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摘要：以非洲刚果（金）卡莫亚铜钴矿山员工属地化管理为例，对中国矿业企业在非洲矿山企业员工属地化管理过程中的特殊的优劣势进行分析，对员工属地化管理的经验进行交流，进一步探讨提升非洲矿山项目员工属地化管理的举措。
关键词：非洲;海外矿山管理;员工属地化
一、前言
中国实施“走出去”战略的不断深入以及近年来有色金属开发的热潮，中国企业加快、加大对海外矿产资源的投资。作为制造三元锂离子电池必需的金属钴，成为当前各国争夺的资源。作为世界最大钴储量的刚果（金），因此成为中国矿企重点投资开发的区域。
在进军海外市场的过程中，属地化发展必然是各个海外项目需要面对的重要课题[1]。国内有许多学者和管理实践者对属地化进行了研究，认为广义的属地化包括经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等方面。员工属地化是狭义的属地化，指海外企业要按照东道国法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用东道国人才，充分利用东道国人力资源[2]。本文结合刚果（金）卡莫亚铜钴矿山项目员工属地化管理实际，探讨非洲矿山企业员工属地化管理相关问题、经验和建议。
二、刚果（金）矿山项目员工属地化的优劣势
在已有的学术期刊中，众多学者、管理人员不同程度上分析阐述了实施海外员工属地化的意义以及面临的困难。总结归纳前人研究成果，实施员工属地化具有诸多益处，包括利用东道国丰富的人力资源、夺取东道国核心人才、降低项目人工成本、促进当地就业以树立企业形象、促进文化的交流和融合等等，面临的困难主要有三项，一是当地员工技术水平普遍较低，二是文化差异大，三是对中方员工海外管理能力提出更高要求[3]。以上总结的海外员工属地化优劣势，在每个海外国家、地区和项目中都普遍存在。
1、优势
（1）对当地劳动力吸引力强，刚果（金）矿山一般地处较偏僻的山区农村，当地就业机会本身不多。中資企业矿山项目的开发为当地居民提供大量就业岗位，以及较好的薪酬待遇水平，吸引劳动力的加入。
（2）技能操作人员丰富。由于矿业为刚果（金）传统产业，当地部分居民具有一定的矿业公司工作经验，生产操作层面人员的供应较充足，技能水平初步满足岗位需求，有利于属地员工岗位技能培训工作的顺利开展。
（3）员工离职率较低，队伍稳定。矿山项目开发期限长，同时项目属地员工大多是来自当地社区，工作地点离家近，所以属地员工流动率低，队伍更加稳定。
2、劣势
（1）中方员工外派困难。刚果（金）远离中国，极度贫穷，物资匮乏，疟疾发病率高，医疗卫生条件差，社会治安紊乱，对中方员工的心理素质、生活能力、身体素质等要求高，在招聘、选择合适的外派人员上存在困难。中方员工外派困难，会造成一定程度的管理或技能缺位，不利于属地员工的培养。
（2）法语工作环境下的沟通不畅。刚果（金）是世界上最大的法语国家，而法语在中国国内普及程度远不及英语，中方员工基本上不掌握法语，无法直接与属地员工沟通。
（3）当地高素质人才供应不足。一是由于矿山项目工艺流程、工艺技术对中高级岗位任职条件要求严格，二是由于矿山项目当地社区劳动力市场小，专业技术、管理人才供应有限，使得项目属地员工多分布于基层操作和服务岗位。
三、卡莫亚项目实施员工属地化管理的现状分析
卡莫亚项目于2013年启动项目建设，2016年5月底工程投产，截止目前，共有当地员工人1550人，其中管理人员（含班组长）90人，中方员工200人，员工属地化率达到88.5%。
在员工属地化管理方面，卡莫亚项目经过多年的探索和发展，积累了一定的经验。
