论文部分内容阅读
摘 要：有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。为什么ERP在实施过程中失败率如此之高呢，本文从四个方面对九十年代以来ERP在我国实施的案例进行分析，总结失败的原因，以期能够在未来给企业的管理人员在实施ERP时带来些许启示。
关键词：ERP；高失败率；原因分析
自从上世纪九十年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。在ERP实施过程中高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。
为什么ERP在实施过程中风险这么大、失败率这么高呢？
一、选择的ERP软件不符合企业的实际
中国企业在进行ERP建设时主要有两种模式：一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。然而，除少数具有很强研发和资金实力的企业选择自主开发的模式外，大多数企业选择的是第一种模式，即通过购买商品化软件来进行ERP建设。企业在实施ERP系统之前向ERP进软件供应商行ERP产品和方案的咨询、选择和购买，以协助企业进行信息化建设的过程，称之为ERP选型。
1、 ERP软件无法与企业现有的管理体系匹配
ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，应取决于如何规划设计企业的生产和服务流程，流程越复杂就越需要大量的系统和信息。许多企业直接引进国外的ERP系统，但最终不得不将其束之高阁，其主要的一个原因是这些企业忽略了一个重要的事实，那就是：设计一个合理的、流程较为简单的价值链，应该比ERP系统更为便宜、更为有效。这些企业之所以应用失败，主要的原因有：第一，在企业的现实生活中，根本不需要如此复杂的ERP系统，其繁琐的工作程序、信息处理过程中不必要的精确程度，使得这套系统在企业成了摆设。比如一家制造商不可能将所有的潜在供应商都包含在这样一套系统中，因为这样既费时又费力。第二，企业的活动不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态，并且管理成本也将大大增加。ERP系统为企业的沟通、控制和计划提供了太多的信息，以至于企业管理人员根本无法也没有时间去处理有价值的信息。
2、ERP与中国特色的企业不相符合
我国企业管理方式或管理基础与ERP的管理思想有较大的差距，这主要表现在以国有企业为代表的国内企业的管理模式，基本上比较陈旧，如：实际成本核算、预算控制，乃至后来的TQC（全面质量控制），都是以完成生产任务为目标，而不是以实现最大经济效益为目标。按照现代西方企业管理理论，一个国家的企业管理模式与其社会经济、文化传统有着密切的联系，因此，作为一个处于特殊国情国家的企业，若照搬其他国家现成的ERP模式，而忽视中国特色的会计及其管理，必然会失败。
二、主观思想和传统观念的制约
1、 主观地认为ERP是企业信息化的全部
实际上，ERP只是先进的管理思想中的一种，而世界各国都存在着各种各样的有利于企业管理的思想，如来自德国的西马克计划系统、美国的最佳生产技术OPT等等，每种理论的产生都有其产生的市场需求和应用环境。ERP只是企业信息化战略中一个组成部分，其外围还有很多信息化系统，如客户关系管理、供应链的管理、办公自动化等等。所以，企业在做ERP规划时，一是不要把所有的信息化作业都放入到ERP系统中去，二是要考虑各个系统之间的整合问题。因此，既不能成为ERP的崇拜者，认为它无所不能，也要看到它可利用的地方，要客观地认识、评价ERP这种现代化的管理思想，从中找到国内企业管理发展的道路。
2、 乐观地认为ERP能够解决企业的所有问题
很多企业把ERP当作万能的管理系统，认为可以解决企业的所有问题。其实不然，ERP是一个帮助企业经营者进行企业管理的工具，这个工具能否发挥其应有的作用，最后还是要看企业能否给其提供一个发展的空间。这个空间包括企业健全的管理制度、员工高度的执行力、企业合理的流程等等。而这些空间都是要经营者改善企业管理来创造的。通俗的说，是先有管理，后才有ERP，若企业上ERP之前，管理就很松散，则ERP很难有用武之地。同时，每个企业都有不同于其他企业的问题和特点，因此不同的企业使用的效果可能是完全不同的，并且实施ERP是一个高投入、高风险的项目，运用不当或选择有误就很可能失败。
3、 片面理解ERP项目是领导的事情
ERP项目实施是“一把手的工程”，没有企业领导在财力、人力、物力方面的支持，没有领导在企业各部门之间进行协调和调度，没有企业领导参与制定系统的目标和需求，没有领导在推行计算机管理方式方面的坚定决心，企业要想成功地实施ERP项目，几乎是寸步难行。但是，在ERP项目实施的过程中，如果片面地把“一把手工程”简单地理解为是“由一把手作决定，然后不管下面理解与否，强行往下推行”，这种认识也是相当危险的，它将会导致企业职工消极怠工，长此以往，以至于将ERP项目置于死地。实际上，ERP项目的实施是一场变革，既是一个“从上到下”的过程，也是一个“从下到上”的过程。“从上到下”就是变革源于企业最高领导人的决心，“从下到上”指的是变革需要广大员工的广泛参与，否则变革难以成功。因此需要把“一把手”的变革决心转变成为广大员工的自觉行动，ERP实施才能有必胜的把握。这需要进行反复的沟通和利益的协调，并建立相应的激励机制，而不是通过简单的行政命令来实现。通过行政命令来实现的企业，由于缺少人的因素的变化，其变革将是短命的，要么达不到预定目标就停止，要么在达到了目标之后发生反弹、产生逆转，最终又回到原来出发的地方。
4、 把合作方当作是项目实施的主角
持这种错误认识的企业认为，在ERP项目的实施过程中，软件公司是项目实施的主角，企业只是做好项目实施的配合工作，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，理所当然就可以享受项目的成果了。当年哈药集团选择Oracle软件，利玛公司以Oracle软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它又不是很熟悉Oracle产品，所以失败。 5、错误地认为要以企业内部IT部门为主导
有些管理者，以为软件是IT部门的事情，这种认识对ERP实施来说是致命的。ERP不仅仅是个软件，更重要的是一个规划企业流程与作业的管理工具。若业务部门在选型、培训、调研等阶段，不积极的参与进来，则到使用的时候，流程就会不对或不通，ERP最后只能成为摆设。所以，在ERP项目过程中， IT部门最多只起辅助作用，关键还是要看各个业务部门，要靠各个业务骨干去主导ERP的实施。
三、企业的总体环境存在欠缺
1、对ERP的实施缺乏认识而盲目投资
许多企业在进行投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上。还有一些企业盲目的跟随潮流，大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。
