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[摘 要] 3M公司是全球最具创新性的公司，本文通过研究其创新的秘诀试图为我国企业的创新提供借鉴。3M公司创新秘诀在于其内部的创新机制能够不断激发创新和推动创新，而其创新机制主要由鼓励创新的企业文化、支持创新的管理制度与激发创新的人才管理体制所组成。
[关键词] 3M公司 创新机制
吉姆·柯林斯在其著作《基业常青》中对18个全球知名的公司进行研究，研究其成功的地方，这些公司包括沃尔玛、宝洁、福特、惠普、索尼、3M等，虽然所有的这些公司都是引人注目的，但是吉姆·柯林斯还是选出了一个最佳公司，那就是3M，原因就是其超凡的创新能力。
3M公司是当今世界最具有创新性的公司之一，3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，它比其他公司更快更多地开发新产品，在其一百多年历史中开发了6万多种高品质产品。公司年度销售额的百分之三十来自于新产品，在2005年3M被评为全球最具创新精神的20 家公司之一。
那么，3M公司创新秘诀何在？
欧内斯特·冈德林在《创新沃土：美国3M公司创新机制》一书中写道：“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M公司，创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的创新机制。据3M员工称，3M有一种特殊的创新机制，正是这种创新机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”
通过对3M公司的创新机制进行研究，我们发现3M公司的创新机制主要包含以下几个方面的要素：
一、鼓励创新的企业文化是其创新机制的根本
3M公司大中华区总裁余俊雄认为公司的创新性得益于公司的企业文化，新产品不是自然诞生的。3M公司创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
鼓励创新是3M公司文化的根本，3M公司的文化充分尊重和赏识员工的创意，从公司首席执行官到最基层员工，都始终如一地遵循这一观念。新员工从进入3M公司第一天起就被灌输创新的观念，3M公司大中华区人力资源部经理齐敏说，所有新加盟3M公司的员工，在头两个月必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理会向新进员工讲述3M创新理念，成功的主管讲述自己因为创新而成功的经历，所有主题传达3M公司企业文化中所包含的创新精神与鼓励创新的价值观：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作团队、发挥好主意的威力等。
对创新过程中失败的容忍是3M公司文化的又一个特征，3M有句著名的口号，就是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，这使得员工敢于大胆进行创新而不必害怕因为失败而受到惩罚。3M公司能够容忍失败，鼓励员工进行更多的冒险和试验，因为他们坚信这样创新成功的机会就会更多。事实上，“失败－成功”的历史也是3M公司发展的历史，3M公司本身是在一个失败的决策的基础上建立起来的，当时，3M公司的创始人买下明尼苏达一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，当他们招兵买马开始采掘了以后才发现，采掘出来的根本不是金刚砂而是一种没什么价值的矿土。后来，3M公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售，却又遭遇激烈竞争，真可谓走投无路，3M公司不得不以创新求生，因此，从创业之初到今天，对失败的容忍以及成为3M公司的传统文化，3M公司精神之父深谙3M公司这段历史，他位居董事长和总经理时曾经起草过一份文件，其中有这样一句话：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能进行革新。”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭，3M公司对那些创新能手予以保护，保护者被称作“创新闯将的后台”。支持这些创新闯将的后台人物若干年前也曾一度是创新者，也经历了许多错误和失败，因此，对创新过程中错误和失败的容忍已经成为公司文化的一个重要方面，使得公司员工敢于大胆进行创新。
二、支持创新的管理制度是其创新机制的基础
1.15％的规定
3M公司鼓励每一个人开发新产品，自由地提出任何新的观点和想法，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
