往往可见绣有花纹的金色星星，那是经理绐优秀员工的“大红花”；旧金山的TRW公司经理每年会从旧货市场上淘一些旧货，例如一个灯泡或者一个水罐，每个月都将这些小物件送给当月的优秀员工；美国银行采取员工积分制，对员工的表现进行评分，员工可以拿这些积分去兑换相应的礼物。
这些都是很便宜的激励方式吧?然而真的非常有效。除了有形的奖励，言语的赞美同样重要。研究者建议领导们要改变思维，当发现员工工作业绩突出时要立即行动，比如打个电话，写个便条，发封电子邮件向员工致意和称赞。甚至可以不拘常规。譬如在会议上，你可以“冒失”地打断他的讲话，说：“我知道你在开会，但我必须要让你知道，我们的业绩超过了上个季度的数据!没有你，这样的成绩是不可能实现的!”这个短短lO秒钟的打断，也许就会成为公司晚餐时大家议论的话题。
不要总是在股权激励、年终红包上动脑筋，想想那些最便宜的激励方式。也许只是一句话，一个态度或是—件小礼物，都会为企业带来实实在在的动力。
错误一：不恰当的语言表述。尽管奥巴马关于“两党需要合作”的观点是正确的，但因为他的表述不当而导致7效果不明显。斯坦福大学的研究者曾做过试验，一个同样的游戏，当被称为是“一个社团游戏”时，有70％的同学选择合作加盟；而当被称为是“一个华尔街的游戏”时，70％的人选择了竞争。可见，如果你想实现团队合作，就应该用积极正面的词汇来表达，而不要用消极负面的词汇去形容。尽管奥巴马的演讲慷慨激昂，但他更多的是阐述如果不合作会导致怎样的结果，而不是表达如果合作会呈现怎样的合作效果，使其意愿大打折扣。
错误二：混淆授权和合作。奥巴马一直提倡与国会合作，然而却将一些主要立法活动，如卫生保健改革等授权给国会的民主党领导人。区别正是在于是“授权”还是“合作”。“授权”意味着让别人去做，自己只是冷眼旁观；而“合作”意味着参与、讨论、诉诸问题的解决。近来奥巴马似乎意识到这个问题，开始着手参与到卫生保健立法的过程中来了。
错误三：排斥异己。共和党抱怨在过去—年的立法会议上，他们的想法总是被置之不理。真正的合作意味着将所有不同派别的人都齐聚起来，包括意见相左的人。只有经过早期的争论和辩论的过程，才会产生最佳的决议。
错误四：不会妥协。2006年，加利福尼亚州州长施瓦辛格和民主党领导人双方都作出妥协，各退一步，通过了—项立法。妥协对双方而言都是非常困难的，然而良好的合作需要双方领导人都知晓妥协的艺术。奥巴马在这方面的表现值得进一步提升。
错误五：缺乏伟大的共同目标。1961年，美国总统肯尼迪宣布了著名的“人类登月”计划。之所以称其为“一个伟大的目标”，是因为当时没有人提出异议，人们抛开党派、意识形态之分，纷纷赞成这一目标。相比之下，奥巴马的“卫生保健”计划就逊色很多。
对企业领导者而言，需要自问的是：你是否有一致的共同目标，使其能够团结所有不同意见的人?你是否有诚意地邀请合作对象?是否在鼓励争辩，接纳异见者?是否敢于作出艰难的让步?
