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CTO应当“瞄准，射击，再射击”，而不是“瞄准，瞄准，再瞄准”。
2002年10月的一天，已经是凌晨两点多，一名熟睡中的工程师突然被一阵电话铃声惊醒。电话的另外一头是刚上任一个多月的趋势科技中国区CTO陈文祐，为了解决技术上的某个问题，他心急如焚地拨通了这位工程师的电话。
“他是一个很‘Crazy’的人。”趋势科技的一名员工评价说，“他总是热情高涨，你想不到他会在一天1440分钟中的什么时候打手机找你。”
其实不仅是陈文祐，作为提供全球市场占有率第一的防毒软件公司，趋势科技的高级管理层大概都得到了这种“赞赏”。“我们每周都处于7×24小时的待命状态。” 陈文祐说，“这就是防杀毒行业的工作特征，因为计算机病毒随时可能爆发。”
1988年成立于美国加州的趋势科技（ Trend Micro.）， 1999 年在美国Nasdaq挂牌上市，2000 年于日本东京证交所上市，目前有 18个分公司遍布全球。
陈文祐刚到趋势科技中国公司的时候，公司的技术团队中仅有两名工程师。中国区CEO吕理臣对他的要求是尽快建立技术团队以及服务支持系统，以适应公司业务的增长。
“我的工作基本上可以划分为三个部分，包括内部的管理、与客户的交流以及策略性的思考。” 陈文祐说，“这三部分大概分别占用我工作时间的三分之一。”
“找对人就等于在管理上做对了一半”，在经过了严格的筛选程序以后，陈文祐迅速建立了自己的技术团队，技术人员中有90%都是本土的毕业生。陈文祐要求技术人员绝对不能够把自己封闭起来，而应当密切地关注公司的业务进展状况。并且鼓励他们，当有技术业务拓展方面的机会时，应当紧紧把握。“如果一味追求技术，那么在管理能力方面的提高将会是非常有限的。”
对于防杀毒公司而言，很重要的一点就是要建立一个高效的病毒码供应链。为此，陈文祐与高级管理层一起推出了“服务等级协议”。根据这个协议，如果客户发现病毒，那么趋势科技必须在两个小时以内把解药送到客户手中。
“这个协议的确会给我们带来很大的风险，因为如果在两个小时内不能把解药送到，那么我们是要赔款的。”为了最大限度地降低这种风险，陈文祐几乎每天都花大量的时间与客户沟通。从某种程度上来说，这位CTO俨然成了趋势科技在外部客户当中的形象代言人。“趋势科技公司会定期跟我们举行交流例会。”一家使用趋势科技产品的企业总经理说。
“其实作为CTO，我的最重要的职责就是要在技术和终端客户之间建立一座沟通的桥梁。所以，很多时候我都要从技术的角度去看业务，看营销。”在推进各种服务本土化的同时，陈文祐还准备在今年进行一次全面的客户满意度调查。“不同的客户有不同的需求，有的客户侧重于对病毒的反应时间，有的客户侧重于对病毒的防范，有的客户侧重于售后服务。”他说，“全面的客户满意度调查能够让我们了解客户的真正需求，提高服务水平。”另外，陈文祐还为公司完善了授权工程师机制，目前在大陆已经建立了数百人的趋势认证安全工程师队伍。
策略性思考也是陈文祐的一个很重要的工作。为了保持对知识的更新，他给自己定了一个要求，就是每两周就要完成一本书的阅读。同时他还会选择一些有趣的非专业的书，如《魔戒》等，他认为这些书可以给自己带来一些崭新的视角。
陈文祐认为一个成功的CTO应当具备冒险精神和大胆尝试的人格特质，形象地说就是“瞄准，射击，再射击”，而不是“瞄准，瞄准，再瞄准”。他说，CTO应该具备敏锐的观察力，看问题的时候能够透过问题的表象直指核心，而不是在问题面前举棋不定。
毕业于台湾淡江大学电子系的陈文祐原来只想一心一意做工程师，但是在惠普、Novell和Acer公司工作过以后，他的这种心态完全改变了过来。在惠普的五年，他都是做工程师，但是他最终发现自己不应当局限在工程师这个职务上，为了扩大自己的视野，他在1995年到Novell公司当项目经理，负责与客户的关系。到了1999年，他来到了中国，当上了宏基的高级战略经理，主要负责对新事业部门的策略性规划工作。
