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引言：新时期，HRBP逐渐成为人力资源管理中必不可少的部分，并对企业战略实现提供有效的支撑。随着现代企业的不断发展，对HRBP也提出了更高的素质及能力要求。要提升HRBP在现代企业中的价值，就必须积极同业务部战略决策者们构建和谐的关系网，努力寻找新的战略合作机遇，在编制业务战略后，对现有人力资源进行有效整合。文章将对现代企业中HRBP的概念、组织架构以及影响力提升策略逐一展开论述。
美国知名的人力资源专家David Ulrich在《人力资源最佳实务》一文中提出，人力资源部在现代企业中英扮演下列四种角色：战略伙伴、事务管理专家、员工关系专家以及变革助手。整体来看，HRBP的主要目标在于搞好人力资源部和业务部门两大部门间的协调与沟通工作，配合业务部门制定人力资源规划及相关方案，并形成对业务部门及客户服务和负责的强烈意识，为之提供科学的人力资源处理计划。HRBP通过人事管理咨询服务来为业务部门提供可靠支撑，其行为形式对现代企业的发展有战略性意义。
一、HRBP的界定
HRBP（HR BUSINESS PARTNER），译为人力资源伙伴，是以客户为中心的一种人力资源服务性管理模式，其前身为多模块分类管理，HRBP即人力资源管理部门分派到企业各业务部或者是单元的人力资源管理者。HRBP的工作在于积极配合企业各业务部门高层及经理，来开展员工培养、挖掘人才以及能力提升等多项工作。传统层面上，财务部会分派相关人员来开展各业务单元内部的财务工作，具体包含财务管理，以及公司各业务单元的财务实行科学管控两方面内容。HRBP的存在，表明人力资源部也可将相关人员分配到各业务单元来开展人力资源管理工作。与财务部门派遣员工相比，人力资源分派员工往往承担着承担着协助与管控职责。例如，某药业公司人力资源部，相继设立了二级部门营销人力资源单元，在全国各区域内分派了多名专员，以配合省区经理开展各项工作。
二、HRBP定位与组织架构
（一）HRBP定位
本质上看，HRBP是人力资源部职能分化的直接产物，与之相伴而生的还包含人力资源共享中心（HRSSC）以及人力资源专家（HRS）。这其中，人力资源专家大体包含企业的员工安顿、开展、薪酬规划、员工关系等多方面专家，他们的工作是对上述问题提出建设性建议及处理方案，以便为企业革新出谋划力。人力资源共享中心，即全权负责企业人员招聘、薪酬规划、费用报销以及工资派发等多项工作。在现代人力资源管理过程中，HRBP是沟通人力资源内部和业务经理之间的重要桥梁。他们不仅要熟练掌握HR的各职能领域，同时还必须把握业务需求，全方位地协助业务经理开展人力资源管理工作，并运用其自身的HR专业知识来解决业务单元中出现的问题，实现工作流程规范化。
HRBP应具有下列几项职能：1）基于HR视角，全面参与业务部的各项管理工作；2）与HR研发组与HR支持组团结合作，共同编制合理的HR解决方案；3）将HR政策、项目及实际进程的实施状况向人力资源专家以及人力资源共享中心进行反映；4）妥善处理员工关系，对培训实现做好需求分析；5）编制和落实业务部的HR年度规划；6）积极开展所在业务部的指导工作，并构建人才通道；7）动员企业的文化创新并付诸行动；8）构建所在业务部的人力资源管理机制。
（二）组织架构
1、以客户为中心的HR架构
以客户为中心的HR架构，即将人力资源部划分为两大局部：一种是以业务部门为服务主体的HR客户经理（HRBP），他们直接分配到业务部门从事HR工作；另一种则是HRBP的援助组，其工作在于薪酬发放、构建招聘渠道和企业员工培训等等。该种HR架构大体可分为两种操作类型：一种叫“事业部型”，也就是HRBP由其所在业务部管理，人力资源部只对其提供指导服务，而不负责具体考核。另一种为“HR代表型”，也就是企业人力资源部直接向各业务单元分配HRBP，并对其考核、指导关系进行统一考核与管理。上述两种形式有其各自的优点与缺点：在事业部形式下，HRBP能更全面地了解企业业务部门的具体需求，但却通常得不到人力资源部的可靠支持；在HR代表型形式下，HRBP通常无法很好地融入业务部门，甚至遭到业务部相关人员的排挤，使其工作无法顺利展开。
2、均衡开展式的HR架构