“15％规定”并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系，一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组，小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
2.支持创新的组织结构
为了鼓励和支持员工不断创新，3M公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不是沿用一般的矩阵型组织结构。在3M公司，当一个新的事业开拓组刚成立时，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场经理、推销等方面的专职人员，在这些专职人员中，有些专职人员是剩余的，尤其是在早期可能仅仅需要其中的三分之一的生产人员，但是3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有的组员都是自愿参加的，因为3M公司相信自愿的原则能激发小组成员参与的热情以及工作积极性和他们的责任感。3M公司的一位高级经理说：“组员的募聘与指派大有不同。如果我是搞市场营销的，给上级派来评价一下某位技术人员的设想是否有价值，而奖励的办法又是绝大多数公司常见的那一套，我可能会敷衍了事，说句糟糕，数落一番它的毛病，我就算完成了任务，但是如果我是一位自愿参加的组员，就根本不会出现这种泼冷水的事。”
3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持他坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到最后产品初次展出为止，都始终呆在一起。其具体做法是：把小组成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场，小组成员也跟着前进，并从产品增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使最后事业开拓失败，也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。这种新型的组织结构设置方式支持员工不断创新。
3.3M公司对官僚主义的抵制进一步推动员工的创新活动
官僚主义是许多大公司的通病，与创新精神格格不入。3M公司采用许多灵活变通的办法，特别是对于着手开办一项新的事业，做法更加灵活，比如，在3M公司内部，如果在某一个分部产品开发组的成员有了一个新的点子，他一开始可能是去找他的上司要求拨款以支持其新产品的研发，但是如果他的上司答应拨款的话那就可以让他的创新活动继续前进，这和其他公司没有什么分别，但是如果万一上司觉得不行拒绝拨款支持其创新的话，在其他公司可能这个员工的创新主意就从此夭折了，然而在3M公司，如果一个员工的创新点子没有得到其上司的支持的话，他还可以寻求其他部门的支持，比如说他可以找他的产品事业部的另一个分部，要是再次被拒绝的话，他还可以再去找其他分部，如果仍然得不到资金的支持的话，他还可以找到新事业开拓组寻求资金支持，3M公司提供多种途径对员工的创新进行支持，不放过任何一个可以创新的机会。
三、激发创新的人力资源管理体制是其创新机制的内在动力
3M公司所有的创新活动包括产品创新、技术创新、管理创新等都是由员工完成的，因而3M公司有一整套行之有效的人力资源管理体制可以吸引、留住和开发优秀的创新型人才，并激发他们不断创新。
3M每年平均需要招聘500名新员工，为了保证所招聘的员工具有创新性，3M公司对于招聘的员工有几个方面的最基本的要求，首先是要求新进的员工应该具备从事应聘岗位的专业背景和技能；其次需要有创意、有创造力；第三需要具备解决问题的能力及其主动性。事实上，3M公司对新进员工的要求中，专业背景和技能是其次，最重要的要求新进人员要有创意、要有创造力。
为了留住优秀的员工，3M公司企业除了提供给员工有市场竞争力的薪资，关心和尊重员工，为其提供基本技能训练、创造良好的工作环境之外，最重要的就是注重员工的事业前程、通过不断给员工提供发展的机会来留住员工。通过人力资源部门和主管的工作，3M公司发现员工的长处，总是让合适的员工在合适的工作岗位从事合适的工作，人力资源部门和主管以及员工一起制定个人职业发展计划，为员工提供各种能力发展培训计划，在3M公司，一个员工只要让他的主管相信，他是有意在公司长久工作的。那么，公司对其进行培训所投入的资金将不遗余力的，在某些公司，一些主管对下属进行培训时候，也许担心下属能力超过自己因而是“教七分，留三分”，但是在3M公司企业文化的熏陶下，主管对于新进员工的培训总是担心他学得不快，毫无保留地培训新进员工，把其当成最有潜力的员工来培训，不断发展员工的能力。正是这样的人力资源管理制度，3M公司培养了员工对于公司的高忠诚度，留住了优秀的员工，在3M公司，大多数领导人在公司工作的时间超过25年，一直以来，3M公司的经理和专业人员的跳槽率每年平均不到4％，大大低于同行业平均水平，这得益于其有效的人力资源管理制度。
