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摘要：如何合理地计量和评价企业的价值是价值链管理中的一个重要问题。EVA能够全面衡量企业价值创造和生产经营的真实业绩，在企业价值链管理中。EVA作为指标衡量价值活动的优劣、作为财务管理体系指导价值链管理战略、作为激励机制改进价值链管理的绩效、作为一种观念增强价值链的内部协同效应都有着巨大的应用价值。但在实际应用中也存在一些现实问题，对此，可采用平衡计分卡和建立关键绩效指标体系来加以解决。
关键词：EVA 价值链管理 应用
随着市场竞争的日益激烈，企业为保持自己的竞争地位，越来越重视采用西方的先进管理技术，而战略成本管理则是代表成本管理的新趋势。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙提出。许多学者对其研究并提出了自己的观点，尤以哈佛大学商学院迈克尔—波特教授的战略价值链分析法最为著名。价值链是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述分析，作为战略成本管理中基本的成本分析工具，是取得竞争优势的有效方法。价值链管理正是一种基于价值观念发展而来的管理思想，它以价值链为基本工具，以横向一体化为战略，以实现企业价值最大化为导向，以实现价值增值为目的。
在价值链管理的过程中，企业面临着一个难题：如何计量和评价企业的价值。于是EVA应运而生，它是一种企业价值评估的新方法，能够全面衡量企业价值创造和生产经营的真实业绩。作为一种度量公司业绩的指标，EVA最直接地联系着股东价值的创造。但是EVA不仅仅是业绩衡量指标，它还是全面的财务管理和薪酬激励系统。价值链管理和EVA管理体系的结合，不仅解决了如何计量企业价值的问题，还能为企业创造更多的价值。
一、EVA管理理念框架
EVA管理模式实质上是一种以EVA理念为基础，包括企业内部考核评价指标体系、财务管理体系、企业管理制度体系以及相应的企业文化理念在内的新型企业管理模式。其核心就是经营者在企业的经营过程中必须对资金的使用持慎重态度和对投资回报给予高度的重视。
它的真正意义就在于扩大资金成本的范围来改变经营者的经营理念。
二、EVA在价值链管理中的应用
1、EVA作为财务管理体系指导价值链管理战略
价值链分析的首要步骤就是识别企业的业务和价值活动。作为一种财务业绩衡量指标，EVA可以反映组织内部各层次的业绩。而EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。首先，可以将企业各个部门的业务作为一个个利润中心，找出那些为企业创造价值的核心业务。其次，在明确各责任部门的职责后将其作为EVA中心，即公司内部一些不同层次的经营单位，计量各个EVA中心对企业整体价值的贡献程度。这有助于企业了解哪些活动在增加价值，哪些活动在损毁价值，哪些是价值创造的关键领域。整个公司是最大的EVA 中心，以最大限度地提高EVA、实现股东财富和公司价值最大化为主要目标。在公司下面包括各个层次的EVA中心，这样可以使各个层次的管理者都有一个恰当的视角，在战略决策、业绩和薪酬之间建立起密切的联系。
在利用EVA对企业的业务进行评估之后，企业能对自身的业务有清楚的认识，从中挑选出与企业生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由价值链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。
因此，在企业进行价值链管理时，不能只单独计量每个价值活动，还要从全局考虑，借助于EVA指标的计算制定出最优的战略方案，力求实现整个价值链的价值最大化。
2、 EVA 作为激励机制改进价值链管理的绩效
企业价值链管理的内容包括进行企业流程的描述与分析、业务流程再造及组织再造等。要完成这一系列的管理工作，需要在整个过程中不断调整战略并且持续地激励员工。将EVA的改善与员工工资挂钩的奖励制度，激发经营管理人员和员工的主动性和创造性。通过EVA 的“奖金库”制度，使经营管理者报酬的一部分形成“风险报酬”，利用EVA是个“流量指标”的特性，促使经营管理者的行为“长期化”。通过EVA 激励，使经营管理者象投资者一样的思考问题。EVA奖金计划的要点：
（1）主要对 EVA 的增量值进行奖励。
（2）不设临界值和上限。
（3）设立“奖金库”。
（4）按照计划目标设奖。
（5）不是通过谈判，而是按照公式确定业绩指标
3、EVA 增强价值链的内部协同效应
价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内外部的协同效应。企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，所产生的整体功能的增强，称之为内部协同效应。传统治理体系会因使用过多的衡量标准使问题复杂化。各个部门用不同的业绩衡量指标。由于缺乏一个统一标准，各个部门在实现本部门目标的同时影响了其它部门乃至整个企业的业绩。在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道，为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，并且解决了部门之间的利益冲突。
