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[摘要]随着我国经济的发展，企业集团的管理已受到越来越多的关注，财务管理作为企业集团管理的中心也日益凸显出其重要性。目前，我国企业集团财务管理还存在诸多问题，本文对这些问题进行了归纳，为进一步探索解决这些问题的措施提供了思路。
[关键词]企业集团：财务管理：问题
随着我国企业集团规模不断扩大，组织结构日益复杂，在内部管理上遇到许多难题，尤其是企业集团财务管理已经成为了制约企业集团进一步发展的主要因素之一。为了保证企业集团这种组织形式的优势得到充分发挥，其财务管理问题成为企业集团在发展历程中必须解决的重要问题之一。
一、我国企业集团财务管理的主要问题
目前，我国企业集团面临着诸多财务管理问题，譬如产权不清、资本结构不合理、资金管理松散，财务信息失真等等，极大地制约了企业集团这种组织形式的比较优势得到充分发挥。
(一)财务管理模式不合理
我国企业集团所采用的财务管理模式没有一个相对统一的步调，集权式与分权式这两种极端模式被采用较多。
目前，我国企业集团多采用分权模式，企业集团各分、子公司负责各自的财务管理和财务核算，下属公司享有过多的资金调配权、投资权、筹资权、收益分配权等等，集团公司对下属公司的财务行为控制不足，又缺乏规范的内部监控机制，难以统一指挥和协调，企业资源调动受限。而一些集权严重的企业集团，财务管理决策权集中在集团财务部门，下属公司只有日常财务执行权，降低财务管理效率。
(二)资金管理不善
企业集团财务控制主要是对集团内资金流和财务信息流的管理控制。目前，我国企业集团在资金管理上存在着管理方式落后、手段欠缺等问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，投资随意性大、沉淀现象严重、周转慢、使用效率不高等问题普遍存在，集团公司难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况。因此，在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节，不能进行有效的预算1。不少集团公司在财务管理上过度分权，下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化损害了集团的整体利益。
从我国企业集团财务管理的现状可以看出，有效的资金管理体系尚未形成第一，集团下属企业自行负责自有资金的分权管理模式导致整个集团的银行账户数量过多且名目繁杂，管理混乱无序。第二，集团无法对下属企业资金的质量及运作情况实施有效及时的监管，从而容易造成下属企业资金帐外循环的情况。第三，由于集团各下属企业效益的差别导致出现整个集团“存”“贷”两高的现象，银行财务费用支出高居不下。第四，集团内部资金资源的配置不均衡，部分基层企业的合理资金需求无法得到保障。
(三)财务约束与激励低效
企业集团缺乏有效的约束制度，对子公司经理人的财务约束十分的匮乏，经理人可能为了追求自身的短期利益而不惜牺牲公司整体的利益，给企业集团带来不利影响。
经理人之所以出现短期的牺牲公司利益以追求自利的行为，很大程度上是缺乏科学合理的激励机制。当前大多数企业集团没有采取或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者又缺乏监督和约束，极易引发企业资产的变相流失。
二、产生问题的根本原因
从我国企业集团财务管理的发展历程来看，国家对企业集团的“放权让利”以及“政策引导”，较少涉及企业集团内部的财务管理体制建设方面。在“权利回归”后，现行的企业集团财务管理出现上述诸多问题，而财务管理体制仍是产生问题的根本原因，明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展需要的一面，下面从两个方面说明：
(一)财务环境方面的原因
随着改革开放以后市场经济体制的不断完善和深化，我国企业财务环境开始向开放型、活跃型转变，企业的财务环境发生巨大的改变，社会经济关系错综复杂，使得我国企业集团的财务管理体制在转变适应的过程中出现了困难。
