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摘要：本文通过对其他一些国家的人力资源管理模式的研究，在阅读了大量人力资源发展的相关文献后，对某大型国有企业人力资源管理现状进行了调查走访，对其招聘现状、薪酬体系、培训现状以及绩效考核体系等人力资源管理模式进行了分析，从而对我国国有企业人力资源管理现状有了深入的了解。在理论联系实际的基础上，进一步分析国有企业现在采用的人力资源管理模式的主观原因和客观原因，揭示了现在的人力资源管理制度对国有企业发展的适应程度及将来的发展趋势，在此基础上指出国有企业人力资源管理现状中存在的问题以及这对国有企业发展的影响。针对国有企业人力资源管理中存在的问题，给出了解决的对策。
关键字：人力资源管理 国有企业 对策
一、我国国有企业人力资源管理的现状分析
（一）国有企业人力资源管理现状
从总体来看，人力资源管理在中国企业中的应用，基本上可以分成三个层次：第一，认识和操作均处于很低的水平；第二，认识层次较高，操作差劲；第三，认识和操作均处于较高水平。第三种企业在中国尚属凤毛麟角，数量不是很多。这类企业对人力资源的认识已经到了较高的水平，并且能够把这种认识体现到企业的日常工作中。但是许多的企业，特别是国有企业和乡镇企业，对人力资源管理的认识是非常落后的，基本处在第一种水平上。好点的企业已经有了传统人力资源管理的概念，差点的甚至停留在人事管理的水平上。许多的企业没有正规的人力资源管理部门，只有一两个人负责处理人事。在他们而言，所谓的工作就是打打考勤，管理管理档案。至于职业发展这类概念他们根本听都没听说过，更不用说实行了。我国国有企业由于先天不足，对如何吸引、开发、使用人才，如何全面提高员工的积极性和工作效益，尚缺乏足够的认识和有效的措施。主要体现在以下几个方面：
1、没有彻底走出传统人事管理的老路
改革开放以后，企业人力资源观念已经发生了相当大的变化，但对相当多的企业来讲，观念的转变还远远跟不上经济发展的要求。虽然许多国有企业己将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业己经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。大多数企业的人力资源管理还处于以事为中心，把人视为一种成本，只注重使用和控制，不注重投入。在选人、用人的观念上，计划经济的用人模式和思维习惯依然存在。特别是有些企业的“格”太多，在一定程度上存在着重文凭、资历的现象，论资排辈，竞争意识不强，不重视能力和贡献的问题，导致学历热、靠年头等现象的出现。最终的结果是原本唇齿相依的企业和员工，由于企业不懂得爱惜员工，不懂得激励员工，员工也不在意企业的兴衰死活，做一天和尚撞一天钟，你是你我是我，最后只落得一个劳燕分飞、唇亡齿寒的结局。
2、缺乏良好的制度环境，人才使用与管理不科学
在大多数企业，根本没有设立专门的人力资源管理机构，而是把人力资源管理任务委托于企业长期以来设立的人事管理部门，即使设立人力资源管理机构，也没有赋予其相应的职责：绝大多数企业人力资源部门的绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人事考勤、档案管理、薪酬福利管理、一人员配置、绩效考评等事务性工作来开展，对人力资源发展规划、员工发展.、政策制定完善、促进组织变革等方面的战略性工作很少顾及。企业在思想上重视的仍然是产供销及其他部门。由于各项政策和措施落实不到位，鼓励创新、鼓励探索的文化环境还很不完善，在很大程度上抑制了员工积极性和创造性的发挥。由于对人才重视不够，人才既留不住也引不进来，导致企业发展缺乏力量，企业也就越困难，就更加吸引不住人才，最终形成了恶性循环。
3、企业员工培训、继续教育工作开展不力，员工的创新热情不高
我国大部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作，还没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设，企业的人才培训还没有和员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑，还没有树立`旧常管理是培训”、“终身接受培训”的觀念。有的企业即使有一些培训，但培训内容的科技含量不高，也缺乏具体的要求，缺少具体的激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，培训往往走过场，并不注重实效，有的企业培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，使员工渴望自身价值的理念难以实现。有的企业往往是在人员不足或人员素质跟不上企业发展需要时才考虑招聘或培训，紧急需要时采取各种手段吸引人才，在不需要时又会考虑怎样降低人力成本。随之而来的是员工创新动力不足，造成人才大量流失。
（二）成因剖析
