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摘 要：本文针对集团财务管理面临的问题，认为要实现集团财务共享应有效提升企业“经营管控效率”、“资金管理效率”、“会计核算效率力、“业务运营效率“等。这些方面的应用，有效提升了企业财务管理效率及整体业务运营效率，在应用上有一定创新。
关键词：财务共享;信息系统;应用
一、共享信息系统理论
安德鲁·克里斯（2001）在其《服务共享》一书中指出，商业经营会面临许多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应让琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题分散精力。服务共享可以使企业保持内部控制核心功能的同时，最大可能地提高成本效率。
共享服务模式，是近年来发展起来的一种新兴模式，它将部分经营、业务处理职能合并、集中到一个新的半自主的业务单元进行运作，这个业务单元设有专门的管理机构，独立提集团企业的各项职能服务。这个业务单元可以为一个企业服务，也可以同时为多个企业服务。通过将企业分散式进行的某些重复的业务整合到共享服务中心进行处理，以使企业各业务单位将资源专注于自身的核心业务的发展，创建和保持长期的竞争优势，并达到降低成本、提高效率、提升客户满意度等目的。
这个新业务单元通常称为共享服务中心（简称SSC）。随着共享服务中心的出现，“共享服务力变成了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。
二、集团财务管理问题分析
集团公司一般有分支机构众多、多元化发展经营、多层级管理的特点，在财务管理上会存在如下一些问题：
（一）集团资金管理效率低
资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金一资产——现金（增值）的循环，是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环不断良性运转。
资金链是企业的鲜血，但我国不少企业，尤其当产值上升至5亿元左右的企业，企业的领导人就会想通过多元化经营，一方面来分担产品线的风险，另一方加速企业发展壮大。从根本上来讲，每个项目的资金关联度是很低的，横向占有资金需要有相当水平的管理能力才能控制。因而不少因资金链断裂导致企业破产的案例则比比皆是。
（二）集团会计核算效率低
1.机构重复配置引发财务成本高
集团旗下多个子公司，公司在每个子公司所辖分公司设有财务部、人力资源部等销售服务支持部门，分散式的财务管理模式造成公司财务人员编制迅速扩大，财务人员人均效率低。
2.会计核算标准及财务管理流程不统一导致管理效率低
由于财务人员分散在不同区域以及缺乏信息技术的支持，同时各业务单元的财务部在财务核算时缺乏统一的会计标准及管理流程，导致集团总部对各子公司的财务信息提取的精确性、及时性受到极大影响，集團总部的财务信息如同孤岛，无法实现全集团共享，财务分析报表无法及时向各管理层及股东提供，进而影响各层次经营管理者的决策，集团的财务管理效率低下。
（三）企业财务管理目标宣贯不到位
追求企业价值最大化、股东利润最大化是股东的目标。然而，股东的财务目标往往
不等同于管理者的目标，管理者的目标更不等同于员工的目标。如何高效传递企业财务目标、并实施过程监控及纠偏？传统意义上的纸质军令状、总结评估报告在现代管理中已经落后，现代社会是追求速度与质量的时代，财务管理软件在其中承担着重要的角色。
三、集团财务共享信息系统的应用
（一）在集团经营管控方面的应用
企业流程优化——通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。
集团的财务共享服务，即以通过财务人员集中办公，达到统一业务流程、统一服务各内部业务单元以提升信息质量、降低成本的目的。在这种财务架构下，各子公司的财务人员将得到大量精简，而集团财务共享中心则分为战略财务部、核算财务部两大模块开展工作。