一是在经济体制方面，由于长期以来的计划经济思想的影响，政府对市场主体的干预仍旧存在，集权程度较高，企业集团并非真正意义上的独立核算实体，因此财务管理活动更多体现为上级的意志。同时目前我国尚处在经济转型时期，社会主义市场经济尚未完善，许多企业集团不合时宜的财务管理观念或是仍旧落后于或是超前于当前的经济环境，并未及时作出最合理的转变。
二是在相关法律建设上，我国已出台了一系列的法律法规，限制企业集团的联结方式和联结纽带。相关的货币金融政策、财政税收政策、财务会计政策以及产业政策的出台，较好地规范了企业集团的财务管理体制的内容和运行。但是这些法律和政策尚未完善，并且未能得到充分的落实，离引导建立科学合理的财务管理体制这一目标还有很大的距离。
(二)财务主体方面的原因
我国企业财务主体方面的问题是由经济体制发展所一手导致的“人为伤害”，长期制约着我国企业集团的发展。虽然现代企业理念在我国发展了很多年，但是我国企业集团的发展仍旧存在着浓厚的计划经济色彩，不少企业集团的形成都是以国有大型企业或者行政机构为基础发展而成的，隶属于各部委或省市等地方政府。在现代企业“两权”分离的条件下，只有企业的所有者和经营者才能共同构成财务管理的主体。而目前企业集团的所有者和经营者关系并未清晰，企业成员间缺乏内在的产权纽带，仅停留在生产、经营的联合，因此企业集团的财务主体并没有准确的规范。同时由于我国市场化较低，在很大程度上，企业集团并不是成员企业自身的市场选择结果，具有不同隶属背景的成员企业，其利益比较难以协调，难以实现集团财务的统一安排。
三、小结
综上所述，企业集团财务管理体制的研究是一个非常重要的课题，针对我国企业集团财务管理的现状及所存在的问题，基于構建科学的财务管理体制的原则，我国应从企业集团的实际情况出发，按照现代企业制度的要求，有针对性的实施组建和改造工作，从而解决自身存在的问题。
[参考文献]
[1]郭敏，张凤莲，基于价值创造的财务管理体系建构[J].管理世界，2005(5).
[2]欧汝新，集团公司内部财务管理浅析[J].财会研究，2005(1).
[3]饶雪婷，企业集团财务管理体制思考[J].财会通讯，2008(8).
[4]王凤彬，集团公司与企业集团组织——理论·经验·案例[M].北京：中国人民大学出版社，2005. 分工的必然趋势。
(五)组织结构的虚拟化
虚拟组织是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在网络技术的支持下，在一定的时间内结成的动态联盟，是企业面对激烈的市场竞争而做出的卓有成效的组织创新。在传统的科层制组织结构中，诸如研究开发、设计、生产这些实体性部门往往难以对市场变化作出迅速而有效的反应。而在网络经济时代，企业必须通过外部资源的有效整合和利用，从众多的组织中通过竞争招标等方式，精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中具有竞争优势的价值链。虚拟组织就可以很好地利用互联网技术，让各成员企业仅保留其最“精益”的功能，而将自己难以胜任的或难以高效完成的生产和服务委托给其他成员企业，以求在竞争中高效地发挥各成员企业有限的资源优势。虚拟组织有效地提升了企业核心竞争力，成为企业组织模式创新的必然趋势。
三、网络时代企业组织变革的基本形式
网络技术、网络经济既为企业创造了无限商机，同时也给企业组织带来了前所未有的挑战。组织变革是网络经济时代企业生存和发展的必然要求。结构是功能的基础，企业必须要采取切实的措施，以灵活有效的形式来自觉地推进组织变革，从而提升企业的环境应变力和市场竞争力。
(一)减少组织层级
在网络经济时代，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，企业战略日益多元化，形成跨地区、跨国界的经营，对企业管理提出更高的要求。过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应动态环境的变化，必须寻求新的组织结构形式。减少管理层级，压扁管理层，形成同一层级的管理层之间相互平等、下层有效参与决策的组织结构体系就成为首要的选择，也是被实践证明的行之有效的方式。
(二)基于信息调整企业组织
