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进入21世纪，社会已经发展到了项目导向型的社会，项目管理在愈来愈多的领域中表现出非凡的生命力。随着项目管理发展的全球化、多元化和专业化，一些进出口企业也开始尝试将现代项目管理同自身业务有机结合起来，不断摸索和创新，用项目管理技术和方法来提升业务水平。
项目管理是以项目经理负责制为基础，以项目目标实现为目的的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务来组织的，其任务主要包括围绕最终交付成果的实现所进行的项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制和风险控制等环节。进出口企业的经营管理涉及面广，业务也较为复杂。不同于传统的职能型管理企业。进出口企业实质上就是在国际市场大环境中，以满足各利益相关者的利益和谐实现为目标，以国际贸易合同、订单为“项目”的项目导向型企业，这一点与工程建设企业、多品种小批量制造企业、软件开发企业、咨询服务企业等，有许多共同之处。
随着国际贸易发展，除了国际货物贸易，还会涉及国际工程承包，招投标采购、技术贸易和国内外投资等多项业务，每一个单项业务都是一个项目，而对于进出口企业来讲，企业管理就会成为多项目管理和项目化管理。引入项目管理之后，就建立了系统化思维的理念，在项目初始阶段就注意考虑了客户等利益相关方的需求，按照项目最终交付成果而定，并进行倒推，从而确定一个订单的工作和管理范围，接下来进行层层分解落实，继而安排进度和费用计划，这样整个工作流程就凸显清晰，而且通过组建项目团队，充分发挥人的作用，工作效率也大为提高。
以A公司出口部门的礼品组装出口项目为例，来说明项目管理对出口业务工作的改进。
案例：在春季广交会上，南非一进口商NF公司准备进口一批烧烤用组合产品，满足南非国内喜好烧烤的市场需求。经过几轮谈判，南非商户与中国A公司签7贸易合同。合同要求：A公司在9月25目前从厦门港发货。货物数量为12000套，每套包括：烧烤炉1个，价格在80～100美元；从国外购进烧烤酱、混合调料，转送中国装瓶，每套各2瓶；另外每套还要配上烧烤钳1个、烧烤刷1个。在中国包装，包装物为：吸塑盒1个、彩盒1个、条码1个、价标1个、食品出口用纸箱1个。其中：烧烤酱从美国进口，调料从南非进口，进口食品运到厦门本地，其他物品为A公司在国内采购。在当地组装成礼品后返销到南非，销售季节主要针对每年的圣诞节。
外方提供产品及包装的设计、国外食品的采购及海运。FOB价每套129美元。客户的其他要求如下：将产品涉及到的国外食品样品寄给中方，中方从国内供应商中取得国产物品的样品，经客户确认；在正式生产之前做出完整、正确并经过外方确认的生产线样品；双方在6月20日前完成样品确认。
这是一笔典型的国际货物贸易。现在A公司把该“订单”视为“项目”，并按照项目管理的方式来运作，“进行国际市场调研，了解国际营销环境，分析国外消费者需求及购买行为，确定目标市场，展开营销谈判，争取订单，组织供货，装船运输，贸易结算，提供售后服务，反馈用户的意见和要求”这一业务流程可以看做为项目全生命期过程。按照项目管理，项目生命期常划分为概念、规划、实施和收尾4个阶段。根据国际货物贸易的特点，可以相对应地分为以下阶段：定单获取之前的工作是货物贸易项目的概念阶段；确定订单并决定执行，是货物贸易项目的规划阶段；接单之后制订计划，采购或组织生产、控制质量、跟踪进度、处理变更、控制与核算费用，直至验货、运输、交货、交单，是贷物贸易项目的实施阶段；最后结单、结算、总结是货物贸易项目的收尾阶段(见图1)。
接下来，把这一订单贸易按照项目管理方法来运作，具体情况如下：
1 确认项目范围和目标