1、注重法律、合同和制度的规范作用，规避招工、用工风险
加强当地法律法规的学习、研究是规避招工、用工风险，建立有效属地员工管理体系的根本，刚果（金）劳动法律法规重点包括《劳动法》、《关于员工最低保障工资、最低家庭补贴及住房补贴的规定》、《关于工会组织的司法解释》、《关于社会保险、就业培训的规定》等等。通过签订劳动合同，以培养员工契约意识，明确双方权利义务。合同管理是属地员工规范管理的基础。企业内部的各项管理制度是规范属地员工行为的具体措施。
根据项目实践经验，在企业招工、用工中，最容易在以下几方面犯错：
第一是因为当地缺乏中高级管理、技术人才的客观因素，企业往往选择直接外派中方员工常驻工作，违反了“优先在当地招聘”的法律要求。解决办法是出现职位需求时，先在当地投放招聘信息，经过简历投递、笔试面试等环节证明没有适岗属地人员，再进行中方员工外派。
第二是劳动合同签订不完整，包括错误的合同期限、定岗定薪等。解决办法是严格按照相关法律条款，保证劳动合同完整、合法。例如由于生产的连续性和长期性，无特殊情况矿业企业应与员工签订无固定期限合同，不同的职位层级都有其最低工资标准等。
第三是临时工使用违规，具体包括使用超期、没有缴纳社保等方面。解决办法是尽量避免使用临时工，严格控制临时工单月工作不能超过22天、不能连续月工作的法律规定，依法为临时工缴纳社保。
第四是管理员工的各项制度不具备合规性。解决办法是首先保证员工管理制度不违背劳动法，其次，如果企业建立了内部工会，员工管理制度不与劳资协议冲突，如果企业还未成立内部工会，出台的员工管理制度应及时向劳动局备案后执行。
2、注重对员工的保障、激励与关怀，提高属地员工忠诚度和工作热情
卡莫亚项目进入运营期后，根据刚果（金）劳动法律法规，建立了属地员工职级薪级体系，依法为员工缴纳保险，设置定点合作医院，提供医疗服务，出台《班中餐管理办法》，引进合格供应商，为员工提供免费工作餐，按月为员工发放玉米粉，充分保障员工岗位工资收入水平、生活条件和工作环境。通过实行月度奖金奖励制度，开展年度优秀员工表彰活动和年度调薪工作，实施班组长岗位津贴制等，有效激发员工工作积极性和工作能力。儿童节慰问活动、圣诞节福利、子女入学补助金、员工困难补助金等体现公司对属地员工及家庭的关怀、关爱。保障员工利益，提升生活质量和工作幸福感，持续关心爱护员工，让员工在工作中自觉做到忠诚、投入。 3、注重对中刚方员工的培训培养，提升团队整体素质能力
项目建立了属地员工培训的长效机制，加强内部培训，通过入职培训、入厂培训和岗位培训等方式，提高员工工作素质、岗位技能和安全意识。在全公司推行班组长制，选拔并针对性培养一批基层属地管理人员。同时，为加强融入与沟通，公司开设法语课程，加强中方员工的法语学习，并正进行各部门重点岗位日常法语手册的编制工作。
4、注重工会和社区，建立和谐劳资关系
重视并发挥好公司工会的力量和优势，建立“公司-工会-员工”的劳资关系管理模式，与工会共同研究、推进属地员工管理工作。因大部分属地员工来自当地社区，公司一直都保持着与当地部落、学校、社会组织的良好沟通，大力支持当地社区公共基础建设、公共活动、教育事业，为劳资关系创造稳定和谐外部环境。
四、在刚果（金）开展员工属地化管理的思考与建议
1、员工属地化具有阶段性，管理要根据东道国环境变化和项目发展循序渐进
卡莫亚矿山是绿地项目，之前没有企业开发运营经验积累，员工属地化管理本身起步慢。项目运营初期，需要较多的中方员工从事管理工作和重要操作工作，属地员工职能从事基础操作和服务保障工作。等发展到一定阶段，项目业务和管理成熟，属地员工随项目一同成长起来，中刚方员工逐步融合，可以选拔合格属地人才胜任中高级管理岗位。同时，刚果（金）的政治、经济、社会等环境也是项目员工属地化发展的制约因素。
