据有关数据统计，90%的企业高管都说应该进行数字化转型，但只有44%的企业在进行真正的数字化转型。虽然大家觉得数字化转型这件事很重要，但更多的是模糊和迷茫，不知道哪个方面该转型、如何转型，甚至不知道为什么一定要转型。
　　对于数字化，各行各业都在讨论。在采购与供应链领域，我们该如何用数字化解决相关问题？转型过程中又有哪些困难需要克服呢？
　　本期《对话CPO》，我邀请了某国际造纸龙头企业供应链总监明蓉一起探讨“数字化转型，必须跨过哪些‘坑’”。
　　明蓉在数字化供应链转型方面有非常丰富的经验，她将为大家分析数字化变革必须突破的管理“障碍”，以及数字化转型必须跨过的技术“陷阱”。

如何理解数字化供应链转型？

　　明蓉的第一份工作在青岛海尔，积累了近10年的经验，后到上海工作，现担任全球数一数二的造纸企业的供应链总监一职。目前，她所在的企业也在进行数字化供应链转型。

　　数字化转型不是简单地购买一款软件就行了，要想用好系统，就要进行流程再造。而流程再造并不是仅仅适应系统，有些系统也要适应流程，在此方面还有大量复杂的工作要做。这也是数字化供应链转型面临的非常大的挑战

　　对于大家都在讨论的数字化供应链转型，明蓉认为有两层含义，并表示其实没那么玄乎。
　　第一层含义是供应链
　　既然是供应链转型，那么企业一定有供应链，只不过就现阶段的市场、客户需求而言，供应链发展有点吃力，比如效率低、成本高，企业需要在供应链当中找效益，找利润来源点。
　　第二层含义是数字化
　　数字化供应链转型顾名思义和数有关。数字化不是企业有IT（互联网技术）系统或者这个系统里有数据就可以了。
　　真正的数字化不但要有IT系统和数据，而且这些数据要贯通各个部门和历史数据，甚至与企业的未来也有链接。所谓企业的未来包括客户、消费者、订单等要素，这些都要在系统中有所体现。
　　一套相互贯通的数字化系统能确保每一个部门在同一个时间点可以获得相同的数据版本，这才是数字化供应链转型。
　　如果转型成功，就意味着供应链有可靠的数据，有利于企业进一步降本增效，给客户带来更大的价值。最重要的是，对企业管理者而言，可以用供应链数据做决策。

数字化供应链转型的三大步骤

　　转型涉及很多变化，比如架构调整、权限调整等。我把这种变化叫作权力的再分配、利益的重新调整。此时，企业内部不可避免地会碰到很多阻力。
　　2020年，明蓉所在的造纸企业重新以生活用纸部门为主角推行供应链转型，主要分为三大步骤。
　　第一步：流程精益化
　　花3～6个月的时间做当前的管理工作，并进行精细化管理。
　　前几年，制造企业特别流行精细化管理，供应链条上每个部门的工作都尽可能做到让老板看不出太大的问题。交的业绩答卷、KPI（关键绩效指标）一年比一年进步，这一步的成果就是降本增效。
　　我对第一步的理解其实就是企业流程要精益化。如何精益化？首先得简化，然后标准化，最后才是精益化。
　　第二步：业务流程再造
　　既然要数字化转型，至少要打通与原有部门之间不相通的地方，因此就要改造和变革流程、组织，还要打通IT系统。
　　小企业的问题可能是系统相通，但系统太粗放，不够精细化，得到的数据无法用来评判部门的工作效果。

　　规模稍大的企业，系统比较完善，但存在断层。此时，就要打通业务流程再造的第二阶段，让原材料从投进来到转成产品再到销售这一系列过程自动生成系统并打通，这就是第二步。
　　在我看来，第二步是协同。明蓉提到的断层，即互相之间不连通，我觉得就是协同。IT之间、系统之间、部门之间都存在协同问题。
　　第三步：维护数字化改革成果
　　明蓉經历过海尔变革，当变革结束后，海尔产生了一个部门运营系统。她说：“数字化供应链转型项目成功后，一定会产生War Room（战情室）或决策中心。”
　　决策中心要根据结果输出的BI（商业智能），即CEO、部门负责人和运营层面人员要看的BI得出结论。最终，企业根据这些BI数据进行经营转型。
　　这个决策中心虽然产生大量数据，能告诉你结果并得出结论，但是你要做的远不止这些。你需要根据数据判断结论、决策、措施是否最符合企业现在的需求，是否对未来有正确的判断，这个过程很重要。明蓉提醒说：“War Room对人员素质的要求非常高，负责人一定是CEO或一把手的左膀右臂。”
　　只有这三步顺利进行后，数字化转型才有可能获得成功。这三步都走下来，大概需要三四年时间。