2、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求
首先，生产系统运行不规范，ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，有调查结果表明，90%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10年基础数据的准备工作还未完成。其次，生产过程不稳定。ERP正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80%的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP系统无法正常运行。再次，企业管理机制和市场环境不完善。目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运作。而ERP是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应，ERP的应用实施就难以顺利、和谐地进行。
3、企业产品构成和组织结构加大ERP系统实施难度
这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先，由于产品工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，传统企业追求大而全，小而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，有条件上马工程的企业一般5000余人，大型企业则多达数万人，且涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP系统，特别涉及成本管理，制约因素会太多。总之，由于系统过大，实施成本过高，将会冲低实施的效益。
4、企业人员的素质不符合ERP的实施要求
由于历史的原因，许多企业普遍存在着人员素质低的状况，导致管理水平低下。不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。据调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。
四、ERP实施方法体系的缺陷
1、业务流程混乱
河南许继集团（以下简称许继）。许继选择了Symix软件。从2004年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。2004年8月份，许继集团为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经固定，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。最终项目失败。许继实施ERP不成功主要是因为在上ERP之前没有明确的计划和认识，并且“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。
2、ERP缺乏有效的项目管理
ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长，资金投入大，而ERP又不能产生立竿见影的直接效益，对于管理思路经常发生变化的企业而言是非常不利的，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。出现这中情况的原因就是缺乏有效的项目管理所致。■
关键词：ERP；高失败率；原因分析
自从上世纪九十年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。在ERP实施过程中高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。
为什么ERP在实施过程中风险这么大、失败率这么高呢？
一、选择的ERP软件不符合企业的实际
中国企业在进行ERP建设时主要有两种模式：一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。然而，除少数具有很强研发和资金实力的企业选择自主开发的模式外，大多数企业选择的是第一种模式，即通过购买商品化软件来进行ERP建设。企业在实施ERP系统之前向ERP进软件供应商行ERP产品和方案的咨询、选择和购买，以协助企业进行信息化建设的过程，称之为ERP选型。
1、 ERP软件无法与企业现有的管理体系匹配
ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，应取决于如何规划设计企业的生产和服务流程，流程越复杂就越需要大量的系统和信息。许多企业直接引进国外的ERP系统，但最终不得不将其束之高阁，其主要的一个原因是这些企业忽略了一个重要的事实，那就是：设计一个合理的、流程较为简单的价值链，应该比ERP系统更为便宜、更为有效。这些企业之所以应用失败，主要的原因有：第一，在企业的现实生活中，根本不需要如此复杂的ERP系统，其繁琐的工作程序、信息处理过程中不必要的精确程度，使得这套系统在企业成了摆设。比如一家制造商不可能将所有的潜在供应商都包含在这样一套系统中，因为这样既费时又费力。第二，企业的活动不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态，并且管理成本也将大大增加。ERP系统为企业的沟通、控制和计划提供了太多的信息，以至于企业管理人员根本无法也没有时间去处理有价值的信息。
2、ERP与中国特色的企业不相符合
我国企业管理方式或管理基础与ERP的管理思想有较大的差距，这主要表现在以国有企业为代表的国内企业的管理模式，基本上比较陈旧，如：实际成本核算、预算控制，乃至后来的TQC（全面质量控制），都是以完成生产任务为目标，而不是以实现最大经济效益为目标。按照现代西方企业管理理论，一个国家的企业管理模式与其社会经济、文化传统有着密切的联系，因此，作为一个处于特殊国情国家的企业，若照搬其他国家现成的ERP模式，而忽视中国特色的会计及其管理，必然会失败。
二、主观思想和传统观念的制约
1、 主观地认为ERP是企业信息化的全部
实际上，ERP只是先进的管理思想中的一种，而世界各国都存在着各种各样的有利于企业管理的思想，如来自德国的西马克计划系统、美国的最佳生产技术OPT等等，每种理论的产生都有其产生的市场需求和应用环境。ERP只是企业信息化战略中一个组成部分，其外围还有很多信息化系统，如客户关系管理、供应链的管理、办公自动化等等。所以，企业在做ERP规划时，一是不要把所有的信息化作业都放入到ERP系统中去，二是要考虑各个系统之间的整合问题。因此，既不能成为ERP的崇拜者，认为它无所不能，也要看到它可利用的地方，要客观地认识、评价ERP这种现代化的管理思想，从中找到国内企业管理发展的道路。