他很认同哥白尼的一番话：人们对地球的看法是各不相同的，但是地球本身并没有改变过，改变的只有人们的看法。因此，对于同一个事情，应该尽可能从不同的角度去看，要善于吸收别人的积极观点。“但是，”陈文祐说，“当你确认自己的判断是对的时候，你必须要坚持不懈地把它落实到实践中去，只有这样，才能把握机遇，取得成功。”
赵亮摄
CTO的四种模型
尽管全球的IT市场仍然处于不景气的境地，但在信息技术发展迅速的今天，越来越多的企业正以前所未有的热情关注信息技术。近十年来，不少企业都在他们的领导层中添加了一个职位，那便是首席技术官（Chief Technology Officer，简称CTO）。
CTO是一个相对新鲜的职位，不同组织的CTO可能扮演不同的角色，这是由两个方面的原因造成的。一方面，企业的领导层总是搞不清楚CTO的定义及其职责；另一方面，CTO的角色往往跟研发、技术革新、先见性及领导力等多个方面交叉在一起。某著名企业的CTO就这样认为：“要清楚地分析CTO的角色是非常困难的，因为很多人都把莫须有的职责压到了他的头上。就我而言，CTO最基本的职责莫过于预估那些将来可能会影响到企业发展的各种技术。”
在对CTO角色的诸多分析中，来自Cabot咨询公司的观点是最为深入和最全面的分析之一。他们在三年的时间里与数百个在任的CTO进行交流，并且完成了对大约30个CTO的书面调查。最后，他们把CTO的定位划分成四个模型。
模型一：基建经理
在该模型中，CTO通常向CIO直接汇报，所以CIO在组织架构中要比CTO高一级， CIO享有传统的管理权利，而CTO只负责日常的管理和操作。
模型二：大思想家
在该模型中，成功的CTO必须赢得组织内部的尊重，他必须展示强劲的能力，从而能够说服领导层考虑采用新的信息技术或者是新的路径来实现商业目标。
模型三：技术先见者兼操作经理
这种模型有一个通病：有些CTO确立了新的战略，并且迅速推动了技术，但是却没有信息技术管理和相应的基础设施来配合。
模型四：外向型技术专家
在该模型中，CTO通常会带一个较小规模的团队（一般是10—50人，取决于企业的规模）。他要负责技术研究与开发，技术的转让和变更管理，知识产权管理，知识管理和/或最佳业务实践，以及新技术中心。另外，他们还要保证最佳业务实践放到第一线中，让外部客户能够及时共享。
2002年10月的一天，已经是凌晨两点多，一名熟睡中的工程师突然被一阵电话铃声惊醒。电话的另外一头是刚上任一个多月的趋势科技中国区CTO陈文祐，为了解决技术上的某个问题，他心急如焚地拨通了这位工程师的电话。
“他是一个很‘Crazy’的人。”趋势科技的一名员工评价说，“他总是热情高涨，你想不到他会在一天1440分钟中的什么时候打手机找你。”
其实不仅是陈文祐，作为提供全球市场占有率第一的防毒软件公司，趋势科技的高级管理层大概都得到了这种“赞赏”。“我们每周都处于7×24小时的待命状态。” 陈文祐说，“这就是防杀毒行业的工作特征，因为计算机病毒随时可能爆发。”
1988年成立于美国加州的趋势科技（ Trend Micro.）， 1999 年在美国Nasdaq挂牌上市，2000 年于日本东京证交所上市，目前有 18个分公司遍布全球。
陈文祐刚到趋势科技中国公司的时候，公司的技术团队中仅有两名工程师。中国区CEO吕理臣对他的要求是尽快建立技术团队以及服务支持系统，以适应公司业务的增长。
“我的工作基本上可以划分为三个部分，包括内部的管理、与客户的交流以及策略性的思考。” 陈文祐说，“这三部分大概分别占用我工作时间的三分之一。”
“找对人就等于在管理上做对了一半”，在经过了严格的筛选程序以后，陈文祐迅速建立了自己的技术团队，技术人员中有90%都是本土的毕业生。陈文祐要求技术人员绝对不能够把自己封闭起来，而应当密切地关注公司的业务进展状况。并且鼓励他们，当有技术业务拓展方面的机会时，应当紧紧把握。“如果一味追求技术，那么在管理能力方面的提高将会是非常有限的。”
对于防杀毒公司而言，很重要的一点就是要建立一个高效的病毒码供应链。为此，陈文祐与高级管理层一起推出了“服务等级协议”。根据这个协议，如果客户发现病毒，那么趋势科技必须在两个小时以内把解药送到客户手中。
