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有人曾问硅谷直觉软件公司(Intuit)的CEO史蒂夫·贝内特，要是他在自己的公司也采用通用电气杰克·韦尔奇那种高压手段的话，结果将如何?他回答说：“别人肯定会把我赶下台。生搬硬套通用电气和其他公司的经验，错误地加以应用，最终结果只可能是这样。”具有讽刺意味的是，在这之后不久，以管理手段严厉著称的贝内特就在直觉软件公司业绩下滑后遭到解职。
另一个例子是詹姆斯·韦伯，他在杜鲁门政府中管理美国预算局政绩突出。成为国务院二号人物之后表现却不尽如人意，但最后在美国国家航空航天局局长任上又获得了巨大成功。原因是，韦伯的量化分析能力在他所担任的两个职务中发挥了很好的作用，但在外交领域却不适用。
理查德·纽斯塔德指出：“在不同的环境中，根据领导者个人工作风格是否适应机构需要和外部条件，领导的影响力会出现消长。”为什么有的领导者在某些环境中取得了成功，但换了环境却遭遇失败呢?用一句俗语回答就是：不同的马适应不同的场地。有的马在硬地上跑得好，有的则适合跑泥地。领导者的技巧也会适应不同的环境。列赫·瓦文萨本是波兰一家船厂的工人，他大胆面对当时波兰政府的压制，吸引了众多跟随者加入团结工会运动，但在波兰剧变后出任政府首脑时却遇到了大量困难，表现得并不成功。许多成功的企业CE0担任内阁部长后往往表现令人失望。一位研究人员曾说，领导是一门“互动艺术”，领导者要跟着环境、问题、派系和目标的变奏而“跳舞”。
环境智慧
20世纪60年代，有学者提出了领导领域的权变理论，希望通过科学的情境判断作出准确的预测。然而，这种想法是难以实现的，因为领导研究所面临的变量实在太多了。一位批评家指出：“到底何谓情境，何谓适当的反应，实际上会有多种不同的争议性解释。”心理学家理查德·哈克曼和鲁思·瓦吉曼在研究团队领导者的成败时指出，如何领导团队并没有固定的唯一方法，要想获得成功，领导者就要在头脑中准确完整地构建情境模型，掌握该模型下行为执行所需的技能，同时还要从实践中总结经验教训。尽管我们不能就具体情境作出科学预测，但可以通过直觉，感知不同情境之间的重要差别。
哈佛商学院的安东尼·梅奥和尼廷·诺里亚用“环境智慧”的概念来解释，为什么20世纪，一些公司相对于另一些公司而言，能够更好地针对变化的市场环境作出反应。更具体地说，环境智慧是一种直觉性的判断技巧，也就是“在特定环境中能做哪些事情，不能做哪些事情；不同的手段适用于何种情境，适用程度有多高。不见得一定要解释清楚他们为什么能作出上述判断，或一定要厘清自己的直觉认识到底是什么”。
俾斯麦曾把这种能力，比喻为“能凭直觉感应到上帝的历史动向，而在其一闪而过时抓住主的衣襟”。一位美国政治科学家曾这样形容政府、领袖和政策经营者的行为进程：“他们不仅需要一个劲地推进自己的建议或观点得以施行，有时还需要等待，等待机会窗口的出现。”像冲浪者一样，“他们既要随时作好准备，又要感知波浪的运动规律，这样才能利用好自身无法控制的力量，实现成功”。在非结构化情境中，提出适当的问题比给出正确的答案更为困难。拥有环境智慧的领导者可以巧妙地明确问题，制定共同目标或路线图。
丘吉尔善用环境智慧，这与其个人努力密不可分，因为他对历史事件作了深入研究，曾撰写了两卷本的《伦道夫·丘吉尔勋爵传》(此人是丘吉尔的生父，也是一个政客)、五卷本的《第一次世界大战回忆录》以及四卷本的《马尔巴罗的生平与时代》(马尔巴罗公爵是丘吉尔的祖先)等。
光有认知分析能力和长期经验仍不够，环境智慧还与情商技巧相关联。高效开展领导工作必须敏感地认识到他人的需求。如何定义这种技巧并不重要，重要的是技巧本身。比方说，人们经常批评里根完全根据直觉行事，但总体说来他确实具有较高的环境智慧水平。吉米·卡特的认知能力较高，但人们却总批评他的环境智慧水平较低。有人曾打趣说，卡特对一棵棵树数得很清楚，但就是看不到眼前的森林。