首先是对合同进行分析，根据对方具体要求找出项目范围和项目目标。项目范围包括4项：贸易类型为进料加工复出口；订单的交付物名称、种类、性能质量要求、规格、数量以及相关要求清楚；项目工期(出口商品交货期)明确；项目费用(出口商品金额)清楚；项目目标包括5项：交付物：烧烤组合礼品(性能质量要求、规格、数量以及相关要求已经逐项理清)；交货时间：交货期为2006年9月25日，工期为从5月31日～g月10日，计划为100天(留有15天余地)；合同金额：154.8万美元，约合1235万元人民币。
2 组建项目团队
根据A公司项目，化管理战略和公司组织状况，A公司确认此项目为公司重点项目，决定建立强矩阵式的项目团队——礼品项目组。由公司一名副总经理任项目经理，业务1部经理任执行项目经理，项目团队成员由业务员2人，贷源部跟单员2人，以及财会部、储运部共9人组成。该团队的内部组织状态，以及项目团队的责任和分工如(见图2)。
3 进行项目工作分解
通过项目团队成员认真分析合同和公司已有的资源、经验，经反复讨论后，由执行项目经理和负责计划的业务员共同制定出项目工作分解结构图(WBS)(见图3)。
4 安排项目进度计划
根据本项目的工作分解结构和团队人员的责任分工，参考出口商品工作流程，项目经理制定了进度计划。因为本项目不是很复杂，项目经理直接选用甘特图。如图4所示。有了计划甘特图，项目团队在实际执行时，就能够对照计划及时发现问题，找出差异，分析原因，采取措施，从而控制项目的进展。
5 跟踪检查
充分发挥货源部、跟单员的作用，加强信息管理，利用项目管理的技术、方法和工具控制进度、质量、费用；项目经理和计划员保持和客户的及时联系和沟通，妥善处理变更，努力做到使利益相关者满意。
6 及时正确缮制单证
搞好信息管理，严格按照出口业务要求制单。
7 抓好报关通关环节
使报关人员及时介入，配合工作。
8 搞好结算、总结工作
及时、正确结算、付款、回款，保证本项目的经济效益。认真总结经验教训，有关资料及时归档，做好知识管理工作。
本项目通过应用项目管理思路、方法和工具，最终完满地完成了订单，提前7天完成各项工作，准时发货。清洁交单，及时回款。南非客商对此非常满意，决定继续与A公司进行此类贸易。该项目为^公司开发了一项新的长线业务模式，提高了工作效率，也完善了管理。
不难看出，把出口业务按项目管理，实质上是锁定出口业务最终结果的系统化管理，是步步为营的精细化管理，实际形成了一个到达目标的科学路线图，这对进出口贸易具有普遍的指导意义。
项目管理是以项目经理负责制为基础，以项目目标实现为目的的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务来组织的，其任务主要包括围绕最终交付成果的实现所进行的项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制和风险控制等环节。进出口企业的经营管理涉及面广，业务也较为复杂。不同于传统的职能型管理企业。进出口企业实质上就是在国际市场大环境中，以满足各利益相关者的利益和谐实现为目标，以国际贸易合同、订单为“项目”的项目导向型企业，这一点与工程建设企业、多品种小批量制造企业、软件开发企业、咨询服务企业等，有许多共同之处。
随着国际贸易发展，除了国际货物贸易，还会涉及国际工程承包，招投标采购、技术贸易和国内外投资等多项业务，每一个单项业务都是一个项目，而对于进出口企业来讲，企业管理就会成为多项目管理和项目化管理。引入项目管理之后，就建立了系统化思维的理念，在项目初始阶段就注意考虑了客户等利益相关方的需求，按照项目最终交付成果而定，并进行倒推，从而确定一个订单的工作和管理范围，接下来进行层层分解落实，继而安排进度和费用计划，这样整个工作流程就凸显清晰，而且通过组建项目团队，充分发挥人的作用，工作效率也大为提高。
以A公司出口部门的礼品组装出口项目为例，来说明项目管理对出口业务工作的改进。
案例：在春季广交会上，南非一进口商NF公司准备进口一批烧烤用组合产品，满足南非国内喜好烧烤的市场需求。经过几轮谈判，南非商户与中国A公司签7贸易合同。合同要求：A公司在9月25目前从厦门港发货。货物数量为12000套，每套包括：烧烤炉1个，价格在80～100美元；从国外购进烧烤酱、混合调料，转送中国装瓶，每套各2瓶；另外每套还要配上烧烤钳1个、烧烤刷1个。在中国包装，包装物为：吸塑盒1个、彩盒1个、条码1个、价标1个、食品出口用纸箱1个。其中：烧烤酱从美国进口，调料从南非进口，进口食品运到厦门本地，其他物品为A公司在国内采购。在当地组装成礼品后返销到南非，销售季节主要针对每年的圣诞节。