在以客户为主导的HR架构下，HRBP通常无法脱离企业各种日常性事务，且不能明确分辨HRBP和人力资源共享中心两者间的具体职责。面对上述缺陷，部分企业试图将人力资源局部划分为3个局部：除常规的HRBP组、人力资源共享中心外，还新增了HR研发组。前面两个局部实质上与以客户为主导的HR架构完全一致，而HR研发组则负责研发HR最新工具、整理最新的HR市场信息，并对HRBP组提供可靠的技术支持，以便其提交各项政策报告。该种全新的架构也被称之为均衡开展式的HR架构。 在人力资源管理过程中，华为公司分别设立了人力资源管理委员会（HRMC）、干部处以及人力资源管理部三大职能部门，并对之予以了明确分工，如HRMC等同于人力资源专家，主要负责管理和监管企业级人力资源决策及相关活动，为业务运转及企业战略提供可靠支持。人力资源管理部则可等同于人力资源共享中心，是对6大模块的细化。干部处是实质上的执行机构，等同于HRBP，将各政策及相关制度转变为适应本部门业务实际的制度规范。上述人力资源三部门的设立，对华为公司有重要的现实意义。
三、提升HRBP在现代企业中价值的有效策略
在我国，HRBR管理并没有什么参照模式可循，业务部门对之不够理解，甚至认为HR不懂业务，“想帮忙”却又无能为力。在该种情况下，HRBP必须正确看待上述问题，充分肯定自身在现代企业中的价值，通过实践总结与有效方法，来更有序地开展HRBP工作。
（一）与业务部战略制定方构建友好关系
同业务部战略决策制定方构建和谐的关系，并充分取得对方的信任，从某种层面上有助于HRBP更深入地开展公司决策。HRBP应努力做好下列工作：深入把握业务知识，积极争取业务部决策者来为自身的业务知识提供有效指导与建议，努力创造机会同业务部共同商议和制定业务战略；在降低成本、保证效率的前提下，尽可能地满足业务部门提出的各种需求；HRBP应做到言行一致，在行动方面应做到与现代企业的价值观及其行为准则相统一；在敏感问题上，应尽量恪守沉默，学会倾听，对于某些不认同的观点或者是处理计划，应敢于提出并给出相应的解决方案。 （二）积极寻找战略合作的机遇
HRBR必须积极寻找一切战略合作机遇，从而不断提升其在企业中的价值。例如，在业务部制定HR解决方案时，HRBP不可随即接受业务部门所给出的HR解决方案，而应积极同业务部领导层进行协商，以全面了解HR解决方案在处理当前业务战略过程中存在的困难，以及该类困难对员工素质及表现所提出的要求等等。在与业务部领导层的沟通过程中，HRBP还必须做好相应地市场调研，应积极同员工保持沟通，分析业务部领导层所给出的HR解决方案能不能帮助企业真正解决业务各方面问题。在某些情况下，HRBP所给出的调研结果往往会和业务部门领导层保持一致，不过，HRBP自身的调研结果，却充分证实了该方案的可行性。多数情况下，HRBP要比业务领导层具有更深厚的HR专业知识，他们所给出的HR解决办法，往往能帮助企业更快、更好地解决业务战略问题。通过积极同业务部HR进行协商与讨论，HRBP能更顺畅地融入业务战略的初级阶段，从而帮助企业更快上线各人力资源举措，为业务规划提供可靠的支撑。
（三）对企业人力资源进行有效整合
企业在制定自身的业务战略后，要求HRBP对资源进行全面资源，从而为业务战略的落实奠定坚实的基础。首先，HRBP应对业务部相关资源进行整合，提供组织、人力及人才培训制度等，为业务战略的落实做铺垫。在新目标开始阶段，HRBP应积极对员工展开调研或者是访谈等，以把握其对业务目标的了解和支持程度，同时应及时将调研结果反馈给业务部，以编制相应的改制计划；HRBP应通过将业务目标所提出的人才需求，将当前业务组织人才现状进行对比，从中找出新的招聘需求，并及时培养各类新人才；应对企业员工展开业务目标、要求以及业务知识等知识培训；并通过改革绩效结果，来激励员工朝着新业务目标努力，引导其指定自身的职业生涯规划，寻找新的机遇，并分设各种特殊奖励制度，来提高员工的工作积极性等。此外，HRBR还必须为HR专家、共享服务中心提供专业性支持，应通过有效沟通，使HR部员工全面把握HR解决方案同业务目标两者间的关系，以便更好地位业务目标服务。
结论
新形势下，企业的业务规模不断扩大，对人力资源管理也提出了更高、更复杂的要求。只有从业务发展角度出发，制定相应的人力政策，实施和创新HRBP管理模式，才能真正强化现代企业的人力资源管理，提升其市场中的核心竞争力。
参考文献
[1]何奕.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源.2014（07）.
[2]刘长明.更新观念，变“人力资源”为“人力资本”[J].时代经贸（下旬刊）.2013（12）.
[3]吴接群.企业集团人力资源管理模式发展的探讨[J].商场现代化.2013（19）.