小布什对自己的领导职责有一句经典评语，他说自己就是最后拿主意的人。但是，如何决策、何时决策与最后决策本身同样重要。领导者应该依靠什么样的团体构成?决策环境是什么样的?信息如何沟通?领导者对决策有多大控制权?领导者固然是最后拿主意的人，但要是他对上述问题认识不清。就可能作出错误决策。小布什认为，领导工作包括三大要素：一是明确未来愿景，二是构建强大的团队，三是放权给手下的团队成员。但是，人们批评他在伊拉克战争决策上犯了好大喜功的错误，没有很好地解决身边团队的意见分歧，也未能有效监督权力下放后的执行情况。没有环境智慧就胡乱“最后拿主意”是远远不够的。
在某些情境下，领导者需要独断专行，而有的情境下则需要达成共识。罗纳德·海费茨指出，领导者首先要弄清楚的问题是，具体情境要求的是技术常规性解决方案，还是适应性变革。如果只需要常规响应，领导者可以明确职责和规范，从确保现有秩序的角度出发快速给出解决方案；如果需要作出适应性变革，领导者就应当明确冲突的实质，看看到底哪些规范和职责出了问题，让团体感受到外部压力，有效实现变革。这时领导者可能需要避免过早作出决策。理查德·哈克曼和鲁思·瓦吉曼指出：“人们总想尽快解决问题，特别是在对解决问题的方式出现争议时，更想赶快了结。控制这种尽快采取行动的冲动需要相当成熟的情商。”海费茨做了一个很有意思的类比，他说领导者应当“站得高，看得远”，要把问题和麻烦控制在一定范围，“让人们能自己动手解决问题”，并且保护“来自下层的呼声”。这样的领导者与此前所说的那种什么都不管不顾，只管最后拿主意的人大相径庭。
在一些有趣的案例中，领导者能在不同环境下实现自身领导技能的移植。例如艾森豪威尔作为军队将领和总统都非常成功。用信息时代的术语打个比方，就是说这种领导者的带宽更高，能根据不同情境调节带宽的使用。这种调节带宽使用的领导技巧就是环境智慧。
文化差异下的领导力
在个人和社会危机时刻，群众会出现把个人魅力赋予领袖的心理需求，这种情况发生在许多团体中。但是，不同文化会有不同的特点。“在某个组织中看来富有魅力的领袖不见得能赢得其他不同类型组织成员的人心。”尽管甘地对马丁一路德·金有着很大的影响，但甘地的风格有着浓重的印度文化特色，而金的风格则是美国化的。我们还可举一个商业上的例子。一家墨西哥工厂的美国新老板努力与下属拉近距离，营造一种友好的工作环境，然而他手下的墨西哥经理们都起来造反了，因为墨西哥人是依靠上下级权威体系的文化价值观来进行管 理的，他们认为新的做法削弱了权力基础。高效的领导通过管理情感来感召群众，但不同文化对何为情感表达的适当程度有不同认识。泰国人能从微笑中看出各种细微的情绪差别，但同样的微笑在加拿大人眼里则只表达笼统的友善。
与了解宏观的民族文化一样，了解组织的微观文化也需要智慧。文化差异导致许多高级管理人员在1998年克莱斯勒被戴姆勒——奔驰并购后离开了。与此形成对比的是，IBM建立了专门的全职工作队伍，处理并购后的文化冲突问题。在并购交易6个月后，并购公司的领导者会一起讨论他们对IBM管理、领导、产品和服务的看法。IBM的全球人力资源主管指出：“任何并购其他公司的人都会面临这样的危险，即认为自己公司的文化是正确的……我们欢迎别人提出改进意见，这样可以开展对话，建立合作关系，共建新的文化。”国防工业承包商雷神并购了一家长期为敌的对手，尽管两家公司的文化类似，但雷神的CEO认识到，“双方多年来一直为敌，他们对我们恨之入骨”。因此他没有向新员工灌输雷神的文化，而是提出新的制造技术完善理念作为并购后公司的全新愿景，并通过调整宣传手段和制定激励机制来巩固新的公司文化。
文化的变化是缓慢的，不过在某些情况下，某些事件和政策会加速变化进程。比方说离岸钻井平台，人们认为它隔离于社会，在钻井台上工作的都是男性，有着强烈的男性文化氛围。一家石油公司发现，钻井平台事故率太高，影响了公司利润，因此开始改变这种男性化气息太强的氛围，培养员工的敏感性，向充满爱心和合作的文化方向转型，事故率得以下降。具有环境智慧的领导者认识到，要想改变政策，有时需要先改变组织文化。