不要自作聪明“做减法”
金融危机中，许多公司为了削减成本，开始忽略产品文化意义的构建。它们的理由是，危机中消费者更关注物美价廉而非品牌的文化价值。然而，这种想法是极其错误的。
消费者当然关注价格，却更关注产品给生活带来的价值。企业自作聪明地减少产品的“内容”是很冒风险的。美国菲亚特汽车公司曾在20世纪70年代生产汽车“熊猫(Panda)”，推出之后非常成功。然而不久遭遇了石油价格上涨和经济低迷，以“没有廉价，只有震撼(nofrills，big thrills)”为理念的“熊猫”汽车并没有放弃它的品牌意涵，而是在低端价位上又彰显独特、便捷和个性化的设计。根据菲亚特市场分析，购买“熊猫”汽车的客户中，只有38％是因为价格因素，而更多客户是看中了其产品背后“没有廉价，只有震撼”的个性化品牌概念。在经济不景气的情况下，“熊猫”汽车畅销长达23年，远远超过了—般汽车销售的平均时间8.5年。
可见，即使在经济低迷时期，消费者依旧钟爱那些具有非凡内涵和理念的品牌；商家在设计产品的时候，不要因为成本因素而迷失了真正重要的东西——品牌含义。
女性，天生的谈判专家
在犹如战场的谈判桌上，女性不同于男性将谈判对象视为“不是你死，就是我亡”的劲敌，而往往凭直觉，不将对手形象尖锐化，获取谈判的最终成功。研究者调查了400位职场女性，总结了帮助女性谈判者实现双赢的三个步骤：
为自己打气。研究表明，为某个理由打气、鼓劲后，女性的谈判表现要比男性高出20％。在生活中，女性常常会用一种强有力的语气为同伴、孩子或者团队鼓劲，这种本领同样可以使用在谈判桌上。女性会从对方的利益角度出发，对他们说：“加油，说出你所认为和坚信的东西!”
使用左右脑。有人赞同谈判时用左脑，这样有利于信息分析；有人赞同用右脑，因为信息分析的过程应该注重整体胜和直觉性。但研究发现，同时使用左右脑思维的人最容易实现成功。女性天生在谈判的过程中具有同时使用左右脑的本领，注重常往往忽略的细节和信息。
成为解决问题的能手。女性视自己为问题的解决者，认为对方“不只是朋友，也不只是对手，而是同处一条船上的人。”她们能看到双方都面临的问题可能是一个硬币的两个方面，从而找到双方的共同利益。
绩效评估为何总出错
在平底考评绩效的会议上，人们往往只愿意花1个小时来检视过去—年的工作，然后基于—个基本的“满意度”给出分数，再制定—-个新的目标，而这个目标可能在下—年的会议上根本无人再提及这样的绩效评估自然是做无用功。
研究者总结出了领导者在绩效评估会议常犯的三个错误，并提出了修正意见。
第一个错误：总是试图回顾。把一整年的员工表现积累到最后的绩效评估会上来讲，这种迟滞的反馈毫无意义。研究者建议，管理者每周或者每两周就与员工—起讨论和检视他们的工作，只有及时的反馈才能产生效果。这样，在—年_度的绩效评估会议上，可以有更多的时间来计划未来。
第二个错误：领导者侃侃而谈。绩效评估会议上应该把话语权交给员工，让他们说说在工作中遇到的具体问题、自己关注的事情及取得的成就。
第三个错误：用奖赏激发员工积极性。适当的奖赏对激发员工积极性具有正面意义，然而如果奖赏过多，反而使员工不再重视。关键在于以何种巧妙的方式进行。就具体的项目和工作的能力表扬员工，要比随便的奖赏事半功倍。
学会最便宜的激励方式
波士顿银行员工的工牌上，往往可见绣有花纹的金色星星，那是经理绐优秀员工的“大红花”；旧金山的TRW公司经理每年会从旧货市场上淘一些旧货，例如一个灯泡或者一个水罐，每个月都将这些小物件送给当月的优秀员工；美国银行采取员工积分制，对员工的表现进行评分，员工可以拿这些积分去兑换相应的礼物。
这些都是很便宜的激励方式吧?然而真的非常有效。除了有形的奖励，言语的赞美同样重要。研究者建议领导们要改变思维，当发现员工工作业绩突出时要立即行动，比如打个电话，写个便条，发封电子邮件向员工致意和称赞。甚至可以不拘常规。譬如在会议上，你可以“冒失”地打断他的讲话，说：“我知道你在开会，但我必须要让你知道，我们的业绩超过了上个季度的数据!没有你，这样的成绩是不可能实现的!”这个短短lO秒钟的打断，也许就会成为公司晚餐时大家议论的话题。
不要总是在股权激励、年终红包上动脑筋，想想那些最便宜的激励方式。也许只是一句话，一个态度或是—件小礼物，都会为企业带来实实在在的动力。