三、在价值链管理中存在的问题及措施
1、EVA在价值链管理应用中的现实问题
在价值链分析中，准确计算EVA的数值是至关重要的。首先，在计算EVA时需要对现有的会计体系加以调整。从EVA的计算过程可以看出，EVA的独特性在于需要根据每个企业的实际情况，以现有的资产负债表和损益表为基础对若干会计项目进行调整。但是这些调整数据从公开的财务报表中无法直接获得，且各个企业的调整项目缺乏统一的标准，计算时需根据每个公司的性质、所从事的业务做具体地调整。实施起来比较复杂和困难，而且相互之间不能进行比较。而调整项目非常多，在大多数情况下,只需要进行5-10项重要的调整就可以达到相当准确的程度。这样一来，各公司就可以根据实际需要来调整会计利润,可能会在众多的会计调整中选择对其有利的调整,从而操纵EVA数值。
资本成本的准确性也是EVA计算过程中的关键问题。如果资金成本计算的不准确，从而造成EVA计算的不准确，会影响价值链管理的绩效。
尽管EVA考虑了股权资本成本，对传统的财务指标有重大的突破。但是EVA仍是建立在传统财务数据基础之上，只是一个会计估计值,具有一定的片面性。
2、措施
引入平衡计分卡。可以将平衡计分卡（BSC——Balance Score Card）的思想引入EVA管理体系。BSC是着眼于培育企业核心竞争能力和建立未来竞争优势的企业战略出发，分别从财务、客户、内部经营流程和学习与成长四个层面对企业的经营业绩进行衡量，最终实现股东财富价值最大化。
建立关键绩效指标体系。针对基层员工对EVA的贡献难以区分、EVA在增值和非增值活动间难以分配的问题，企业必须建立关键绩效指标体系（KPI——Key Performance Indicators）。KPI方法是从企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
作者单位：曹键，北京物资学院；艾军，北京财贸职业学院
（编辑 雨露）
参考文献：
[1]魏光.对价值链会计理论的几点思考[J].财会月刊，2005，(13)：6-7.
[2]袁琳,王斌.EVA 管理体系构建及思考[J].经济与管理研究，2004，(3)：35-36.
[3]乐艳芬.整合的成本管理系统和价值链分析[J].上海会计，2004，(2)：47-49.
[4] 迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.145-146.
[5] 蒋云霞.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].商业时代,2006,（26）:15-16.
关键词：EVA 价值链管理 应用
随着市场竞争的日益激烈，企业为保持自己的竞争地位，越来越重视采用西方的先进管理技术，而战略成本管理则是代表成本管理的新趋势。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙提出。许多学者对其研究并提出了自己的观点，尤以哈佛大学商学院迈克尔—波特教授的战略价值链分析法最为著名。价值链是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述分析，作为战略成本管理中基本的成本分析工具，是取得竞争优势的有效方法。价值链管理正是一种基于价值观念发展而来的管理思想，它以价值链为基本工具，以横向一体化为战略，以实现企业价值最大化为导向，以实现价值增值为目的。
在价值链管理的过程中，企业面临着一个难题：如何计量和评价企业的价值。于是EVA应运而生，它是一种企业价值评估的新方法，能够全面衡量企业价值创造和生产经营的真实业绩。作为一种度量公司业绩的指标，EVA最直接地联系着股东价值的创造。但是EVA不仅仅是业绩衡量指标，它还是全面的财务管理和薪酬激励系统。价值链管理和EVA管理体系的结合，不仅解决了如何计量企业价值的问题，还能为企业创造更多的价值。
一、EVA管理理念框架
EVA管理模式实质上是一种以EVA理念为基础，包括企业内部考核评价指标体系、财务管理体系、企业管理制度体系以及相应的企业文化理念在内的新型企业管理模式。其核心就是经营者在企业的经营过程中必须对资金的使用持慎重态度和对投资回报给予高度的重视。
它的真正意义就在于扩大资金成本的范围来改变经营者的经营理念。
二、EVA在价值链管理中的应用
1、EVA作为财务管理体系指导价值链管理战略
价值链分析的首要步骤就是识别企业的业务和价值活动。作为一种财务业绩衡量指标，EVA可以反映组织内部各层次的业绩。而EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。首先，可以将企业各个部门的业务作为一个个利润中心，找出那些为企业创造价值的核心业务。其次，在明确各责任部门的职责后将其作为EVA中心，即公司内部一些不同层次的经营单位，计量各个EVA中心对企业整体价值的贡献程度。这有助于企业了解哪些活动在增加价值，哪些活动在损毁价值，哪些是价值创造的关键领域。整个公司是最大的EVA 中心，以最大限度地提高EVA、实现股东财富和公司价值最大化为主要目标。在公司下面包括各个层次的EVA中心，这样可以使各个层次的管理者都有一个恰当的视角，在战略决策、业绩和薪酬之间建立起密切的联系。
