在外企、国企、民企的营销高管岗位上走了一圈之后，笔者的深刻体会是：还是民营中小企业的营销头儿最难干。
　　
　　民企营销老总的“不差钱”精神
　　
　　与外企或国企的同行相比，民营中小企业的营销老总有“四大难”：
　　第一难：可用的资源太少，巧妇难为无米之炊。
　　民营企业的规模和盘子比较小，营销费用也相对较少，而老板的风险意识又非常强，口袋捂得很紧。经营上一有风吹草动，本能反应就是消减营销费用。
　　所以，你最好练就一身四两拨千斤的功夫，如果能空手套白狼，就更受老板的赏识了。
　　第二难：信任难，与老板的沟通成本高。
　　职业经理人出身的营销总监，与草根出身的老板们有天然的沟通障碍。截然不同的出身背景和思维习惯，导致了一方认为顺理成章的事情，在对方看来却是匪夷所思。双方没有稳固的互信基础。不欢而散、分道扬镳是早晚的事情。
　　第三难：身边可用的人不少，但合用的人才太少，有时一将难求，明知是死马，有时也得当活马医。中小企业用人，像在菜市场买菜，讲究个性价比，你得练就一身能把平凡人变不平凡的能力。
　　第四难：专业化、职业化难。
　　在民营中小企业中，如果认为管好营销的一亩三分地就万事大吉，那是大错特错了。
　　民营中小企业，特别是迅速发展中的企业，透风撒气、跑冒滴漏的事情特别多，没有完善成熟的流程、机制、管理。
　　你玩的必须是全活，往往既要当爹用要当妈，生产、物流、财务、人力、行政等都要涉猎，都要管理，否则其他条件制约着，这辆营销“破车”也跑不快。
　　因此，你还真的有点打肿脸充胖子地喊出“不差钱”的勇气：“有钱”的时候，要碗打卤面充饥：“没钱”的时候，也要有赵本山式的草根生存智慧——光上免费卤子不上面。否则巧妇当不成，怨妇会出不少。
　　
　　土里刨食做“四给”新人
　　
　　第一要给物质。
　　物质激励是第一位的。民企特别是小企业，因为当月的工资多点少点而引发不满，基层员工集体跳槽的事件并不罕见。所以，物质激励一定要到位，何时给、如何给、给多少，都要仔细拿捏。
　　第二要给知识。
　　这里的知识是泛指知识、方法、技能。你永远不要抱怨自己手里的“棋子”不好，而是要在现有的棋局下，用好现有的棋子，时刻寻找胜利的战机。
　　因此，你培养人的任务远远大于招聘到合适的人，不断培养出能理解战略意图、执行到位、抱成一团打天下的兄弟。
　　第三要给感情。
　　俗话说，买卖要靠夫妻店，上阵还得父子兵。哥们义气、称兄道弟，在民企的一定发展阶段里是代表先进生产关系的。不要羡慕成熟外企，他们靠机制和文化来黏合、凝聚人，不适合你。
　　带团队，一定要注意与员工的感情沟通，做些必要的感情投资，才能一呼百应。该山寨化的时候不要盲目地正规化，慢慢过渡，否则过犹不及、得不偿失——试想，如果既没有了山寨式骁勇善战的“匪气”，又没学到正规化军队的“士气”，最终影响到的将是整个营销团队的战斗力和竞争力。
　　第四是给发展。
　　如何让员工饿着肚子去打仗，还能爆发出视死如归的大无畏精神?古代的农民企业首领和占山为王的山寨寨主已经给出了答案。
　　封官许爵、幻想进城的荣华富贵，对团队有非常大的良性刺激作用。但是民企只能靠企业的不断发展来解决这个问题。所以，你要有一定的“画大饼”能力。企业发展了，才会产生越来越多的坑，需要“大萝卜”往里填。是不是那块“大萝卜”，就要靠员工现在的努力了。
　　总之，民企是个大泥坑，营销老总成了“四给”新人，不一定能成为民企游刃有余、“不差钱”的巧妇，但如果不做“四给”新人、固守窠臼的话，必然成为民企怨妇。