在各个期间，各子公司的运行状况、各子公司底下分公司的运行情况，通过内部财务共享信息系统、规范统一的信息报告体系、逐级汇总，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而保证战略目标的实现。全面经营计划管理为子公司和分公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。经营计划强调计划考核的有效性、全面性和平衡型。
（二）在集团提高资金管理效率方面的应用
1.实时监控从而保证集团有充足的现金偿还到期债务
集团子公司数量庞大、子公司之下产业链众多，涉及资金管理的环节数量则以立方关系倍增。如此庞大的系统，如何能在第一时间内清晰掌握资金计划、已使用、缺口和节余等情况，从而保证资金使用呈良性状态，是集团财务部最重要的任务。没有共享信息系统，此任务很难实现。集团经管部门负责人在此过程中，如果不是干手观音，是没有这个能力去一一理顺、高效做好相关数据整理及分析的。资金管理具有很强的时效性，各路信息须在规定的时间内同步向集团汇总，集团经管部才能掌握最真实的情况。
2.共享系统帮助企业防止过度占用
都说库存是万恶之源，市场的不确定性随时让库存成为一座火山，一发不可收拾。如果没有现代化的管理软件及信息技术的支持，在产业众多的情况下，作为首脑的集团中心很难对库存、资金进行有效监控，从而及时处理，防御风险。
比如四川长虹集团在经历了海外并购的惨痛经历后，于2008年先于国内其它家电厂家在绵阳建立起集团财务共享服务中心，家电行业的海尔也提前迈入财务共享模式的阵营中。当集团财务共享系统建立起来后，集团经营管理部门及相关领导可在第一时间内掌握当期各子公司的产、销、存情况，发现异常时可通过干预销售部门对生产部门订单下达的方式来控制合理库存，防患于未然。 （三）在集团会计核算统一方面的应用
集团的财务共享后，将各子公司重点工作范围内的常规性工作流程进行统一疏理，并通过信息平台强制化执行、集中统一的会计核算使得集团内部各子公司之间的效率得以快速提升，避免了大量重复性的无用工作时间占用。统一的会计核算平台，减少了对经济事项判断的差异性，实现了集团对会计政策执行标准的统一把握，降低了集团总部对下属财务部门工作质量检查的工作量。与此同时，使得业务单元的财务管理和会计核算分开，集团的内控工作更加有效。
（四）在集团提升业务运营效率方面的应用
1.流程统一效率提升
传统的财务管理模式通过按内部需要、外部需要及结算需要分为三块，如果集团公司或跨国公司下属很多子公司、分公司的话，下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。集团财务共享后，对所有公共流程都进行了疏理与优化，在报销票据客户名称要求、开票时间要求、张贴票据要求上都做了详尽的描述，员工只要
练习一遍，往后就可以按照同样的标准进行费用报销。大大地降低了非财务类员工的无效时间占用，避免大量重复性工作，给专业的人员腾出更多时间，去做更多的高价值的工作。
2.研发与采购高效对接
财务共享信息系统上线、财务共享服务实施后，集中采购的模式有助于企业发挥规模效应，提升效率。当生產订单下达后，采购部门有一定时间的备料期，在信息平台中，有充足的时间去比较分析，哪个供应商提供的零部件更有成本竞争力，交货速度更合适。在
很多大公司中，已经实现厂家与上游供应商、下游经销商信息平台共享、数据联网。相互之间对对方的生产订单下达、交货要求、库存情况都了如指掌，数据交换效率非常高，在整条供应链中，各个环节的运营效率都得到了极大的提升。
3.总公司与分公司高效对接
财务共享信息系统对分公司的费用管理、政策管理、日常费用报销全部在线管理，所有审批流程都刚性管理，所有欠付、计提自动生成，避免了人为地遮遮掩掩，偷鸡摸狗。同类别所有业务流程信息入口统一、流程标准化，帮助分公司实现人员提效的同时，完全杜绝了营销总部与分公司因各自站的角度不同而产生的扯皮现象，从总部到分公司，各职能岗位都能腾出更多的精力去傲创造性的活动，真正实现营销增值的目标。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究.Accountting Researck20 1 0（7），57.
[2]安德鲁·克里斯，马丁·弗伊著.服务共享呻.郭蓓翻译，北京：中国人民大学出版，2005.
