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一个真正伟大的创造者从来都不会把目光停留在过去，但恰恰是这十多年来的经历造就了今天的徐波，这也是徐波能够成为首届中国服装年度人物的主要原因。
迎挑战，打造竞争新格局
“在公司内部，所有员工的孩子都喜欢巴拉巴拉的产品，包括我自己的孩子也在穿巴拉巴拉。”徐波不仅实现了自己的心愿，更为中国童装行业的进步做出了卓越贡献。
“你就放心去干吧，我支持你，出了问题，责任算我的。”2002年1月8日，徐波搬进了新的办公室，森马董事长邱光和语重心长地对他说了这样一句话。从这一天起，徐波正式被任命为巴拉巴拉童装事业部的总经理，这也是徐波在森马担任职业经理人的重要转折点。
提拔总经理，在公司内部进行二次创业，对徐波而言，这一切既是责任，同时也意味着他将背负新的压力。“虽然董事长没有为我设定一个具体的目标，但我完全能够理解他对我们这个团队和巴拉巴拉品牌的期待”，徐波说。
2001年前后，在中国童装市场格局尚未形成之前，森马敏锐地嗅到了童装作为中国服装行业细分市场存在的商业机遇。经过一系列的市场调研，巴拉巴拉在2002年初正式上线运营，并正式被森马定为主品牌森马以外的第二个业绩增长点来打造。
为支持童装事业部的发展，邱光和为徐波配备了一支精良的创业团队，公司从上到下都以实际行动在支持徐波在巴拉巴拉童装事业部的工作。到2002年底，徐波和他的团队果然不负所托，巴拉巴拉品牌在上线的第一年就实现了盈利，终端销售收入达1000多万元。经过十年发展，今天的巴拉巴拉品牌当之无愧地成了中国童装品牌中的领导者。
2012年8月，在不同的时间，相同的地点，徐波仍然能清晰准确地记起董事长说过的话。回想当初执掌巴拉巴拉时的情形，徐波相信自己身上肩负的责任和使命再次得到了肯定。面对过去和未来始终保持一种平和的心态，这不仅是徐波的工作风格，也是他对人生的一种态度。如今，回头看看来时的路，恰恰是这十多年来的经历造就了今天的徐波。
入对行，投身创业洪流
找一份专业对口的工作，能够在一个行业中学以致用，这既是徐波找工作时的一个心愿，也是他在事业上的一个梦想。
1997年，23岁的徐波大学毕业，只身一人跑到了温州。上世纪90年代末，徐波选择了森马，并且一干就是15年。为了这一份工作，徐波下了很大工夫，不过，命运有时就是如此，一开始你越用心，将来的路就会走得越顺。
进入森马后，徐波的职位是市场专员。一开始，徐波对森马在温州地区的市场进行了调研。在很长一段时间内，徐波都处于“在路上”的状态。
在森马迅速做大的这段时期，徐波在森马的销售体系构建和规范化建设中起到了不可取代的作用。1999年，徐波从市场专员升为一名基层主管，半年后又升为中层主管，在徐波手下的人一下子变得多了起来。对很多新入行的销售而言，这无异于一种挑战，但徐波却能轻松地做到。
为了精确地对森马的销售系统进行管理，徐波还亲自起草了针对销售人员的《业务大厅行为规范守则》，并对销售业务的数据进行规范的表单化管理。1999年8月5日，徐波制定的这份行为规范正式在公司发布，此后，在徐波的带领之下，森马的客户信息及销售体系逐步走向了更加符合公司业务发展需求的轨道。作为现任巴拉巴拉品牌北大区的副部长韩丹说：“我偶尔也在想，今天的森马和巴拉巴拉能拥有这么强大的销售体系，这些规章制度确实是一个很好的基础。”
1999～2001年，森马的业绩每年都保持了50%～60%的高增长率。徐波在此期间涉及的工作内容也一直在扩展，他先后历任从市场管理科主管、物流主任、计划主管到销售部长的多个职位。虽然徐波的角色一直在转换，但有一点却始终没有变过，作为销售系统的智慧核心，他始终保持着勤勉敬业的工作态度，踏实进取的实干精神和如饥似渴的学习激情。他的这种状态慢慢地也在公司内部形成了一种良性循环，一方面使他拥有了一个领导者的魅力，另一方面，也为森马企业文化的形成，奠定了一定的基础。