3M公司通过内部晋升体系和独特的奖酬制度激励员工不断提高自己的能力，不断创新。3M公司绝大多数管理者都是通过发展自己能力从基层晋升上来的， 迄今为止，3M中国有限公司只有3个经理1个主任是从外部招聘，其他管理层都是从基层出身，而且从外面招聘这三个经理和一个主任还是因为公司的业务发展迅速，而公司以前没有培养这种人才。正是这种内部晋升体系，让基层员工看到自己未来前途的希望，激励员工努力进取不断发展自己的能力，不断创新。
3M公司独特的奖酬制度激烈员工不断创新。当员工因为创造一种新的产品而加入到一个新事业开拓组时，他的职务和薪酬类别会随着他发明的新产品的销售额的增加而自动发生变化，例如，当他开始着手一项新产品的研发时，只是一位“基层工程师”，他的薪金是他所在职务的薪金类别的最高或者最低档；而当产品进入市场后，他就成为一名“产品工程师”，薪金也发生相应的变化；当这种新产品的销售额达到100万美元时，他发明的产品就成为成熟产品，他的职称、薪金也发生相应的变化；当产品年销售额达到500万美元时，他就会被提升为“项目经理”；当年销售额达到2000万美元时，这个产品组就会变成一个独立的产品部门，他的身份就变为“部门经理”；当年销售额达到7500万美元时，他就可以担任分部经理，对于那些不想当经理的员工则有另外的奖励办法。3M公司还专门设立“进步奖”用以奖励那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的新事业开拓组。对于在创新方面表现出色的员工，公司每年要评比“创新英雄”，公司每年都举行隆重的仪式，表彰在创新上取得成就的优秀员工，并将其中最突出的三四个人吸收到公司正规的“科学院”里来，全体同行到场为他们喝彩。
正是这种由鼓励创新的企业文化，支持创新的管理制度以及不断激发创新的人力资源管理体制所组成的创新机制推动了3M公司一个又一个的创新，并成为全世界“最具有创新性”的公司，3M公司的成功推动和不断激发创新的创新机制为我国企业创新机制的建设提供一个很好的经验借鉴。
参考文献:
[1]罗崇敏:论企业创新[M].北京:经济日报出版社, 2002
[2]陈阳生:企业管理案例精选[M].新疆:新疆人民出版社, 2001
[3]巢来春 余玉龙:构建民营企业创新机制研究[J].经济与管理, 2003
[4]李江天 夏海丽 乐 岭:论企业文化对民营企业创新的推动作用[J].科技进步与对策,2000
[5]李兆友 金 鹏:国内企业创新研究综述[J].辽宁教育行政学院学报,2006
[关键词] 3M公司 创新机制
吉姆·柯林斯在其著作《基业常青》中对18个全球知名的公司进行研究，研究其成功的地方，这些公司包括沃尔玛、宝洁、福特、惠普、索尼、3M等，虽然所有的这些公司都是引人注目的，但是吉姆·柯林斯还是选出了一个最佳公司，那就是3M，原因就是其超凡的创新能力。
3M公司是当今世界最具有创新性的公司之一，3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，它比其他公司更快更多地开发新产品，在其一百多年历史中开发了6万多种高品质产品。公司年度销售额的百分之三十来自于新产品，在2005年3M被评为全球最具创新精神的20 家公司之一。
那么，3M公司创新秘诀何在？
欧内斯特·冈德林在《创新沃土：美国3M公司创新机制》一书中写道：“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M公司，创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的创新机制。据3M员工称，3M有一种特殊的创新机制，正是这种创新机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”
通过对3M公司的创新机制进行研究，我们发现3M公司的创新机制主要包含以下几个方面的要素：
一、鼓励创新的企业文化是其创新机制的根本
3M公司大中华区总裁余俊雄认为公司的创新性得益于公司的企业文化，新产品不是自然诞生的。3M公司创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
鼓励创新是3M公司文化的根本，3M公司的文化充分尊重和赏识员工的创意，从公司首席执行官到最基层员工，都始终如一地遵循这一观念。新员工从进入3M公司第一天起就被灌输创新的观念，3M公司大中华区人力资源部经理齐敏说，所有新加盟3M公司的员工，在头两个月必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理会向新进员工讲述3M创新理念，成功的主管讲述自己因为创新而成功的经历，所有主题传达3M公司企业文化中所包含的创新精神与鼓励创新的价值观：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作团队、发挥好主意的威力等。