国有企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的，总的来说，有以下几个方面的因素：
1、人力资源管理的观念、体制和机制落后
国内企业存在的一个普遍的问题是企业在进行战略规划时经常忽略人力资源规划。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。企业需要进行战略转型，必须要首先考虑现有的人力资源管理平台能否支持及如何调整、人力资源市场化分析、所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等系统性的人力资源规划，但是，由于受传统思维的影响，国有企业对人才的漠视还大量存在，论资排辈的用人机智扼杀了员工的创新热情；人才管理模式还相当陈旧，忽略了员工的差异性、个性和创造性；由于缺乏科学的评价标准，没有建立竞争性的报酬体系.，没有体现出以业绩为导向的分配原则，导致了人才埋没与人才的流失。
2、人才政策缺乏或不够科学
企业要有活力，离不开人才的合理流动和人才不断的自我提高。让有用的人才到合适的岗位上去，充分发挥自己的聪明才智，让.不适合企业要求的人才流出去，这是很多企业所希望的，但由于有些企业缺乏有效的竞争机制和流动机制，易造成这样一种后果：想要的人进不来，不想要的人出不去，合适人的不在合适的岗位上，导致机构臃肿，人满为患，效益低下，这样的企业很难有竞争力。这种缺乏有效人力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作；缺乏有效的绩效管理，员工工作效率低下；缺乏激励机制，优秀人才流失；部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业运作的整体的效率低下。虽然有些国企也制定了一些吸引人才、留住人才的政策性文件，但这些文件要么因辐射面不够宽，要么因缺乏实施细则而无法落实，甚至有的政策在执行中大打折扣，反而造成了很大的负面效应。 3、人力资源开发的力度不够，在思想上不重视员工培训、继续教育工作
从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。大多数国有企业尤其是中小型企业没有专门的机构管理员工培训工作，更没有建立继续教育基金，没有建立鼓励员工创新学习的激励机制，很难做到增加教育经费的投入，甚至有的国有企业的高层管理者认为员工的继续教育是员工自己的事情，尤其是劳动密集型企业，没有必要对员工进行大投资，员工只要帮企业把工作干完就行。特别是有的国有企业老职工认为培训与否无所谓，企业反正是要改制的，只要能混个退休就行。还有大多数国有企业面临严峻的生存压力，多数情况下只能先顾眼前，很少甚至根本没有考虑到员工培训、继续教育等问题。等等这些都是由于在思想上不重视继续教育工作，导致员工培训工作很难开展。还有的企业虽然有培训，但企业领导在员工培训后不去考核员工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率，从而造成了培训只是走过场，大大降低了员工参加培训的热情。由于员工的知识一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，基层员工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，如果缺乏有效的培训，员工的创造力将受到很大的制约。这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在企业改革中必须得到改变。
三、改进和加强国企人力资源管理的对策探讨
（一）探索和建立完善的激励约束机制，充分调动员工的积极性和创造性
人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。人力资源管理的目标、所追求的管理效能，就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。人的行动是受其思想支配的，行为是受其动机制约的。而人的需要是多方面、多层次的，但基本的是物质和精神的两个大的方面。坚持激励原则，需要物质激励和精神激励相结合。国企想要留住人才、吸引人才就必须改变原来的工资分配制度，建立大致能体现人才市场价格变化趋势的工资体系，用各种有效的激励机制充分调动全体员工的积极性和创造性，激发出员工的无穷潜力，从而更好地促进企业目标和个人目标的实现。企业应根据实际情况，在公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则下，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。首先，加强物质激励。物质激励体现这企业对人的创造性劳动、未社会所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要加强物质激励首先必须打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。