2、跨文化环境下，员工属地化管理要加强企业文化建设
文化差异大是员工属地化发展的最大困难，短时间内难以融合[4]。在法语语言难以掌握、风俗习惯更无法改变的情况下，需要项目内部建立一种企业文化。卡莫亚项目从一期的基建起到运营期，再到目前的二期建设，已经积累了一定的实践经验，经营管理也成熟起来，有基础有条件去建设企业文化，建立一套正式的中刚方员工共识共享的价值理念、思维方式和行为准则，加强项目当地员工对万宝矿产文化的认同感。
3、以班组建设为重点，加大属地人才队伍培养力度
当前阶段的属地人才培养重点是基层管理人员，具体就是从事一线生产、辅助生产和服务的刚方班组长。在班组工作中，中方人员可以发挥“传、帮、带”作用，提高刚方班组长自身岗位业务水平和对刚方班组成员的管理水平。公司可以尝试通过优秀班组考评、班组长管理技能大赛、班组长座谈会等载体，不断磨练提升班组长管理能力，逐步建立起一支胜任职位的刚方基层管理队伍。
4、持續完善各项管理制度和机制，规范属地员工管理
开展员工属地化管理工作，必须要做到制度先行，构建属地化管理的制度体系[5]。公司在“公司-工会-员工”的劳资关系管理模式下，在劳资协议的基础上，需要持续不断的根据新情况完善员工管理的各项制度和工作机制，保障属地员工权益，做到依法、规范管理属地员工。
五、结语
员工属地化管理是海外项目长期发展、做优做强的必然选择。员工属地化的目标并不是简单提高属地化率，而是提高属地员工在海外项目经营管理中的角色和作用，不断胜任更高工作要求。中资企业在非洲矿山项目的属地员工管理，要因地制宜，因材施教，逐步提高员工属地化管理水平。
参考文献
[1][2]范冬丽，王宝忠，郑海鹏.海外项目员工属地化管理探索[J].交通企业管理，2013（ 6）.
[3]谢添，蓝仁魏，王永峰.浅析海外矿山企业属地化管理[J].中国矿山工程，2017（ 6）.
[4]耿文胜.浅谈海外项目员工属地化管理[J].技术与市场，2015（22）.
[5]杨鹏.浅谈在非洲中资企业员工属地化管理[J].现代商业.
关键词：非洲;海外矿山管理;员工属地化
一、前言
中国实施“走出去”战略的不断深入以及近年来有色金属开发的热潮，中国企业加快、加大对海外矿产资源的投资。作为制造三元锂离子电池必需的金属钴，成为当前各国争夺的资源。作为世界最大钴储量的刚果（金），因此成为中国矿企重点投资开发的区域。
在进军海外市场的过程中，属地化发展必然是各个海外项目需要面对的重要课题[1]。国内有许多学者和管理实践者对属地化进行了研究，认为广义的属地化包括经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等方面。员工属地化是狭义的属地化，指海外企业要按照东道国法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用东道国人才，充分利用东道国人力资源[2]。本文结合刚果（金）卡莫亚铜钴矿山项目员工属地化管理实际，探讨非洲矿山企业员工属地化管理相关问题、经验和建议。
二、刚果（金）矿山项目员工属地化的优劣势
在已有的学术期刊中，众多学者、管理人员不同程度上分析阐述了实施海外员工属地化的意义以及面临的困难。总结归纳前人研究成果，实施员工属地化具有诸多益处，包括利用东道国丰富的人力资源、夺取东道国核心人才、降低项目人工成本、促进当地就业以树立企业形象、促进文化的交流和融合等等，面临的困难主要有三项，一是当地员工技术水平普遍较低，二是文化差异大，三是对中方员工海外管理能力提出更高要求[3]。以上总结的海外员工属地化优劣势，在每个海外国家、地区和项目中都普遍存在。
1、优势