话创新，定位中端市场
正因为有这种既合乎人情，又遵循商业逻辑的行事风格，徐波在执掌巴拉巴拉后，才能把早年间在森马获得的经验，成功地嫁接到童装事业上来，并且收获新的成就。
十多年来，徐波说自己的工作一直都围绕着销售展开。2012年8月，在巴拉巴拉2013年Q1订货会举办期间，徐波本来只需要从决策者的角度把握订货会的总体走向即可，但热爱销售工作的他仍然出现在了订货会期间的各个角落。
在订货会现场，徐波能准确地叫出绝大多数老客户的名字，每当有客户向徐波讲述自己的经营状况时，他总能聚精会神地作一个倾听者。徐波对客户的尊重是值得每一位职业经理人学习的，他在处理问题时表现出来的专注度和对客户的尊重绝不仅仅是停留在道德意义上的。实际上，客户和巴拉巴拉的合作是商业层面的关系，徐波很清楚这一点，所以他对客户的尊重在于“负责”二字。
2002～2004年，巴拉巴拉在全国的门店数量分别从90多家，200多家，一路扩展到400多家。每一个数字背后都承载着经销商对徐波的支持和信任。
值得一提的是，2004年，巴拉巴拉创下了单店日销售额超过10万元的行业最高纪录，当年，巴拉巴拉的年销售额还突破了1亿元，以同比增长108%的速度，写下了中国童装业的神话。徐波不仅为巴拉巴拉带来了良好的销售业绩，也让经销商们分享了品牌成功后的滚滚财富。
“把一个有生命力的企业打造成外圆内方的新格局。”这是徐波运营巴拉巴拉的思路。他说，外圆是最大限度地融合外围文化空间，内方则是把纷繁的文化分层次、系统地综合成企业管理的文化资源。2005年，巴拉巴拉正式上马ERP系统，融入了“集中管理、优化资源、提高整体竞争力”的品牌运营管理思想。这是巴拉巴拉迈向信息化管理的关键一步，也是先进渠道建设的新起点。
在过去，童装的市场格局要么是走商场渠道，定位高端的品牌，要么是批发市场的杂牌货，巴拉巴拉成功地填补了国内市场上中端童装品牌空白的局面。
求发展，居安思危
如今，巴拉巴拉已成为中国童装品牌的领导者。这一切都和徐波的经营管理思路有直接的关联。
2007年，巴拉巴拉的终端销售额成功突破5亿元。从业绩的增长速度和发展势头看，巴拉巴拉正一步步地向中国第一童装品牌迈进。然而，就在所有人都认为巴拉巴拉的发展已进入平稳增长的时候，徐波却对巴拉巴拉品牌提出了新的要求。“我们要在问题刚刚出现的时候，就想办法把它解决掉。”
同一时期，和竞争对手相比，巴拉巴拉的产品线出现了单一、老化的趋势，运动系列的产品占了相当大的比重。针对这一情况，徐波果断地率领巴拉巴拉事业部常务副总经理张美君和巴拉巴拉事业部副总经理钟德达等人进行了新一轮的变革：巴拉巴拉的产品首次以男童女童区分，扩大了年龄覆盖面，并提出了童装穿着也应该分场合的概念。经过一系列的变革，2008年，巴拉巴拉的终端销售额不但没有出现下滑，反而一跃突破了10亿元大关。
2009年，森马高层管理人员分析了童装市场现状和该品牌的发展前景，强调通过五年的发展和品牌积累，巴拉巴拉已有了全新的突破。通过和国际著名的管理咨询公司麦肯锡合作，公司制定了五年发展战略规划，到2014年，巴拉巴拉将力争实现100亿元的终端销售目标。谈起100亿元的目标，徐波认为，应该自主加压，给自己定一个目标。
在国内，童装行业有个很奇怪的现象：南方的童装品牌大多都难以过江，终端多以专卖店为主，而北方的童装品牌也很难征服南方市场，很多品牌都选择进入商场。巴拉巴拉不仅成功打破了这种奇怪的局面，改变了童装行业的发展格局，而且还更新了童装的开店模式。
2011年，巴拉巴拉在市场终端实施了大店战略，成功开设了500平米以上的旗舰店，带动了童装行业的渠道升级。