2、 乐观地认为ERP能够解决企业的所有问题
很多企业把ERP当作万能的管理系统，认为可以解决企业的所有问题。其实不然，ERP是一个帮助企业经营者进行企业管理的工具，这个工具能否发挥其应有的作用，最后还是要看企业能否给其提供一个发展的空间。这个空间包括企业健全的管理制度、员工高度的执行力、企业合理的流程等等。而这些空间都是要经营者改善企业管理来创造的。通俗的说，是先有管理，后才有ERP，若企业上ERP之前，管理就很松散，则ERP很难有用武之地。同时，每个企业都有不同于其他企业的问题和特点，因此不同的企业使用的效果可能是完全不同的，并且实施ERP是一个高投入、高风险的项目，运用不当或选择有误就很可能失败。
3、 片面理解ERP项目是领导的事情
ERP项目实施是“一把手的工程”，没有企业领导在财力、人力、物力方面的支持，没有领导在企业各部门之间进行协调和调度，没有企业领导参与制定系统的目标和需求，没有领导在推行计算机管理方式方面的坚定决心，企业要想成功地实施ERP项目，几乎是寸步难行。但是，在ERP项目实施的过程中，如果片面地把“一把手工程”简单地理解为是“由一把手作决定，然后不管下面理解与否，强行往下推行”，这种认识也是相当危险的，它将会导致企业职工消极怠工，长此以往，以至于将ERP项目置于死地。实际上，ERP项目的实施是一场变革，既是一个“从上到下”的过程，也是一个“从下到上”的过程。“从上到下”就是变革源于企业最高领导人的决心，“从下到上”指的是变革需要广大员工的广泛参与，否则变革难以成功。因此需要把“一把手”的变革决心转变成为广大员工的自觉行动，ERP实施才能有必胜的把握。这需要进行反复的沟通和利益的协调，并建立相应的激励机制，而不是通过简单的行政命令来实现。通过行政命令来实现的企业，由于缺少人的因素的变化，其变革将是短命的，要么达不到预定目标就停止，要么在达到了目标之后发生反弹、产生逆转，最终又回到原来出发的地方。
4、 把合作方当作是项目实施的主角
持这种错误认识的企业认为，在ERP项目的实施过程中，软件公司是项目实施的主角，企业只是做好项目实施的配合工作，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，理所当然就可以享受项目的成果了。当年哈药集团选择Oracle软件，利玛公司以Oracle软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它又不是很熟悉Oracle产品，所以失败。 5、错误地认为要以企业内部IT部门为主导
有些管理者，以为软件是IT部门的事情，这种认识对ERP实施来说是致命的。ERP不仅仅是个软件，更重要的是一个规划企业流程与作业的管理工具。若业务部门在选型、培训、调研等阶段，不积极的参与进来，则到使用的时候，流程就会不对或不通，ERP最后只能成为摆设。所以，在ERP项目过程中， IT部门最多只起辅助作用，关键还是要看各个业务部门，要靠各个业务骨干去主导ERP的实施。
三、企业的总体环境存在欠缺
1、对ERP的实施缺乏认识而盲目投资
许多企业在进行投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上。还有一些企业盲目的跟随潮流，大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。
2、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求
首先，生产系统运行不规范，ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，有调查结果表明，90%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10年基础数据的准备工作还未完成。其次，生产过程不稳定。ERP正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80%的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP系统无法正常运行。再次，企业管理机制和市场环境不完善。目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运作。而ERP是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应，ERP的应用实施就难以顺利、和谐地进行。
3、企业产品构成和组织结构加大ERP系统实施难度
这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先，由于产品工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，传统企业追求大而全，小而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，有条件上马工程的企业一般5000余人，大型企业则多达数万人，且涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP系统，特别涉及成本管理，制约因素会太多。总之，由于系统过大，实施成本过高，将会冲低实施的效益。
4、企业人员的素质不符合ERP的实施要求
由于历史的原因，许多企业普遍存在着人员素质低的状况，导致管理水平低下。不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。据调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。
四、ERP实施方法体系的缺陷
1、业务流程混乱
河南许继集团（以下简称许继）。许继选择了Symix软件。从2004年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。2004年8月份，许继集团为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经固定，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。最终项目失败。许继实施ERP不成功主要是因为在上ERP之前没有明确的计划和认识，并且“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。
2、ERP缺乏有效的项目管理
ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长，资金投入大，而ERP又不能产生立竿见影的直接效益，对于管理思路经常发生变化的企业而言是非常不利的，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。出现这中情况的原因就是缺乏有效的项目管理所致。■