组织结构扁平化的前提是企业必须能在这样的结构下进行有效的沟通，信息在自上而下、自下而上和顾客反馈这些环节上都能畅通地传递，在各个部门之间，也能够形成一种信息的共享机制，与其他部门形成一种合作竞争的态势。每个员工都应明白自身在组织中的价值和应负的责任，并确信自己能够完成任务，达成组织目标。在网络经济时代，所有的企业都将经历从控制经营走向自由经营的历史性的转变，人们将在自己服务的领域中实现共有知识的进化，持续性地学习，为组织营造一种学习型组织的氛围。
(三)以流程为导向的工作团队的建立
适应网络经济要求，今天的企业普遍主动进行“流程再造”，建立工作团队，即将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个非中心化的联合体网络取代，从根本上考虑每一个活动的价值贡献，然后运用现代化的技术手段，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。其结果是把组织内部的非增值活动压缩到最小，使所有企业经营活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。
(四)以顾客为导向的内部市场化
在竞争激烈、风云变幻的市场中，顾客的需要可以说是第一位的，一个成功的企业首先要善于把握消费者的需求，而只有发挥与顾客直接接触的各部门员工的主动性和创造性，才能迅速地感知顾客的需要。为此，企业可以通过必要的形式实行内部市场化，让组织内部与顾客接触的各部门形成自己的利润中心，它们可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易，让这些内部组织机构有一定的自主性，以此来激发组織的活力。当然，企业应制定各部门的顾客服务标准，使企业成为一个工作更少、花费更少的组织。
(五)企业间组成战略联盟
在实现由工业经济向网络经济转变的过程中，战略联盟正是得以实现企业间广泛合作的基本思路。所谓战略联盟是指基于成本、效率以及竞争优势等因素的考虑，从战略上与其他企业建立的一种较为长期而松散的合作关系。在建立战略联盟前，企业都必须对自身及合作对象都有充分的分析。通过分析双方是否可以实现资源的互补、管理方式的融合等方面，来确定双方是否适合合作。战略联盟的结果应该实现优势互补，合作共赢。
[参考文献]
[1]彭若弘，高有典.网络经济下企业组织结构的变革趋势[J].郑州大学学报，2006，39(4); 62-65.
[2]欧阳峰.信息时代的企业组织变革[M].北京；经济管理出版社，2005.
[3]李维安.网络组织——组织发展的新趋势[M].北京：经济科学出版社，2003.
[4]李海婴，余功文.基于信息时代的企业组织结构变革[J].现代管理科学，2004，(9).
[5]杨林.知识经济条件下企业组织结构变革研究[J].上海管理科学，2007，(6).
[关键词]企业集团：财务管理：问题
随着我国企业集团规模不断扩大，组织结构日益复杂，在内部管理上遇到许多难题，尤其是企业集团财务管理已经成为了制约企业集团进一步发展的主要因素之一。为了保证企业集团这种组织形式的优势得到充分发挥，其财务管理问题成为企业集团在发展历程中必须解决的重要问题之一。
一、我国企业集团财务管理的主要问题
目前，我国企业集团面临着诸多财务管理问题，譬如产权不清、资本结构不合理、资金管理松散，财务信息失真等等，极大地制约了企业集团这种组织形式的比较优势得到充分发挥。
(一)财务管理模式不合理
我国企业集团所采用的财务管理模式没有一个相对统一的步调，集权式与分权式这两种极端模式被采用较多。
目前，我国企业集团多采用分权模式，企业集团各分、子公司负责各自的财务管理和财务核算，下属公司享有过多的资金调配权、投资权、筹资权、收益分配权等等，集团公司对下属公司的财务行为控制不足，又缺乏规范的内部监控机制，难以统一指挥和协调，企业资源调动受限。而一些集权严重的企业集团，财务管理决策权集中在集团财务部门，下属公司只有日常财务执行权，降低财务管理效率。
(二)资金管理不善
企业集团财务控制主要是对集团内资金流和财务信息流的管理控制。目前，我国企业集团在资金管理上存在着管理方式落后、手段欠缺等问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，投资随意性大、沉淀现象严重、周转慢、使用效率不高等问题普遍存在，集团公司难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况。因此，在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节，不能进行有效的预算1。不少集团公司在财务管理上过度分权，下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化损害了集团的整体利益。