（作者单位：神州数码（中国）有限公司人力资源部）
作者简介
李典，女，吉林省临江市人，汉族，大学本科学历，神州数码（中国）有限公司人力资源部组织发展专业经理，目前主要负责H R B P的工作。
美国知名的人力资源专家David Ulrich在《人力资源最佳实务》一文中提出，人力资源部在现代企业中英扮演下列四种角色：战略伙伴、事务管理专家、员工关系专家以及变革助手。整体来看，HRBP的主要目标在于搞好人力资源部和业务部门两大部门间的协调与沟通工作，配合业务部门制定人力资源规划及相关方案，并形成对业务部门及客户服务和负责的强烈意识，为之提供科学的人力资源处理计划。HRBP通过人事管理咨询服务来为业务部门提供可靠支撑，其行为形式对现代企业的发展有战略性意义。
一、HRBP的界定
HRBP（HR BUSINESS PARTNER），译为人力资源伙伴，是以客户为中心的一种人力资源服务性管理模式，其前身为多模块分类管理，HRBP即人力资源管理部门分派到企业各业务部或者是单元的人力资源管理者。HRBP的工作在于积极配合企业各业务部门高层及经理，来开展员工培养、挖掘人才以及能力提升等多项工作。传统层面上，财务部会分派相关人员来开展各业务单元内部的财务工作，具体包含财务管理，以及公司各业务单元的财务实行科学管控两方面内容。HRBP的存在，表明人力资源部也可将相关人员分配到各业务单元来开展人力资源管理工作。与财务部门派遣员工相比，人力资源分派员工往往承担着承担着协助与管控职责。例如，某药业公司人力资源部，相继设立了二级部门营销人力资源单元，在全国各区域内分派了多名专员，以配合省区经理开展各项工作。
二、HRBP定位与组织架构
（一）HRBP定位
本质上看，HRBP是人力资源部职能分化的直接产物，与之相伴而生的还包含人力资源共享中心（HRSSC）以及人力资源专家（HRS）。这其中，人力资源专家大体包含企业的员工安顿、开展、薪酬规划、员工关系等多方面专家，他们的工作是对上述问题提出建设性建议及处理方案，以便为企业革新出谋划力。人力资源共享中心，即全权负责企业人员招聘、薪酬规划、费用报销以及工资派发等多项工作。在现代人力资源管理过程中，HRBP是沟通人力资源内部和业务经理之间的重要桥梁。他们不仅要熟练掌握HR的各职能领域，同时还必须把握业务需求，全方位地协助业务经理开展人力资源管理工作，并运用其自身的HR专业知识来解决业务单元中出现的问题，实现工作流程规范化。
HRBP应具有下列几项职能：1）基于HR视角，全面参与业务部的各项管理工作；2）与HR研发组与HR支持组团结合作，共同编制合理的HR解决方案；3）将HR政策、项目及实际进程的实施状况向人力资源专家以及人力资源共享中心进行反映；4）妥善处理员工关系，对培训实现做好需求分析；5）编制和落实业务部的HR年度规划；6）积极开展所在业务部的指导工作，并构建人才通道；7）动员企业的文化创新并付诸行动；8）构建所在业务部的人力资源管理机制。
（二）组织架构
1、以客户为中心的HR架构
以客户为中心的HR架构，即将人力资源部划分为两大局部：一种是以业务部门为服务主体的HR客户经理（HRBP），他们直接分配到业务部门从事HR工作；另一种则是HRBP的援助组，其工作在于薪酬发放、构建招聘渠道和企业员工培训等等。该种HR架构大体可分为两种操作类型：一种叫“事业部型”，也就是HRBP由其所在业务部管理，人力资源部只对其提供指导服务，而不负责具体考核。另一种为“HR代表型”，也就是企业人力资源部直接向各业务单元分配HRBP，并对其考核、指导关系进行统一考核与管理。上述两种形式有其各自的优点与缺点：在事业部形式下，HRBP能更全面地了解企业业务部门的具体需求，但却通常得不到人力资源部的可靠支持；在HR代表型形式下，HRBP通常无法很好地融入业务部门，甚至遭到业务部相关人员的排挤，使其工作无法顺利展开。
2、均衡开展式的HR架构
在以客户为主导的HR架构下，HRBP通常无法脱离企业各种日常性事务，且不能明确分辨HRBP和人力资源共享中心两者间的具体职责。面对上述缺陷，部分企业试图将人力资源局部划分为3个局部：除常规的HRBP组、人力资源共享中心外，还新增了HR研发组。前面两个局部实质上与以客户为主导的HR架构完全一致，而HR研发组则负责研发HR最新工具、整理最新的HR市场信息，并对HRBP组提供可靠的技术支持，以便其提交各项政策报告。该种全新的架构也被称之为均衡开展式的HR架构。 在人力资源管理过程中，华为公司分别设立了人力资源管理委员会（HRMC）、干部处以及人力资源管理部三大职能部门，并对之予以了明确分工，如HRMC等同于人力资源专家，主要负责管理和监管企业级人力资源决策及相关活动，为业务运转及企业战略提供可靠支持。人力资源管理部则可等同于人力资源共享中心，是对6大模块的细化。干部处是实质上的执行机构，等同于HRBP，将各政策及相关制度转变为适应本部门业务实际的制度规范。上述人力资源三部门的设立，对华为公司有重要的现实意义。