外方提供产品及包装的设计、国外食品的采购及海运。FOB价每套129美元。客户的其他要求如下：将产品涉及到的国外食品样品寄给中方，中方从国内供应商中取得国产物品的样品，经客户确认；在正式生产之前做出完整、正确并经过外方确认的生产线样品；双方在6月20日前完成样品确认。
这是一笔典型的国际货物贸易。现在A公司把该“订单”视为“项目”，并按照项目管理的方式来运作，“进行国际市场调研，了解国际营销环境，分析国外消费者需求及购买行为，确定目标市场，展开营销谈判，争取订单，组织供货，装船运输，贸易结算，提供售后服务，反馈用户的意见和要求”这一业务流程可以看做为项目全生命期过程。按照项目管理，项目生命期常划分为概念、规划、实施和收尾4个阶段。根据国际货物贸易的特点，可以相对应地分为以下阶段：定单获取之前的工作是货物贸易项目的概念阶段；确定订单并决定执行，是货物贸易项目的规划阶段；接单之后制订计划，采购或组织生产、控制质量、跟踪进度、处理变更、控制与核算费用，直至验货、运输、交货、交单，是贷物贸易项目的实施阶段；最后结单、结算、总结是货物贸易项目的收尾阶段(见图1)。
接下来，把这一订单贸易按照项目管理方法来运作，具体情况如下：
1 确认项目范围和目标
首先是对合同进行分析，根据对方具体要求找出项目范围和项目目标。项目范围包括4项：贸易类型为进料加工复出口；订单的交付物名称、种类、性能质量要求、规格、数量以及相关要求清楚；项目工期(出口商品交货期)明确；项目费用(出口商品金额)清楚；项目目标包括5项：交付物：烧烤组合礼品(性能质量要求、规格、数量以及相关要求已经逐项理清)；交货时间：交货期为2006年9月25日，工期为从5月31日～g月10日，计划为100天(留有15天余地)；合同金额：154.8万美元，约合1235万元人民币。
2 组建项目团队
根据A公司项目，化管理战略和公司组织状况，A公司确认此项目为公司重点项目，决定建立强矩阵式的项目团队——礼品项目组。由公司一名副总经理任项目经理，业务1部经理任执行项目经理，项目团队成员由业务员2人，贷源部跟单员2人，以及财会部、储运部共9人组成。该团队的内部组织状态，以及项目团队的责任和分工如(见图2)。
3 进行项目工作分解
通过项目团队成员认真分析合同和公司已有的资源、经验，经反复讨论后，由执行项目经理和负责计划的业务员共同制定出项目工作分解结构图(WBS)(见图3)。
4 安排项目进度计划
根据本项目的工作分解结构和团队人员的责任分工，参考出口商品工作流程，项目经理制定了进度计划。因为本项目不是很复杂，项目经理直接选用甘特图。如图4所示。有了计划甘特图，项目团队在实际执行时，就能够对照计划及时发现问题，找出差异，分析原因，采取措施，从而控制项目的进展。
5 跟踪检查
充分发挥货源部、跟单员的作用，加强信息管理，利用项目管理的技术、方法和工具控制进度、质量、费用；项目经理和计划员保持和客户的及时联系和沟通，妥善处理变更，努力做到使利益相关者满意。
6 及时正确缮制单证
搞好信息管理，严格按照出口业务要求制单。
7 抓好报关通关环节
使报关人员及时介入，配合工作。
8 搞好结算、总结工作
及时、正确结算、付款、回款，保证本项目的经济效益。认真总结经验教训，有关资料及时归档，做好知识管理工作。
本项目通过应用项目管理思路、方法和工具，最终完满地完成了订单，提前7天完成各项工作，准时发货。清洁交单，及时回款。南非客商对此非常满意，决定继续与A公司进行此类贸易。该项目为^公司开发了一项新的长线业务模式，提高了工作效率，也完善了管理。
不难看出，把出口业务按项目管理，实质上是锁定出口业务最终结果的系统化管理，是步步为营的精细化管理，实际形成了一个到达目标的科学路线图，这对进出口贸易具有普遍的指导意义。