从我国企业集团财务管理的现状可以看出，有效的资金管理体系尚未形成第一，集团下属企业自行负责自有资金的分权管理模式导致整个集团的银行账户数量过多且名目繁杂，管理混乱无序。第二，集团无法对下属企业资金的质量及运作情况实施有效及时的监管，从而容易造成下属企业资金帐外循环的情况。第三，由于集团各下属企业效益的差别导致出现整个集团“存”“贷”两高的现象，银行财务费用支出高居不下。第四，集团内部资金资源的配置不均衡，部分基层企业的合理资金需求无法得到保障。
(三)财务约束与激励低效
企业集团缺乏有效的约束制度，对子公司经理人的财务约束十分的匮乏，经理人可能为了追求自身的短期利益而不惜牺牲公司整体的利益，给企业集团带来不利影响。
经理人之所以出现短期的牺牲公司利益以追求自利的行为，很大程度上是缺乏科学合理的激励机制。当前大多数企业集团没有采取或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者又缺乏监督和约束，极易引发企业资产的变相流失。
二、产生问题的根本原因
从我国企业集团财务管理的发展历程来看，国家对企业集团的“放权让利”以及“政策引导”，较少涉及企业集团内部的财务管理体制建设方面。在“权利回归”后，现行的企业集团财务管理出现上述诸多问题，而财务管理体制仍是产生问题的根本原因，明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展需要的一面，下面从两个方面说明：
(一)财务环境方面的原因
随着改革开放以后市场经济体制的不断完善和深化，我国企业财务环境开始向开放型、活跃型转变，企业的财务环境发生巨大的改变，社会经济关系错综复杂，使得我国企业集团的财务管理体制在转变适应的过程中出现了困难。
一是在经济体制方面，由于长期以来的计划经济思想的影响，政府对市场主体的干预仍旧存在，集权程度较高，企业集团并非真正意义上的独立核算实体，因此财务管理活动更多体现为上级的意志。同时目前我国尚处在经济转型时期，社会主义市场经济尚未完善，许多企业集团不合时宜的财务管理观念或是仍旧落后于或是超前于当前的经济环境，并未及时作出最合理的转变。
二是在相关法律建设上，我国已出台了一系列的法律法规，限制企业集团的联结方式和联结纽带。相关的货币金融政策、财政税收政策、财务会计政策以及产业政策的出台，较好地规范了企业集团的财务管理体制的内容和运行。但是这些法律和政策尚未完善，并且未能得到充分的落实，离引导建立科学合理的财务管理体制这一目标还有很大的距离。
(二)财务主体方面的原因
我国企业财务主体方面的问题是由经济体制发展所一手导致的“人为伤害”，长期制约着我国企业集团的发展。虽然现代企业理念在我国发展了很多年，但是我国企业集团的发展仍旧存在着浓厚的计划经济色彩，不少企业集团的形成都是以国有大型企业或者行政机构为基础发展而成的，隶属于各部委或省市等地方政府。在现代企业“两权”分离的条件下，只有企业的所有者和经营者才能共同构成财务管理的主体。而目前企业集团的所有者和经营者关系并未清晰，企业成员间缺乏内在的产权纽带，仅停留在生产、经营的联合，因此企业集团的财务主体并没有准确的规范。同时由于我国市场化较低，在很大程度上，企业集团并不是成员企业自身的市场选择结果，具有不同隶属背景的成员企业，其利益比较难以协调，难以实现集团财务的统一安排。
三、小结
综上所述，企业集团财务管理体制的研究是一个非常重要的课题，针对我国企业集团财务管理的现状及所存在的问题，基于構建科学的财务管理体制的原则，我国应从企业集团的实际情况出发，按照现代企业制度的要求，有针对性的实施组建和改造工作，从而解决自身存在的问题。
[参考文献]
[1]郭敏，张凤莲，基于价值创造的财务管理体系建构[J].管理世界，2005(5).
[2]欧汝新，集团公司内部财务管理浅析[J].财会研究，2005(1).
[3]饶雪婷，企业集团财务管理体制思考[J].财会通讯，2008(8).