对创新过程中失败的容忍是3M公司文化的又一个特征，3M有句著名的口号，就是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，这使得员工敢于大胆进行创新而不必害怕因为失败而受到惩罚。3M公司能够容忍失败，鼓励员工进行更多的冒险和试验，因为他们坚信这样创新成功的机会就会更多。事实上，“失败－成功”的历史也是3M公司发展的历史，3M公司本身是在一个失败的决策的基础上建立起来的，当时，3M公司的创始人买下明尼苏达一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，当他们招兵买马开始采掘了以后才发现，采掘出来的根本不是金刚砂而是一种没什么价值的矿土。后来，3M公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售，却又遭遇激烈竞争，真可谓走投无路，3M公司不得不以创新求生，因此，从创业之初到今天，对失败的容忍以及成为3M公司的传统文化，3M公司精神之父深谙3M公司这段历史，他位居董事长和总经理时曾经起草过一份文件，其中有这样一句话：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能进行革新。”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭，3M公司对那些创新能手予以保护，保护者被称作“创新闯将的后台”。支持这些创新闯将的后台人物若干年前也曾一度是创新者，也经历了许多错误和失败，因此，对创新过程中错误和失败的容忍已经成为公司文化的一个重要方面，使得公司员工敢于大胆进行创新。
二、支持创新的管理制度是其创新机制的基础
1.15％的规定
3M公司鼓励每一个人开发新产品，自由地提出任何新的观点和想法，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
“15％规定”并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系，一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组，小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
2.支持创新的组织结构
为了鼓励和支持员工不断创新，3M公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不是沿用一般的矩阵型组织结构。在3M公司，当一个新的事业开拓组刚成立时，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场经理、推销等方面的专职人员，在这些专职人员中，有些专职人员是剩余的，尤其是在早期可能仅仅需要其中的三分之一的生产人员，但是3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有的组员都是自愿参加的，因为3M公司相信自愿的原则能激发小组成员参与的热情以及工作积极性和他们的责任感。3M公司的一位高级经理说：“组员的募聘与指派大有不同。如果我是搞市场营销的，给上级派来评价一下某位技术人员的设想是否有价值，而奖励的办法又是绝大多数公司常见的那一套，我可能会敷衍了事，说句糟糕，数落一番它的毛病，我就算完成了任务，但是如果我是一位自愿参加的组员，就根本不会出现这种泼冷水的事。”
3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持他坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到最后产品初次展出为止，都始终呆在一起。其具体做法是：把小组成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场，小组成员也跟着前进，并从产品增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使最后事业开拓失败，也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。这种新型的组织结构设置方式支持员工不断创新。
3.3M公司对官僚主义的抵制进一步推动员工的创新活动