即便是民族的文化，也有可能发生重大转变。20世纪30年代，日本的军国主义文化氛围浓厚，但经历二战惨败的阵痛和高强度经济建设后，日本已转型为企业文化。20世纪30年代那种疯狂好战、极端民族主义风格的领导人已不可能再在日本上台了。经济和社会发展趋势也会导致文化变革。一个世纪以前，没落的儒家文化制约着中国经济，而印度经济落后据说是因为受制于印度教的教义。而现在，中印两国是全球发展速度最快的两大经济体。
亚洲企业以幕后交易和家族经营式的领导风格而闻名，但这种文化也在发生变化。哈佛商学院的奎因·米尔斯分析说：“随着亚洲公司越来越需要依靠各种不同类型的专业人才，专业化服务在亚洲经济体中的作用日益凸显，专制型领导风格将弱化，鼓励参与，甚至放权的领导风格不断加强。亚洲的领导风格也将变得越来越像西方。”同时需要指出的是，尽管面临现代化和全球化的压力，但不同文化仍不可能全面趋同。日本已经经历了一个半世纪的全球化考验，但没有人会说日本的文化与欧美相似。
一位荷兰学者曾说：“荷兰的领导风格强调谦虚，美国则强调自信积极。谦虚的风格与美国领导理论格格不入。”在他看来，美国文化影响了美国管理理论，突出了其他国家所没有的三大要素：市场进程、个人至上、重视经理而不是普通员工。不过，事实上欧洲也没有统一的文化。研究人员认为，欧洲至少存在四种文化类型：英国式的市场取向、法国式的金字塔结构、斯堪的纳维亚式的共识模式及德国式的机械化效率。在德国开2小时会就能解决的问题，在意大利南部可能要花上一整天时间。
有人能够快速了解文化环境，这是一种可以学习的技巧。正如学习一门外语一样，有人可能颇有语言天赋，有人则会遇到较大困难。人们应时刻提醒自己注意，并通过训练改善对复杂问题的思考能力，更好地体验跨文化环境，挣脱思维定势的束缚。小布什大讲正邪之战，这在“9·11”之后对聚合美国民心是有效的，但在吸引欧洲和伊斯兰世界的同盟方面则得不偿失。要在全球化世界中有效地开展领导工作，就需要领导者掌握环境智慧。
另一个例子是詹姆斯·韦伯，他在杜鲁门政府中管理美国预算局政绩突出。成为国务院二号人物之后表现却不尽如人意，但最后在美国国家航空航天局局长任上又获得了巨大成功。原因是，韦伯的量化分析能力在他所担任的两个职务中发挥了很好的作用，但在外交领域却不适用。
理查德·纽斯塔德指出：“在不同的环境中，根据领导者个人工作风格是否适应机构需要和外部条件，领导的影响力会出现消长。”为什么有的领导者在某些环境中取得了成功，但换了环境却遭遇失败呢?用一句俗语回答就是：不同的马适应不同的场地。有的马在硬地上跑得好，有的则适合跑泥地。领导者的技巧也会适应不同的环境。列赫·瓦文萨本是波兰一家船厂的工人，他大胆面对当时波兰政府的压制，吸引了众多跟随者加入团结工会运动，但在波兰剧变后出任政府首脑时却遇到了大量困难，表现得并不成功。许多成功的企业CE0担任内阁部长后往往表现令人失望。一位研究人员曾说，领导是一门“互动艺术”，领导者要跟着环境、问题、派系和目标的变奏而“跳舞”。
环境智慧
20世纪60年代，有学者提出了领导领域的权变理论，希望通过科学的情境判断作出准确的预测。然而，这种想法是难以实现的，因为领导研究所面临的变量实在太多了。一位批评家指出：“到底何谓情境，何谓适当的反应，实际上会有多种不同的争议性解释。”心理学家理查德·哈克曼和鲁思·瓦吉曼在研究团队领导者的成败时指出，如何领导团队并没有固定的唯一方法，要想获得成功，领导者就要在头脑中准确完整地构建情境模型，掌握该模型下行为执行所需的技能，同时还要从实践中总结经验教训。尽管我们不能就具体情境作出科学预测，但可以通过直觉，感知不同情境之间的重要差别。