（1）对当地劳动力吸引力强，刚果（金）矿山一般地处较偏僻的山区农村，当地就业机会本身不多。中資企业矿山项目的开发为当地居民提供大量就业岗位，以及较好的薪酬待遇水平，吸引劳动力的加入。
（2）技能操作人员丰富。由于矿业为刚果（金）传统产业，当地部分居民具有一定的矿业公司工作经验，生产操作层面人员的供应较充足，技能水平初步满足岗位需求，有利于属地员工岗位技能培训工作的顺利开展。
（3）员工离职率较低，队伍稳定。矿山项目开发期限长，同时项目属地员工大多是来自当地社区，工作地点离家近，所以属地员工流动率低，队伍更加稳定。
2、劣势
（1）中方员工外派困难。刚果（金）远离中国，极度贫穷，物资匮乏，疟疾发病率高，医疗卫生条件差，社会治安紊乱，对中方员工的心理素质、生活能力、身体素质等要求高，在招聘、选择合适的外派人员上存在困难。中方员工外派困难，会造成一定程度的管理或技能缺位，不利于属地员工的培养。
（2）法语工作环境下的沟通不畅。刚果（金）是世界上最大的法语国家，而法语在中国国内普及程度远不及英语，中方员工基本上不掌握法语，无法直接与属地员工沟通。
（3）当地高素质人才供应不足。一是由于矿山项目工艺流程、工艺技术对中高级岗位任职条件要求严格，二是由于矿山项目当地社区劳动力市场小，专业技术、管理人才供应有限，使得项目属地员工多分布于基层操作和服务岗位。
三、卡莫亚项目实施员工属地化管理的现状分析
卡莫亚项目于2013年启动项目建设，2016年5月底工程投产，截止目前，共有当地员工人1550人，其中管理人员（含班组长）90人，中方员工200人，员工属地化率达到88.5%。
在员工属地化管理方面，卡莫亚项目经过多年的探索和发展，积累了一定的经验。
1、注重法律、合同和制度的规范作用，规避招工、用工风险
加强当地法律法规的学习、研究是规避招工、用工风险，建立有效属地员工管理体系的根本，刚果（金）劳动法律法规重点包括《劳动法》、《关于员工最低保障工资、最低家庭补贴及住房补贴的规定》、《关于工会组织的司法解释》、《关于社会保险、就业培训的规定》等等。通过签订劳动合同，以培养员工契约意识，明确双方权利义务。合同管理是属地员工规范管理的基础。企业内部的各项管理制度是规范属地员工行为的具体措施。
根据项目实践经验，在企业招工、用工中，最容易在以下几方面犯错：
第一是因为当地缺乏中高级管理、技术人才的客观因素，企业往往选择直接外派中方员工常驻工作，违反了“优先在当地招聘”的法律要求。解决办法是出现职位需求时，先在当地投放招聘信息，经过简历投递、笔试面试等环节证明没有适岗属地人员，再进行中方员工外派。
第二是劳动合同签订不完整，包括错误的合同期限、定岗定薪等。解决办法是严格按照相关法律条款，保证劳动合同完整、合法。例如由于生产的连续性和长期性，无特殊情况矿业企业应与员工签订无固定期限合同，不同的职位层级都有其最低工资标准等。
第三是临时工使用违规，具体包括使用超期、没有缴纳社保等方面。解决办法是尽量避免使用临时工，严格控制临时工单月工作不能超过22天、不能连续月工作的法律规定，依法为临时工缴纳社保。
第四是管理员工的各项制度不具备合规性。解决办法是首先保证员工管理制度不违背劳动法，其次，如果企业建立了内部工会，员工管理制度不与劳资协议冲突，如果企业还未成立内部工会，出台的员工管理制度应及时向劳动局备案后执行。
2、注重对员工的保障、激励与关怀，提高属地员工忠诚度和工作热情
卡莫亚项目进入运营期后，根据刚果（金）劳动法律法规，建立了属地员工职级薪级体系，依法为员工缴纳保险，设置定点合作医院，提供医疗服务，出台《班中餐管理办法》，引进合格供应商，为员工提供免费工作餐，按月为员工发放玉米粉，充分保障员工岗位工资收入水平、生活条件和工作环境。通过实行月度奖金奖励制度，开展年度优秀员工表彰活动和年度调薪工作，实施班组长岗位津贴制等，有效激发员工工作积极性和工作能力。儿童节慰问活动、圣诞节福利、子女入学补助金、员工困难补助金等体现公司对属地员工及家庭的关怀、关爱。保障员工利益，提升生活质量和工作幸福感，持续关心爱护员工，让员工在工作中自觉做到忠诚、投入。 3、注重对中刚方员工的培训培养，提升团队整体素质能力