“这个协议的确会给我们带来很大的风险，因为如果在两个小时内不能把解药送到，那么我们是要赔款的。”为了最大限度地降低这种风险，陈文祐几乎每天都花大量的时间与客户沟通。从某种程度上来说，这位CTO俨然成了趋势科技在外部客户当中的形象代言人。“趋势科技公司会定期跟我们举行交流例会。”一家使用趋势科技产品的企业总经理说。
“其实作为CTO，我的最重要的职责就是要在技术和终端客户之间建立一座沟通的桥梁。所以，很多时候我都要从技术的角度去看业务，看营销。”在推进各种服务本土化的同时，陈文祐还准备在今年进行一次全面的客户满意度调查。“不同的客户有不同的需求，有的客户侧重于对病毒的反应时间，有的客户侧重于对病毒的防范，有的客户侧重于售后服务。”他说，“全面的客户满意度调查能够让我们了解客户的真正需求，提高服务水平。”另外，陈文祐还为公司完善了授权工程师机制，目前在大陆已经建立了数百人的趋势认证安全工程师队伍。
策略性思考也是陈文祐的一个很重要的工作。为了保持对知识的更新，他给自己定了一个要求，就是每两周就要完成一本书的阅读。同时他还会选择一些有趣的非专业的书，如《魔戒》等，他认为这些书可以给自己带来一些崭新的视角。
陈文祐认为一个成功的CTO应当具备冒险精神和大胆尝试的人格特质，形象地说就是“瞄准，射击，再射击”，而不是“瞄准，瞄准，再瞄准”。他说，CTO应该具备敏锐的观察力，看问题的时候能够透过问题的表象直指核心，而不是在问题面前举棋不定。
毕业于台湾淡江大学电子系的陈文祐原来只想一心一意做工程师，但是在惠普、Novell和Acer公司工作过以后，他的这种心态完全改变了过来。在惠普的五年，他都是做工程师，但是他最终发现自己不应当局限在工程师这个职务上，为了扩大自己的视野，他在1995年到Novell公司当项目经理，负责与客户的关系。到了1999年，他来到了中国，当上了宏基的高级战略经理，主要负责对新事业部门的策略性规划工作。
他很认同哥白尼的一番话：人们对地球的看法是各不相同的，但是地球本身并没有改变过，改变的只有人们的看法。因此，对于同一个事情，应该尽可能从不同的角度去看，要善于吸收别人的积极观点。“但是，”陈文祐说，“当你确认自己的判断是对的时候，你必须要坚持不懈地把它落实到实践中去，只有这样，才能把握机遇，取得成功。”
赵亮摄
CTO的四种模型
尽管全球的IT市场仍然处于不景气的境地，但在信息技术发展迅速的今天，越来越多的企业正以前所未有的热情关注信息技术。近十年来，不少企业都在他们的领导层中添加了一个职位，那便是首席技术官（Chief Technology Officer，简称CTO）。
CTO是一个相对新鲜的职位，不同组织的CTO可能扮演不同的角色，这是由两个方面的原因造成的。一方面，企业的领导层总是搞不清楚CTO的定义及其职责；另一方面，CTO的角色往往跟研发、技术革新、先见性及领导力等多个方面交叉在一起。某著名企业的CTO就这样认为：“要清楚地分析CTO的角色是非常困难的，因为很多人都把莫须有的职责压到了他的头上。就我而言，CTO最基本的职责莫过于预估那些将来可能会影响到企业发展的各种技术。”
在对CTO角色的诸多分析中，来自Cabot咨询公司的观点是最为深入和最全面的分析之一。他们在三年的时间里与数百个在任的CTO进行交流，并且完成了对大约30个CTO的书面调查。最后，他们把CTO的定位划分成四个模型。
模型一：基建经理
在该模型中，CTO通常向CIO直接汇报，所以CIO在组织架构中要比CTO高一级， CIO享有传统的管理权利，而CTO只负责日常的管理和操作。
模型二：大思想家
在该模型中，成功的CTO必须赢得组织内部的尊重，他必须展示强劲的能力，从而能够说服领导层考虑采用新的信息技术或者是新的路径来实现商业目标。
模型三：技术先见者兼操作经理
这种模型有一个通病：有些CTO确立了新的战略，并且迅速推动了技术，但是却没有信息技术管理和相应的基础设施来配合。
模型四：外向型技术专家
在该模型中，CTO通常会带一个较小规模的团队（一般是10—50人，取决于企业的规模）。他要负责技术研究与开发，技术的转让和变更管理，知识产权管理，知识管理和/或最佳业务实践，以及新技术中心。另外，他们还要保证最佳业务实践放到第一线中，让外部客户能够及时共享。