在利用EVA对企业的业务进行评估之后，企业能对自身的业务有清楚的认识，从中挑选出与企业生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由价值链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。
因此，在企业进行价值链管理时，不能只单独计量每个价值活动，还要从全局考虑，借助于EVA指标的计算制定出最优的战略方案，力求实现整个价值链的价值最大化。
2、 EVA 作为激励机制改进价值链管理的绩效
企业价值链管理的内容包括进行企业流程的描述与分析、业务流程再造及组织再造等。要完成这一系列的管理工作，需要在整个过程中不断调整战略并且持续地激励员工。将EVA的改善与员工工资挂钩的奖励制度，激发经营管理人员和员工的主动性和创造性。通过EVA 的“奖金库”制度，使经营管理者报酬的一部分形成“风险报酬”，利用EVA是个“流量指标”的特性，促使经营管理者的行为“长期化”。通过EVA 激励，使经营管理者象投资者一样的思考问题。EVA奖金计划的要点：
（1）主要对 EVA 的增量值进行奖励。
（2）不设临界值和上限。
（3）设立“奖金库”。
（4）按照计划目标设奖。
（5）不是通过谈判，而是按照公式确定业绩指标
3、EVA 增强价值链的内部协同效应
价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内外部的协同效应。企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，所产生的整体功能的增强，称之为内部协同效应。传统治理体系会因使用过多的衡量标准使问题复杂化。各个部门用不同的业绩衡量指标。由于缺乏一个统一标准，各个部门在实现本部门目标的同时影响了其它部门乃至整个企业的业绩。在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道，为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，并且解决了部门之间的利益冲突。
三、在价值链管理中存在的问题及措施
1、EVA在价值链管理应用中的现实问题
在价值链分析中，准确计算EVA的数值是至关重要的。首先，在计算EVA时需要对现有的会计体系加以调整。从EVA的计算过程可以看出，EVA的独特性在于需要根据每个企业的实际情况，以现有的资产负债表和损益表为基础对若干会计项目进行调整。但是这些调整数据从公开的财务报表中无法直接获得，且各个企业的调整项目缺乏统一的标准，计算时需根据每个公司的性质、所从事的业务做具体地调整。实施起来比较复杂和困难，而且相互之间不能进行比较。而调整项目非常多，在大多数情况下,只需要进行5-10项重要的调整就可以达到相当准确的程度。这样一来，各公司就可以根据实际需要来调整会计利润,可能会在众多的会计调整中选择对其有利的调整,从而操纵EVA数值。
资本成本的准确性也是EVA计算过程中的关键问题。如果资金成本计算的不准确，从而造成EVA计算的不准确，会影响价值链管理的绩效。
尽管EVA考虑了股权资本成本，对传统的财务指标有重大的突破。但是EVA仍是建立在传统财务数据基础之上，只是一个会计估计值,具有一定的片面性。
2、措施
引入平衡计分卡。可以将平衡计分卡（BSC——Balance Score Card）的思想引入EVA管理体系。BSC是着眼于培育企业核心竞争能力和建立未来竞争优势的企业战略出发，分别从财务、客户、内部经营流程和学习与成长四个层面对企业的经营业绩进行衡量，最终实现股东财富价值最大化。
建立关键绩效指标体系。针对基层员工对EVA的贡献难以区分、EVA在增值和非增值活动间难以分配的问题，企业必须建立关键绩效指标体系（KPI——Key Performance Indicators）。KPI方法是从企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
作者单位：曹键，北京物资学院；艾军，北京财贸职业学院
（编辑 雨露）
参考文献：
[1]魏光.对价值链会计理论的几点思考[J].财会月刊，2005，(13)：6-7.
[2]袁琳,王斌.EVA 管理体系构建及思考[J].经济与管理研究，2004，(3)：35-36.
[3]乐艳芬.整合的成本管理系统和价值链分析[J].上海会计，2004，(2)：47-49.
[4] 迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.145-146.
[5] 蒋云霞.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].商业时代,2006,（26）:15-16.