邱光和在评价徐波的工作时说：“徐波秉承了森马和谐共赢的核心价值观，在品牌持续、健康、快速发展的同时，确保了加盟合作伙伴能长期持久地赢利。”在邱光和看来，能成为首届中国服装行业年度人物，徐波当之无愧。
迎挑战，打造竞争新格局
“在公司内部，所有员工的孩子都喜欢巴拉巴拉的产品，包括我自己的孩子也在穿巴拉巴拉。”徐波不仅实现了自己的心愿，更为中国童装行业的进步做出了卓越贡献。
“你就放心去干吧，我支持你，出了问题，责任算我的。”2002年1月8日，徐波搬进了新的办公室，森马董事长邱光和语重心长地对他说了这样一句话。从这一天起，徐波正式被任命为巴拉巴拉童装事业部的总经理，这也是徐波在森马担任职业经理人的重要转折点。
提拔总经理，在公司内部进行二次创业，对徐波而言，这一切既是责任，同时也意味着他将背负新的压力。“虽然董事长没有为我设定一个具体的目标，但我完全能够理解他对我们这个团队和巴拉巴拉品牌的期待”，徐波说。
2001年前后，在中国童装市场格局尚未形成之前，森马敏锐地嗅到了童装作为中国服装行业细分市场存在的商业机遇。经过一系列的市场调研，巴拉巴拉在2002年初正式上线运营，并正式被森马定为主品牌森马以外的第二个业绩增长点来打造。
为支持童装事业部的发展，邱光和为徐波配备了一支精良的创业团队，公司从上到下都以实际行动在支持徐波在巴拉巴拉童装事业部的工作。到2002年底，徐波和他的团队果然不负所托，巴拉巴拉品牌在上线的第一年就实现了盈利，终端销售收入达1000多万元。经过十年发展，今天的巴拉巴拉品牌当之无愧地成了中国童装品牌中的领导者。
2012年8月，在不同的时间，相同的地点，徐波仍然能清晰准确地记起董事长说过的话。回想当初执掌巴拉巴拉时的情形，徐波相信自己身上肩负的责任和使命再次得到了肯定。面对过去和未来始终保持一种平和的心态，这不仅是徐波的工作风格，也是他对人生的一种态度。如今，回头看看来时的路，恰恰是这十多年来的经历造就了今天的徐波。
入对行，投身创业洪流
找一份专业对口的工作，能够在一个行业中学以致用，这既是徐波找工作时的一个心愿，也是他在事业上的一个梦想。
1997年，23岁的徐波大学毕业，只身一人跑到了温州。上世纪90年代末，徐波选择了森马，并且一干就是15年。为了这一份工作，徐波下了很大工夫，不过，命运有时就是如此，一开始你越用心，将来的路就会走得越顺。
进入森马后，徐波的职位是市场专员。一开始，徐波对森马在温州地区的市场进行了调研。在很长一段时间内，徐波都处于“在路上”的状态。
在森马迅速做大的这段时期，徐波在森马的销售体系构建和规范化建设中起到了不可取代的作用。1999年，徐波从市场专员升为一名基层主管，半年后又升为中层主管，在徐波手下的人一下子变得多了起来。对很多新入行的销售而言，这无异于一种挑战，但徐波却能轻松地做到。
为了精确地对森马的销售系统进行管理，徐波还亲自起草了针对销售人员的《业务大厅行为规范守则》，并对销售业务的数据进行规范的表单化管理。1999年8月5日，徐波制定的这份行为规范正式在公司发布，此后，在徐波的带领之下，森马的客户信息及销售体系逐步走向了更加符合公司业务发展需求的轨道。作为现任巴拉巴拉品牌北大区的副部长韩丹说：“我偶尔也在想，今天的森马和巴拉巴拉能拥有这么强大的销售体系，这些规章制度确实是一个很好的基础。”
1999～2001年，森马的业绩每年都保持了50%～60%的高增长率。徐波在此期间涉及的工作内容也一直在扩展，他先后历任从市场管理科主管、物流主任、计划主管到销售部长的多个职位。虽然徐波的角色一直在转换，但有一点却始终没有变过，作为销售系统的智慧核心，他始终保持着勤勉敬业的工作态度，踏实进取的实干精神和如饥似渴的学习激情。他的这种状态慢慢地也在公司内部形成了一种良性循环，一方面使他拥有了一个领导者的魅力，另一方面，也为森马企业文化的形成，奠定了一定的基础。
话创新，定位中端市场