三、提升HRBP在现代企业中价值的有效策略
在我国，HRBR管理并没有什么参照模式可循，业务部门对之不够理解，甚至认为HR不懂业务，“想帮忙”却又无能为力。在该种情况下，HRBP必须正确看待上述问题，充分肯定自身在现代企业中的价值，通过实践总结与有效方法，来更有序地开展HRBP工作。
（一）与业务部战略制定方构建友好关系
同业务部战略决策制定方构建和谐的关系，并充分取得对方的信任，从某种层面上有助于HRBP更深入地开展公司决策。HRBP应努力做好下列工作：深入把握业务知识，积极争取业务部决策者来为自身的业务知识提供有效指导与建议，努力创造机会同业务部共同商议和制定业务战略；在降低成本、保证效率的前提下，尽可能地满足业务部门提出的各种需求；HRBP应做到言行一致，在行动方面应做到与现代企业的价值观及其行为准则相统一；在敏感问题上，应尽量恪守沉默，学会倾听，对于某些不认同的观点或者是处理计划，应敢于提出并给出相应的解决方案。 （二）积极寻找战略合作的机遇
HRBR必须积极寻找一切战略合作机遇，从而不断提升其在企业中的价值。例如，在业务部制定HR解决方案时，HRBP不可随即接受业务部门所给出的HR解决方案，而应积极同业务部领导层进行协商，以全面了解HR解决方案在处理当前业务战略过程中存在的困难，以及该类困难对员工素质及表现所提出的要求等等。在与业务部领导层的沟通过程中，HRBP还必须做好相应地市场调研，应积极同员工保持沟通，分析业务部领导层所给出的HR解决方案能不能帮助企业真正解决业务各方面问题。在某些情况下，HRBP所给出的调研结果往往会和业务部门领导层保持一致，不过，HRBP自身的调研结果，却充分证实了该方案的可行性。多数情况下，HRBP要比业务领导层具有更深厚的HR专业知识，他们所给出的HR解决办法，往往能帮助企业更快、更好地解决业务战略问题。通过积极同业务部HR进行协商与讨论，HRBP能更顺畅地融入业务战略的初级阶段，从而帮助企业更快上线各人力资源举措，为业务规划提供可靠的支撑。
（三）对企业人力资源进行有效整合
企业在制定自身的业务战略后，要求HRBP对资源进行全面资源，从而为业务战略的落实奠定坚实的基础。首先，HRBP应对业务部相关资源进行整合，提供组织、人力及人才培训制度等，为业务战略的落实做铺垫。在新目标开始阶段，HRBP应积极对员工展开调研或者是访谈等，以把握其对业务目标的了解和支持程度，同时应及时将调研结果反馈给业务部，以编制相应的改制计划；HRBP应通过将业务目标所提出的人才需求，将当前业务组织人才现状进行对比，从中找出新的招聘需求，并及时培养各类新人才；应对企业员工展开业务目标、要求以及业务知识等知识培训；并通过改革绩效结果，来激励员工朝着新业务目标努力，引导其指定自身的职业生涯规划，寻找新的机遇，并分设各种特殊奖励制度，来提高员工的工作积极性等。此外，HRBR还必须为HR专家、共享服务中心提供专业性支持，应通过有效沟通，使HR部员工全面把握HR解决方案同业务目标两者间的关系，以便更好地位业务目标服务。
结论
新形势下，企业的业务规模不断扩大，对人力资源管理也提出了更高、更复杂的要求。只有从业务发展角度出发，制定相应的人力政策，实施和创新HRBP管理模式，才能真正强化现代企业的人力资源管理，提升其市场中的核心竞争力。
参考文献
[1]何奕.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源.2014（07）.
[2]刘长明.更新观念，变“人力资源”为“人力资本”[J].时代经贸（下旬刊）.2013（12）.
[3]吴接群.企业集团人力资源管理模式发展的探讨[J].商场现代化.2013（19）.
（作者单位：神州数码（中国）有限公司人力资源部）
作者简介
李典，女，吉林省临江市人，汉族，大学本科学历，神州数码（中国）有限公司人力资源部组织发展专业经理，目前主要负责H R B P的工作。