项目建立了属地员工培训的长效机制，加强内部培训，通过入职培训、入厂培训和岗位培训等方式，提高员工工作素质、岗位技能和安全意识。在全公司推行班组长制，选拔并针对性培养一批基层属地管理人员。同时，为加强融入与沟通，公司开设法语课程，加强中方员工的法语学习，并正进行各部门重点岗位日常法语手册的编制工作。
4、注重工会和社区，建立和谐劳资关系
重视并发挥好公司工会的力量和优势，建立“公司-工会-员工”的劳资关系管理模式，与工会共同研究、推进属地员工管理工作。因大部分属地员工来自当地社区，公司一直都保持着与当地部落、学校、社会组织的良好沟通，大力支持当地社区公共基础建设、公共活动、教育事业，为劳资关系创造稳定和谐外部环境。
四、在刚果（金）开展员工属地化管理的思考与建议
1、员工属地化具有阶段性，管理要根据东道国环境变化和项目发展循序渐进
卡莫亚矿山是绿地项目，之前没有企业开发运营经验积累，员工属地化管理本身起步慢。项目运营初期，需要较多的中方员工从事管理工作和重要操作工作，属地员工职能从事基础操作和服务保障工作。等发展到一定阶段，项目业务和管理成熟，属地员工随项目一同成长起来，中刚方员工逐步融合，可以选拔合格属地人才胜任中高级管理岗位。同时，刚果（金）的政治、经济、社会等环境也是项目员工属地化发展的制约因素。
2、跨文化环境下，员工属地化管理要加强企业文化建设
文化差异大是员工属地化发展的最大困难，短时间内难以融合[4]。在法语语言难以掌握、风俗习惯更无法改变的情况下，需要项目内部建立一种企业文化。卡莫亚项目从一期的基建起到运营期，再到目前的二期建设，已经积累了一定的实践经验，经营管理也成熟起来，有基础有条件去建设企业文化，建立一套正式的中刚方员工共识共享的价值理念、思维方式和行为准则，加强项目当地员工对万宝矿产文化的认同感。
3、以班组建设为重点，加大属地人才队伍培养力度
当前阶段的属地人才培养重点是基层管理人员，具体就是从事一线生产、辅助生产和服务的刚方班组长。在班组工作中，中方人员可以发挥“传、帮、带”作用，提高刚方班组长自身岗位业务水平和对刚方班组成员的管理水平。公司可以尝试通过优秀班组考评、班组长管理技能大赛、班组长座谈会等载体，不断磨练提升班组长管理能力，逐步建立起一支胜任职位的刚方基层管理队伍。
4、持續完善各项管理制度和机制，规范属地员工管理
开展员工属地化管理工作，必须要做到制度先行，构建属地化管理的制度体系[5]。公司在“公司-工会-员工”的劳资关系管理模式下，在劳资协议的基础上，需要持续不断的根据新情况完善员工管理的各项制度和工作机制，保障属地员工权益，做到依法、规范管理属地员工。
五、结语
员工属地化管理是海外项目长期发展、做优做强的必然选择。员工属地化的目标并不是简单提高属地化率，而是提高属地员工在海外项目经营管理中的角色和作用，不断胜任更高工作要求。中资企业在非洲矿山项目的属地员工管理，要因地制宜，因材施教，逐步提高员工属地化管理水平。
参考文献
[1][2]范冬丽，王宝忠，郑海鹏.海外项目员工属地化管理探索[J].交通企业管理，2013（ 6）.
[3]谢添，蓝仁魏，王永峰.浅析海外矿山企业属地化管理[J].中国矿山工程，2017（ 6）.
[4]耿文胜.浅谈海外项目员工属地化管理[J].技术与市场，2015（22）.
[5]杨鹏.浅谈在非洲中资企业员工属地化管理[J].现代商业.