[4]王凤彬，集团公司与企业集团组织——理论·经验·案例[M].北京：中国人民大学出版社，2005. 分工的必然趋势。
(五)组织结构的虚拟化
虚拟组织是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在网络技术的支持下，在一定的时间内结成的动态联盟，是企业面对激烈的市场竞争而做出的卓有成效的组织创新。在传统的科层制组织结构中，诸如研究开发、设计、生产这些实体性部门往往难以对市场变化作出迅速而有效的反应。而在网络经济时代，企业必须通过外部资源的有效整合和利用，从众多的组织中通过竞争招标等方式，精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中具有竞争优势的价值链。虚拟组织就可以很好地利用互联网技术，让各成员企业仅保留其最“精益”的功能，而将自己难以胜任的或难以高效完成的生产和服务委托给其他成员企业，以求在竞争中高效地发挥各成员企业有限的资源优势。虚拟组织有效地提升了企业核心竞争力，成为企业组织模式创新的必然趋势。
三、网络时代企业组织变革的基本形式
网络技术、网络经济既为企业创造了无限商机，同时也给企业组织带来了前所未有的挑战。组织变革是网络经济时代企业生存和发展的必然要求。结构是功能的基础，企业必须要采取切实的措施，以灵活有效的形式来自觉地推进组织变革，从而提升企业的环境应变力和市场竞争力。
(一)减少组织层级
在网络经济时代，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，企业战略日益多元化，形成跨地区、跨国界的经营，对企业管理提出更高的要求。过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应动态环境的变化，必须寻求新的组织结构形式。减少管理层级，压扁管理层，形成同一层级的管理层之间相互平等、下层有效参与决策的组织结构体系就成为首要的选择，也是被实践证明的行之有效的方式。
(二)基于信息调整企业组织
组织结构扁平化的前提是企业必须能在这样的结构下进行有效的沟通，信息在自上而下、自下而上和顾客反馈这些环节上都能畅通地传递，在各个部门之间，也能够形成一种信息的共享机制，与其他部门形成一种合作竞争的态势。每个员工都应明白自身在组织中的价值和应负的责任，并确信自己能够完成任务，达成组织目标。在网络经济时代，所有的企业都将经历从控制经营走向自由经营的历史性的转变，人们将在自己服务的领域中实现共有知识的进化，持续性地学习，为组织营造一种学习型组织的氛围。
(三)以流程为导向的工作团队的建立
适应网络经济要求，今天的企业普遍主动进行“流程再造”，建立工作团队，即将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个非中心化的联合体网络取代，从根本上考虑每一个活动的价值贡献，然后运用现代化的技术手段，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。其结果是把组织内部的非增值活动压缩到最小，使所有企业经营活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。
(四)以顾客为导向的内部市场化
在竞争激烈、风云变幻的市场中，顾客的需要可以说是第一位的，一个成功的企业首先要善于把握消费者的需求，而只有发挥与顾客直接接触的各部门员工的主动性和创造性，才能迅速地感知顾客的需要。为此，企业可以通过必要的形式实行内部市场化，让组织内部与顾客接触的各部门形成自己的利润中心，它们可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易，让这些内部组织机构有一定的自主性，以此来激发组織的活力。当然，企业应制定各部门的顾客服务标准，使企业成为一个工作更少、花费更少的组织。
(五)企业间组成战略联盟
在实现由工业经济向网络经济转变的过程中，战略联盟正是得以实现企业间广泛合作的基本思路。所谓战略联盟是指基于成本、效率以及竞争优势等因素的考虑，从战略上与其他企业建立的一种较为长期而松散的合作关系。在建立战略联盟前，企业都必须对自身及合作对象都有充分的分析。通过分析双方是否可以实现资源的互补、管理方式的融合等方面，来确定双方是否适合合作。战略联盟的结果应该实现优势互补，合作共赢。
[参考文献]
[1]彭若弘，高有典.网络经济下企业组织结构的变革趋势[J].郑州大学学报，2006，39(4); 62-65.
[2]欧阳峰.信息时代的企业组织变革[M].北京；经济管理出版社，2005.
[3]李维安.网络组织——组织发展的新趋势[M].北京：经济科学出版社，2003.
[4]李海婴，余功文.基于信息时代的企业组织结构变革[J].现代管理科学，2004，(9).
[5]杨林.知识经济条件下企业组织结构变革研究[J].上海管理科学，2007，(6).