哈佛商学院的安东尼·梅奥和尼廷·诺里亚用“环境智慧”的概念来解释，为什么20世纪，一些公司相对于另一些公司而言，能够更好地针对变化的市场环境作出反应。更具体地说，环境智慧是一种直觉性的判断技巧，也就是“在特定环境中能做哪些事情，不能做哪些事情；不同的手段适用于何种情境，适用程度有多高。不见得一定要解释清楚他们为什么能作出上述判断，或一定要厘清自己的直觉认识到底是什么”。
俾斯麦曾把这种能力，比喻为“能凭直觉感应到上帝的历史动向，而在其一闪而过时抓住主的衣襟”。一位美国政治科学家曾这样形容政府、领袖和政策经营者的行为进程：“他们不仅需要一个劲地推进自己的建议或观点得以施行，有时还需要等待，等待机会窗口的出现。”像冲浪者一样，“他们既要随时作好准备，又要感知波浪的运动规律，这样才能利用好自身无法控制的力量，实现成功”。在非结构化情境中，提出适当的问题比给出正确的答案更为困难。拥有环境智慧的领导者可以巧妙地明确问题，制定共同目标或路线图。
丘吉尔善用环境智慧，这与其个人努力密不可分，因为他对历史事件作了深入研究，曾撰写了两卷本的《伦道夫·丘吉尔勋爵传》(此人是丘吉尔的生父，也是一个政客)、五卷本的《第一次世界大战回忆录》以及四卷本的《马尔巴罗的生平与时代》(马尔巴罗公爵是丘吉尔的祖先)等。
光有认知分析能力和长期经验仍不够，环境智慧还与情商技巧相关联。高效开展领导工作必须敏感地认识到他人的需求。如何定义这种技巧并不重要，重要的是技巧本身。比方说，人们经常批评里根完全根据直觉行事，但总体说来他确实具有较高的环境智慧水平。吉米·卡特的认知能力较高，但人们却总批评他的环境智慧水平较低。有人曾打趣说，卡特对一棵棵树数得很清楚，但就是看不到眼前的森林。
小布什对自己的领导职责有一句经典评语，他说自己就是最后拿主意的人。但是，如何决策、何时决策与最后决策本身同样重要。领导者应该依靠什么样的团体构成?决策环境是什么样的?信息如何沟通?领导者对决策有多大控制权?领导者固然是最后拿主意的人，但要是他对上述问题认识不清。就可能作出错误决策。小布什认为，领导工作包括三大要素：一是明确未来愿景，二是构建强大的团队，三是放权给手下的团队成员。但是，人们批评他在伊拉克战争决策上犯了好大喜功的错误，没有很好地解决身边团队的意见分歧，也未能有效监督权力下放后的执行情况。没有环境智慧就胡乱“最后拿主意”是远远不够的。
在某些情境下，领导者需要独断专行，而有的情境下则需要达成共识。罗纳德·海费茨指出，领导者首先要弄清楚的问题是，具体情境要求的是技术常规性解决方案，还是适应性变革。如果只需要常规响应，领导者可以明确职责和规范，从确保现有秩序的角度出发快速给出解决方案；如果需要作出适应性变革，领导者就应当明确冲突的实质，看看到底哪些规范和职责出了问题，让团体感受到外部压力，有效实现变革。这时领导者可能需要避免过早作出决策。理查德·哈克曼和鲁思·瓦吉曼指出：“人们总想尽快解决问题，特别是在对解决问题的方式出现争议时，更想赶快了结。控制这种尽快采取行动的冲动需要相当成熟的情商。”海费茨做了一个很有意思的类比，他说领导者应当“站得高，看得远”，要把问题和麻烦控制在一定范围，“让人们能自己动手解决问题”，并且保护“来自下层的呼声”。这样的领导者与此前所说的那种什么都不管不顾，只管最后拿主意的人大相径庭。
在一些有趣的案例中，领导者能在不同环境下实现自身领导技能的移植。例如艾森豪威尔作为军队将领和总统都非常成功。用信息时代的术语打个比方，就是说这种领导者的带宽更高，能根据不同情境调节带宽的使用。这种调节带宽使用的领导技巧就是环境智慧。
文化差异下的领导力