官僚主义是许多大公司的通病，与创新精神格格不入。3M公司采用许多灵活变通的办法，特别是对于着手开办一项新的事业，做法更加灵活，比如，在3M公司内部，如果在某一个分部产品开发组的成员有了一个新的点子，他一开始可能是去找他的上司要求拨款以支持其新产品的研发，但是如果他的上司答应拨款的话那就可以让他的创新活动继续前进，这和其他公司没有什么分别，但是如果万一上司觉得不行拒绝拨款支持其创新的话，在其他公司可能这个员工的创新主意就从此夭折了，然而在3M公司，如果一个员工的创新点子没有得到其上司的支持的话，他还可以寻求其他部门的支持，比如说他可以找他的产品事业部的另一个分部，要是再次被拒绝的话，他还可以再去找其他分部，如果仍然得不到资金的支持的话，他还可以找到新事业开拓组寻求资金支持，3M公司提供多种途径对员工的创新进行支持，不放过任何一个可以创新的机会。
三、激发创新的人力资源管理体制是其创新机制的内在动力
3M公司所有的创新活动包括产品创新、技术创新、管理创新等都是由员工完成的，因而3M公司有一整套行之有效的人力资源管理体制可以吸引、留住和开发优秀的创新型人才，并激发他们不断创新。
3M每年平均需要招聘500名新员工，为了保证所招聘的员工具有创新性，3M公司对于招聘的员工有几个方面的最基本的要求，首先是要求新进的员工应该具备从事应聘岗位的专业背景和技能；其次需要有创意、有创造力；第三需要具备解决问题的能力及其主动性。事实上，3M公司对新进员工的要求中，专业背景和技能是其次，最重要的要求新进人员要有创意、要有创造力。
为了留住优秀的员工，3M公司企业除了提供给员工有市场竞争力的薪资，关心和尊重员工，为其提供基本技能训练、创造良好的工作环境之外，最重要的就是注重员工的事业前程、通过不断给员工提供发展的机会来留住员工。通过人力资源部门和主管的工作，3M公司发现员工的长处，总是让合适的员工在合适的工作岗位从事合适的工作，人力资源部门和主管以及员工一起制定个人职业发展计划，为员工提供各种能力发展培训计划，在3M公司，一个员工只要让他的主管相信，他是有意在公司长久工作的。那么，公司对其进行培训所投入的资金将不遗余力的，在某些公司，一些主管对下属进行培训时候，也许担心下属能力超过自己因而是“教七分，留三分”，但是在3M公司企业文化的熏陶下，主管对于新进员工的培训总是担心他学得不快，毫无保留地培训新进员工，把其当成最有潜力的员工来培训，不断发展员工的能力。正是这样的人力资源管理制度，3M公司培养了员工对于公司的高忠诚度，留住了优秀的员工，在3M公司，大多数领导人在公司工作的时间超过25年，一直以来，3M公司的经理和专业人员的跳槽率每年平均不到4％，大大低于同行业平均水平，这得益于其有效的人力资源管理制度。
3M公司通过内部晋升体系和独特的奖酬制度激励员工不断提高自己的能力，不断创新。3M公司绝大多数管理者都是通过发展自己能力从基层晋升上来的， 迄今为止，3M中国有限公司只有3个经理1个主任是从外部招聘，其他管理层都是从基层出身，而且从外面招聘这三个经理和一个主任还是因为公司的业务发展迅速，而公司以前没有培养这种人才。正是这种内部晋升体系，让基层员工看到自己未来前途的希望，激励员工努力进取不断发展自己的能力，不断创新。
3M公司独特的奖酬制度激烈员工不断创新。当员工因为创造一种新的产品而加入到一个新事业开拓组时，他的职务和薪酬类别会随着他发明的新产品的销售额的增加而自动发生变化，例如，当他开始着手一项新产品的研发时，只是一位“基层工程师”，他的薪金是他所在职务的薪金类别的最高或者最低档；而当产品进入市场后，他就成为一名“产品工程师”，薪金也发生相应的变化；当这种新产品的销售额达到100万美元时，他发明的产品就成为成熟产品，他的职称、薪金也发生相应的变化；当产品年销售额达到500万美元时，他就会被提升为“项目经理”；当年销售额达到2000万美元时，这个产品组就会变成一个独立的产品部门，他的身份就变为“部门经理”；当年销售额达到7500万美元时，他就可以担任分部经理，对于那些不想当经理的员工则有另外的奖励办法。3M公司还专门设立“进步奖”用以奖励那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的新事业开拓组。对于在创新方面表现出色的员工，公司每年要评比“创新英雄”，公司每年都举行隆重的仪式，表彰在创新上取得成就的优秀员工，并将其中最突出的三四个人吸收到公司正规的“科学院”里来，全体同行到场为他们喝彩。
正是这种由鼓励创新的企业文化，支持创新的管理制度以及不断激发创新的人力资源管理体制所组成的创新机制推动了3M公司一个又一个的创新，并成为全世界“最具有创新性”的公司，3M公司的成功推动和不断激发创新的创新机制为我国企业创新机制的建设提供一个很好的经验借鉴。
参考文献:
[1]罗崇敏:论企业创新[M].北京:经济日报出版社, 2002
[2]陈阳生:企业管理案例精选[M].新疆:新疆人民出版社, 2001
[3]巢来春 余玉龙:构建民营企业创新机制研究[J].经济与管理, 2003
[4]李江天 夏海丽 乐 岭:论企业文化对民营企业创新的推动作用[J].科技进步与对策,2000
[5]李兆友 金 鹏:国内企业创新研究综述[J].辽宁教育行政学院学报,2006