其次，加强精神激励。精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。第三`，加强情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段，通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。第四，企业根据其特点而采用不同的激励机制。激励是一种催化剂，但用得过多，就成了滥奖，其负效应会妨碍员工得竞争活力，达不到预期得目的。第五，建立良好的激励机制的同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。
（二）建立完善的薪酬管理机制
1、建立以市场为导向的薪酬管理机制
引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。
2.建立以岗位工资为主的工资体系
建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。
3.在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献
国有大型资源性企业的老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用，现在大部分都退居在辅助和服务岗位，工资分配引入市场机制强调以岗定薪后老职工在岗位竞争中处于明显的劣势。为了确保薪酬制度改革的平稳推进，必须设置保障工资。对于老职工将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资，充分兼顾了职工的历史贡献；对于新职工，可直接将当地最低生活水平线作为保障工资。
（三）加大職工培训力度
职工的培训和发展是企业人力资源管理与开发的一个重要内容。根据联合国教科文组织的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系。如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43%，初中毕业可提高劳动生产率108%，大学毕业可提高劳动生产率300%。由此可见，员工的教育培训是有效地提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的有效途径。从员工个人的角度看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源的潜能，在更大程度上实现其自身价值，提高工作的满意度和满足感，进一步增强员工对企业的归属感和责任感。从企业来说，对员工的培训和继续教育的投资应该是最重要的投资，也是企业着眼长远发展所必须做的事情，只有不断提高员工的素质、提高员工的工作效率和企业经济效益，才能增强企业的市场竞争力。若企业不能为员工提供高水平和超前的终身培训，企业就不会有发展的后劲，员工因为看不见自己的发展前景和企业的明天，因而也就无法提起工作的热情，这也是国企人才流失的一个重要因素。
加大职工培训力度，企业首先要对人力资源工作者进行培训。由于人力资源工作者的自身素质和专业知识及技能决定着他对人力资源管理的认识，企业要树立提高本企业的人力资源素质的前提首先要提高人力资源工作者的自身素质。只有不断提高人力资源工作者的自身素质才能不断提高企业员工的素质，才能不断增强企业的竞争力。要树立人力资源管理要从思想、手段、方法、人才、组织、策略上不断创新的观念，结合企业的自身实际，真正把选人、育人、用人、留人落到实处，不要挂在嘴边。其次，培训有全面的计划和系统的安排，将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工，培训的目的就使为了让他们担负起更重要的工作。因此。对于参加培训且成绩突出的员工，应调到更重要的岗位上工作，或者提升职务。要把培训与使用真正结合起来，有效发挥培训的作用。第三，要把培训与业务考核结合起来。业务考核和培训的目的都使为了让员工更好地工作，所以，二者的目的是一致的，把二者有机地结合起来，有利于增强培训的效果，有利于人才的成长。
总之，国内企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。
参考文献：
[1]韩树杰.我国人力资源服务业的发展现状与趋势[J].中国人力资源开发，2008，01：92-95+99.
[2]王双苗.我国企业人力资源管理现状及发展趋势分析[J].生产力研究，2012，02：210-211+251.
[3]马飞飞，宇传华，裴圣广，杜良森，严春华.武汉市卫生人力资源发展现状、问题及对策[J].中国卫生事业管理，2007，03：158-159+165.
[4]秦浩，郭薇.国外人力资源服务业的发展现状及趋势[J].商业时代，2013，08：122-123.