在个人和社会危机时刻，群众会出现把个人魅力赋予领袖的心理需求，这种情况发生在许多团体中。但是，不同文化会有不同的特点。“在某个组织中看来富有魅力的领袖不见得能赢得其他不同类型组织成员的人心。”尽管甘地对马丁一路德·金有着很大的影响，但甘地的风格有着浓重的印度文化特色，而金的风格则是美国化的。我们还可举一个商业上的例子。一家墨西哥工厂的美国新老板努力与下属拉近距离，营造一种友好的工作环境，然而他手下的墨西哥经理们都起来造反了，因为墨西哥人是依靠上下级权威体系的文化价值观来进行管 理的，他们认为新的做法削弱了权力基础。高效的领导通过管理情感来感召群众，但不同文化对何为情感表达的适当程度有不同认识。泰国人能从微笑中看出各种细微的情绪差别，但同样的微笑在加拿大人眼里则只表达笼统的友善。
与了解宏观的民族文化一样，了解组织的微观文化也需要智慧。文化差异导致许多高级管理人员在1998年克莱斯勒被戴姆勒——奔驰并购后离开了。与此形成对比的是，IBM建立了专门的全职工作队伍，处理并购后的文化冲突问题。在并购交易6个月后，并购公司的领导者会一起讨论他们对IBM管理、领导、产品和服务的看法。IBM的全球人力资源主管指出：“任何并购其他公司的人都会面临这样的危险，即认为自己公司的文化是正确的……我们欢迎别人提出改进意见，这样可以开展对话，建立合作关系，共建新的文化。”国防工业承包商雷神并购了一家长期为敌的对手，尽管两家公司的文化类似，但雷神的CEO认识到，“双方多年来一直为敌，他们对我们恨之入骨”。因此他没有向新员工灌输雷神的文化，而是提出新的制造技术完善理念作为并购后公司的全新愿景，并通过调整宣传手段和制定激励机制来巩固新的公司文化。
文化的变化是缓慢的，不过在某些情况下，某些事件和政策会加速变化进程。比方说离岸钻井平台，人们认为它隔离于社会，在钻井台上工作的都是男性，有着强烈的男性文化氛围。一家石油公司发现，钻井平台事故率太高，影响了公司利润，因此开始改变这种男性化气息太强的氛围，培养员工的敏感性，向充满爱心和合作的文化方向转型，事故率得以下降。具有环境智慧的领导者认识到，要想改变政策，有时需要先改变组织文化。
即便是民族的文化，也有可能发生重大转变。20世纪30年代，日本的军国主义文化氛围浓厚，但经历二战惨败的阵痛和高强度经济建设后，日本已转型为企业文化。20世纪30年代那种疯狂好战、极端民族主义风格的领导人已不可能再在日本上台了。经济和社会发展趋势也会导致文化变革。一个世纪以前，没落的儒家文化制约着中国经济，而印度经济落后据说是因为受制于印度教的教义。而现在，中印两国是全球发展速度最快的两大经济体。
亚洲企业以幕后交易和家族经营式的领导风格而闻名，但这种文化也在发生变化。哈佛商学院的奎因·米尔斯分析说：“随着亚洲公司越来越需要依靠各种不同类型的专业人才，专业化服务在亚洲经济体中的作用日益凸显，专制型领导风格将弱化，鼓励参与，甚至放权的领导风格不断加强。亚洲的领导风格也将变得越来越像西方。”同时需要指出的是，尽管面临现代化和全球化的压力，但不同文化仍不可能全面趋同。日本已经经历了一个半世纪的全球化考验，但没有人会说日本的文化与欧美相似。
一位荷兰学者曾说：“荷兰的领导风格强调谦虚，美国则强调自信积极。谦虚的风格与美国领导理论格格不入。”在他看来，美国文化影响了美国管理理论，突出了其他国家所没有的三大要素：市场进程、个人至上、重视经理而不是普通员工。不过，事实上欧洲也没有统一的文化。研究人员认为，欧洲至少存在四种文化类型：英国式的市场取向、法国式的金字塔结构、斯堪的纳维亚式的共识模式及德国式的机械化效率。在德国开2小时会就能解决的问题，在意大利南部可能要花上一整天时间。
有人能够快速了解文化环境，这是一种可以学习的技巧。正如学习一门外语一样，有人可能颇有语言天赋，有人则会遇到较大困难。人们应时刻提醒自己注意，并通过训练改善对复杂问题的思考能力，更好地体验跨文化环境，挣脱思维定势的束缚。小布什大讲正邪之战，这在“9·11”之后对聚合美国民心是有效的，但在吸引欧洲和伊斯兰世界的同盟方面则得不偿失。要在全球化世界中有效地开展领导工作，就需要领导者掌握环境智慧。