正因为有这种既合乎人情，又遵循商业逻辑的行事风格，徐波在执掌巴拉巴拉后，才能把早年间在森马获得的经验，成功地嫁接到童装事业上来，并且收获新的成就。
十多年来，徐波说自己的工作一直都围绕着销售展开。2012年8月，在巴拉巴拉2013年Q1订货会举办期间，徐波本来只需要从决策者的角度把握订货会的总体走向即可，但热爱销售工作的他仍然出现在了订货会期间的各个角落。
在订货会现场，徐波能准确地叫出绝大多数老客户的名字，每当有客户向徐波讲述自己的经营状况时，他总能聚精会神地作一个倾听者。徐波对客户的尊重是值得每一位职业经理人学习的，他在处理问题时表现出来的专注度和对客户的尊重绝不仅仅是停留在道德意义上的。实际上，客户和巴拉巴拉的合作是商业层面的关系，徐波很清楚这一点，所以他对客户的尊重在于“负责”二字。
2002～2004年，巴拉巴拉在全国的门店数量分别从90多家，200多家，一路扩展到400多家。每一个数字背后都承载着经销商对徐波的支持和信任。
值得一提的是，2004年，巴拉巴拉创下了单店日销售额超过10万元的行业最高纪录，当年，巴拉巴拉的年销售额还突破了1亿元，以同比增长108%的速度，写下了中国童装业的神话。徐波不仅为巴拉巴拉带来了良好的销售业绩，也让经销商们分享了品牌成功后的滚滚财富。
“把一个有生命力的企业打造成外圆内方的新格局。”这是徐波运营巴拉巴拉的思路。他说，外圆是最大限度地融合外围文化空间，内方则是把纷繁的文化分层次、系统地综合成企业管理的文化资源。2005年，巴拉巴拉正式上马ERP系统，融入了“集中管理、优化资源、提高整体竞争力”的品牌运营管理思想。这是巴拉巴拉迈向信息化管理的关键一步，也是先进渠道建设的新起点。
在过去，童装的市场格局要么是走商场渠道，定位高端的品牌，要么是批发市场的杂牌货，巴拉巴拉成功地填补了国内市场上中端童装品牌空白的局面。
求发展，居安思危
如今，巴拉巴拉已成为中国童装品牌的领导者。这一切都和徐波的经营管理思路有直接的关联。
2007年，巴拉巴拉的终端销售额成功突破5亿元。从业绩的增长速度和发展势头看，巴拉巴拉正一步步地向中国第一童装品牌迈进。然而，就在所有人都认为巴拉巴拉的发展已进入平稳增长的时候，徐波却对巴拉巴拉品牌提出了新的要求。“我们要在问题刚刚出现的时候，就想办法把它解决掉。”
同一时期，和竞争对手相比，巴拉巴拉的产品线出现了单一、老化的趋势，运动系列的产品占了相当大的比重。针对这一情况，徐波果断地率领巴拉巴拉事业部常务副总经理张美君和巴拉巴拉事业部副总经理钟德达等人进行了新一轮的变革：巴拉巴拉的产品首次以男童女童区分，扩大了年龄覆盖面，并提出了童装穿着也应该分场合的概念。经过一系列的变革，2008年，巴拉巴拉的终端销售额不但没有出现下滑，反而一跃突破了10亿元大关。
2009年，森马高层管理人员分析了童装市场现状和该品牌的发展前景，强调通过五年的发展和品牌积累，巴拉巴拉已有了全新的突破。通过和国际著名的管理咨询公司麦肯锡合作，公司制定了五年发展战略规划，到2014年，巴拉巴拉将力争实现100亿元的终端销售目标。谈起100亿元的目标，徐波认为，应该自主加压，给自己定一个目标。
在国内，童装行业有个很奇怪的现象：南方的童装品牌大多都难以过江，终端多以专卖店为主，而北方的童装品牌也很难征服南方市场，很多品牌都选择进入商场。巴拉巴拉不仅成功打破了这种奇怪的局面，改变了童装行业的发展格局，而且还更新了童装的开店模式。
2011年，巴拉巴拉在市场终端实施了大店战略，成功开设了500平米以上的旗舰店，带动了童装行业的渠道升级。
邱光和在评价徐波的工作时说：“徐波秉承了森马和谐共赢的核心价值观，在品牌持续、健康、快速发展的同时，确保了加盟合作伙伴能长期持久地赢利。”在邱光和看来，能成为首届中国服装行业年度人物，徐波当之无愧。