[3]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2008.14
[4]世界500强企业榜单.财富中文网[oL].201 1.7.
[5]陈志军.母子公司管理控制研究[M].经济科学出版社，2006.12，序.
关键词：财务共享;信息系统;应用
一、共享信息系统理论
安德鲁·克里斯（2001）在其《服务共享》一书中指出，商业经营会面临许多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应让琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题分散精力。服务共享可以使企业保持内部控制核心功能的同时，最大可能地提高成本效率。
共享服务模式，是近年来发展起来的一种新兴模式，它将部分经营、业务处理职能合并、集中到一个新的半自主的业务单元进行运作，这个业务单元设有专门的管理机构，独立提集团企业的各项职能服务。这个业务单元可以为一个企业服务，也可以同时为多个企业服务。通过将企业分散式进行的某些重复的业务整合到共享服务中心进行处理，以使企业各业务单位将资源专注于自身的核心业务的发展，创建和保持长期的竞争优势，并达到降低成本、提高效率、提升客户满意度等目的。
这个新业务单元通常称为共享服务中心（简称SSC）。随着共享服务中心的出现，“共享服务力变成了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。
二、集团财务管理问题分析
集团公司一般有分支机构众多、多元化发展经营、多层级管理的特点，在财务管理上会存在如下一些问题：
（一）集团资金管理效率低
资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金一资产——现金（增值）的循环，是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环不断良性运转。
资金链是企业的鲜血，但我国不少企业，尤其当产值上升至5亿元左右的企业，企业的领导人就会想通过多元化经营，一方面来分担产品线的风险，另一方加速企业发展壮大。从根本上来讲，每个项目的资金关联度是很低的，横向占有资金需要有相当水平的管理能力才能控制。因而不少因资金链断裂导致企业破产的案例则比比皆是。
（二）集团会计核算效率低
1.机构重复配置引发财务成本高
集团旗下多个子公司，公司在每个子公司所辖分公司设有财务部、人力资源部等销售服务支持部门，分散式的财务管理模式造成公司财务人员编制迅速扩大，财务人员人均效率低。
2.会计核算标准及财务管理流程不统一导致管理效率低
由于财务人员分散在不同区域以及缺乏信息技术的支持，同时各业务单元的财务部在财务核算时缺乏统一的会计标准及管理流程，导致集团总部对各子公司的财务信息提取的精确性、及时性受到极大影响，集團总部的财务信息如同孤岛，无法实现全集团共享，财务分析报表无法及时向各管理层及股东提供，进而影响各层次经营管理者的决策，集团的财务管理效率低下。
（三）企业财务管理目标宣贯不到位
追求企业价值最大化、股东利润最大化是股东的目标。然而，股东的财务目标往往
不等同于管理者的目标，管理者的目标更不等同于员工的目标。如何高效传递企业财务目标、并实施过程监控及纠偏？传统意义上的纸质军令状、总结评估报告在现代管理中已经落后，现代社会是追求速度与质量的时代，财务管理软件在其中承担着重要的角色。
三、集团财务共享信息系统的应用
（一）在集团经营管控方面的应用
企业流程优化——通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。
集团的财务共享服务，即以通过财务人员集中办公，达到统一业务流程、统一服务各内部业务单元以提升信息质量、降低成本的目的。在这种财务架构下，各子公司的财务人员将得到大量精简，而集团财务共享中心则分为战略财务部、核算财务部两大模块开展工作。
在各个期间，各子公司的运行状况、各子公司底下分公司的运行情况，通过内部财务共享信息系统、规范统一的信息报告体系、逐级汇总，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而保证战略目标的实现。全面经营计划管理为子公司和分公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。经营计划强调计划考核的有效性、全面性和平衡型。