转型过程中的四大障碍

　　在推进数字化供应链转型过程中，很多人会碰到障碍，明蓉也不例外。她将遇到的障碍总结为以下4点。
　　障碍之一：不想变革的人
　　有些人天生不太愿意改变。不想变革的人本身就是一个阻碍，他们不积极配合，做事拖延。
　　障碍之二：企业规模较大 　　一家小企业要变革，可能几个人多次讨论后就能马上行动。但企业越大，组织和流程就越复杂，遇到的变革阻力也会越大。
　　障碍之三：部门之间推诿扯皮
　　这是一个比较令人头疼的障碍。在默认大家都很配合的前提下，当开始项目动员时，可能很多人表示欢迎并且拥抱变化。但只要涉及流程的一点变更，有些部门的活儿就变多了，考核指标越来越严格，绩效、奖金也会受到影响，转型形势就变了。
　　“转型过程中更艰苦的一点，不是像刚启动时那样喊口号、扛大旗，而是当涉及利益时，你要进行一对一沟通。”明蓉说。
　　这里的“一对一沟通”，我理解为私下沟通，也可以是非正式沟通。我曾经有一个观点：很多时候，非正式沟通更有效，因为面对面沟通更容易获得成功。
　　障碍之四：利益相关方掣肘
　　所谓利益相关方，或许是供应商，或许是客户。对快消品企业而言，要用前端打通和供应商之间的库存信息，因为要快速反应、快速变化、快速适应消费者需求;一定要知道，如果前端换一种产品，供应商有多少库存可提供，倘若这些都不考虑，供应商肯定叫苦连天。
　　在客户方面，若想要掌握产品库存、渠道库存，就要和他们打通信息。有时候是强强联合，有时候是以强置入，有时候可能要冲破各种阻力。进行到这一步，明蓉建议采用先易后难的方式。因为如果先挑难啃的骨头，有可能根本啃不下来，还可能遇到更大的阻力，信心也会受影响。
　　其实，最难解决的障碍肯定在企业内部。为了解决问题，明蓉通常会和对方吃顿饭或喝杯咖啡，轻松地聊一聊。就像一位小伙伴在我的微信公众号“宫迅伟采购频道”中的留言：“没有什么是一顿饭不能解决的。”我相信大家肯定不在乎那顿饭，在乎的是一种被尊重的感觉。

如何选择和使用数字化工具？

　　既然本期的主题是数字化供应链转型，那么一定要用到数字化工具。如何选择和使用数字化工具呢？
　　不管是大企业还是小企业，在成立之初基本运用的都是ERP（企业资源计划）系统。一旦企业慢慢做大，基本会选择类似于SAP（企业管理解决方案）这样的系统。虽然SAP是国外企业的经营工具，但用起来并不差，因此很多国内企业也在用。
　　如果企业要进行变革或者编接口，就要看企业规模及流程的复杂程度，这很考验一家企业的IT力量。一些有特色的功能基本都是企业自己开发的，比如机器效率管理、机器效率系统等。如果涉及快消品，会有预估、预测系统，这些都以SAP为基础。
　　对于中小企业而言，市面上有很多类似的系统，可以基于一个痛点、一个小流程直接购买。比如中采商学的合作伙伴，他们每年都会赞助“中国好采购”大会，他们的系统能提供供应商关系管理、客户关系管理、仓库智能系统等服务。而对于大企业而言，核心还是围绕SAP。
　　我和明蓉都认为，企业进行数字化转型的关键是用好ERP系统。不过，传统的ERP系统并不能解决所有问题。因此，大型企业往往会在 ERP系统基础上做些接口，以解决供应链问题，但当中会出现系统之间的协同问题。所以，数字化转型不是简单地购买一款软件就行了，要想用好系统，就要进行流程再造。

　　而流程再造并不是僅仅适应系统，有些系统也要适应流程，在此方面还有大量复杂的工作要做。这也是数字化供应链转型面临的非常大的挑战。

为什么大多数企业都在等数字化？

　　我在开头时提到一个调查，90%的高管说企业要做数字化转型，但只有44%的企业付诸行动，为什么？
　　我们也做过调查，发现大部分企业其实都在等，等一次到位。他们认为，现在的数字化技术还不成熟，想让其他人先用，然后自己再一次到位。
　　“一次到位不太有机会存在。”明蓉说，永远没有一次到位的事情。我们不能有这种思想，转型必须越早越好。
　　比如2020年年初的疫情，有的企业并没有受到太大的影响，尤其是快消品行业。但如果现在不改变，等意识到要变时，或许已经来不及了。换句话说，现在仍存活的企业也需要居安思危。
　　另外，市场不会按常理出牌，或许在未来的某一天，你有可能被取代。市场上有个观点：干掉你的，往往不是你的对手，而是来自不同行业、不同领域的人。
　　你以为竞争对手是同行，其实并非如此，不是一定要感到痛才转型。明蓉的观点和我不谋而合，我经常在培训时说：“要领先对手半步，我们要看到大势，看到未来的趋势。”
　　但还是有小伙伴表示担忧，在往届“中国好采购”大会上就有人问过这样的问题：数字化转型，采购如何应对？是不是采购这个岗位有可能消失？
　　其实无论企业、行业、市场如何智能化、自动化发展，不管是采购人员还是其他部门的人员，只要自己不断学习，接受新鲜事物，了解创新工具，充分呈现自己的价值，就永远不会被淘汰。
　　虽然我年龄大了，头发也开始白了，但我还是坚持学习。我每天都在看书，面对数字化时代，我觉得诚惶诚恐。为什么？因为这个时代的变化速度太快了。
　　（整理：中采商学范颖）