（二）在集团提高资金管理效率方面的应用
1.实时监控从而保证集团有充足的现金偿还到期债务
集团子公司数量庞大、子公司之下产业链众多，涉及资金管理的环节数量则以立方关系倍增。如此庞大的系统，如何能在第一时间内清晰掌握资金计划、已使用、缺口和节余等情况，从而保证资金使用呈良性状态，是集团财务部最重要的任务。没有共享信息系统，此任务很难实现。集团经管部门负责人在此过程中，如果不是干手观音，是没有这个能力去一一理顺、高效做好相关数据整理及分析的。资金管理具有很强的时效性，各路信息须在规定的时间内同步向集团汇总，集团经管部才能掌握最真实的情况。
2.共享系统帮助企业防止过度占用
都说库存是万恶之源，市场的不确定性随时让库存成为一座火山，一发不可收拾。如果没有现代化的管理软件及信息技术的支持，在产业众多的情况下，作为首脑的集团中心很难对库存、资金进行有效监控，从而及时处理，防御风险。
比如四川长虹集团在经历了海外并购的惨痛经历后，于2008年先于国内其它家电厂家在绵阳建立起集团财务共享服务中心，家电行业的海尔也提前迈入财务共享模式的阵营中。当集团财务共享系统建立起来后，集团经营管理部门及相关领导可在第一时间内掌握当期各子公司的产、销、存情况，发现异常时可通过干预销售部门对生产部门订单下达的方式来控制合理库存，防患于未然。 （三）在集团会计核算统一方面的应用
集团的财务共享后，将各子公司重点工作范围内的常规性工作流程进行统一疏理，并通过信息平台强制化执行、集中统一的会计核算使得集团内部各子公司之间的效率得以快速提升，避免了大量重复性的无用工作时间占用。统一的会计核算平台，减少了对经济事项判断的差异性，实现了集团对会计政策执行标准的统一把握，降低了集团总部对下属财务部门工作质量检查的工作量。与此同时，使得业务单元的财务管理和会计核算分开，集团的内控工作更加有效。
（四）在集团提升业务运营效率方面的应用
1.流程统一效率提升
传统的财务管理模式通过按内部需要、外部需要及结算需要分为三块，如果集团公司或跨国公司下属很多子公司、分公司的话，下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。集团财务共享后，对所有公共流程都进行了疏理与优化，在报销票据客户名称要求、开票时间要求、张贴票据要求上都做了详尽的描述，员工只要
练习一遍，往后就可以按照同样的标准进行费用报销。大大地降低了非财务类员工的无效时间占用，避免大量重复性工作，给专业的人员腾出更多时间，去做更多的高价值的工作。
2.研发与采购高效对接
财务共享信息系统上线、财务共享服务实施后，集中采购的模式有助于企业发挥规模效应，提升效率。当生產订单下达后，采购部门有一定时间的备料期，在信息平台中，有充足的时间去比较分析，哪个供应商提供的零部件更有成本竞争力，交货速度更合适。在
很多大公司中，已经实现厂家与上游供应商、下游经销商信息平台共享、数据联网。相互之间对对方的生产订单下达、交货要求、库存情况都了如指掌，数据交换效率非常高，在整条供应链中，各个环节的运营效率都得到了极大的提升。
3.总公司与分公司高效对接
财务共享信息系统对分公司的费用管理、政策管理、日常费用报销全部在线管理，所有审批流程都刚性管理，所有欠付、计提自动生成，避免了人为地遮遮掩掩，偷鸡摸狗。同类别所有业务流程信息入口统一、流程标准化，帮助分公司实现人员提效的同时，完全杜绝了营销总部与分公司因各自站的角度不同而产生的扯皮现象，从总部到分公司，各职能岗位都能腾出更多的精力去傲创造性的活动，真正实现营销增值的目标。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究.Accountting Researck20 1 0（7），57.
[2]安德鲁·克里斯，马丁·弗伊著.服务共享呻.郭蓓翻译，北京：中国人民大学出版，2005.
[3]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2008.14
[4]世界500强企业榜单.财富中文网[oL].201 1.7.
[5]陈志军.母子公司管理控制研究[M].经济科学出版社，2006.12，序.