关键字：人力资源管理 国有企业 对策
一、我国国有企业人力资源管理的现状分析
（一）国有企业人力资源管理现状
从总体来看，人力资源管理在中国企业中的应用，基本上可以分成三个层次：第一，认识和操作均处于很低的水平；第二，认识层次较高，操作差劲；第三，认识和操作均处于较高水平。第三种企业在中国尚属凤毛麟角，数量不是很多。这类企业对人力资源的认识已经到了较高的水平，并且能够把这种认识体现到企业的日常工作中。但是许多的企业，特别是国有企业和乡镇企业，对人力资源管理的认识是非常落后的，基本处在第一种水平上。好点的企业已经有了传统人力资源管理的概念，差点的甚至停留在人事管理的水平上。许多的企业没有正规的人力资源管理部门，只有一两个人负责处理人事。在他们而言，所谓的工作就是打打考勤，管理管理档案。至于职业发展这类概念他们根本听都没听说过，更不用说实行了。我国国有企业由于先天不足，对如何吸引、开发、使用人才，如何全面提高员工的积极性和工作效益，尚缺乏足够的认识和有效的措施。主要体现在以下几个方面：
1、没有彻底走出传统人事管理的老路
改革开放以后，企业人力资源观念已经发生了相当大的变化，但对相当多的企业来讲，观念的转变还远远跟不上经济发展的要求。虽然许多国有企业己将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业己经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。大多数企业的人力资源管理还处于以事为中心，把人视为一种成本，只注重使用和控制，不注重投入。在选人、用人的观念上，计划经济的用人模式和思维习惯依然存在。特别是有些企业的“格”太多，在一定程度上存在着重文凭、资历的现象，论资排辈，竞争意识不强，不重视能力和贡献的问题，导致学历热、靠年头等现象的出现。最终的结果是原本唇齿相依的企业和员工，由于企业不懂得爱惜员工，不懂得激励员工，员工也不在意企业的兴衰死活，做一天和尚撞一天钟，你是你我是我，最后只落得一个劳燕分飞、唇亡齿寒的结局。
2、缺乏良好的制度环境，人才使用与管理不科学
在大多数企业，根本没有设立专门的人力资源管理机构，而是把人力资源管理任务委托于企业长期以来设立的人事管理部门，即使设立人力资源管理机构，也没有赋予其相应的职责：绝大多数企业人力资源部门的绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人事考勤、档案管理、薪酬福利管理、一人员配置、绩效考评等事务性工作来开展，对人力资源发展规划、员工发展.、政策制定完善、促进组织变革等方面的战略性工作很少顾及。企业在思想上重视的仍然是产供销及其他部门。由于各项政策和措施落实不到位，鼓励创新、鼓励探索的文化环境还很不完善，在很大程度上抑制了员工积极性和创造性的发挥。由于对人才重视不够，人才既留不住也引不进来，导致企业发展缺乏力量，企业也就越困难，就更加吸引不住人才，最终形成了恶性循环。
3、企业员工培训、继续教育工作开展不力，员工的创新热情不高
我国大部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作，还没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设，企业的人才培训还没有和员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑，还没有树立`旧常管理是培训”、“终身接受培训”的觀念。有的企业即使有一些培训，但培训内容的科技含量不高，也缺乏具体的要求，缺少具体的激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，培训往往走过场，并不注重实效，有的企业培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，使员工渴望自身价值的理念难以实现。有的企业往往是在人员不足或人员素质跟不上企业发展需要时才考虑招聘或培训，紧急需要时采取各种手段吸引人才，在不需要时又会考虑怎样降低人力成本。随之而来的是员工创新动力不足，造成人才大量流失。
（二）成因剖析
国有企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的，总的来说，有以下几个方面的因素：
1、人力资源管理的观念、体制和机制落后
国内企业存在的一个普遍的问题是企业在进行战略规划时经常忽略人力资源规划。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。企业需要进行战略转型，必须要首先考虑现有的人力资源管理平台能否支持及如何调整、人力资源市场化分析、所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等系统性的人力资源规划，但是，由于受传统思维的影响，国有企业对人才的漠视还大量存在，论资排辈的用人机智扼杀了员工的创新热情；人才管理模式还相当陈旧，忽略了员工的差异性、个性和创造性；由于缺乏科学的评价标准，没有建立竞争性的报酬体系.，没有体现出以业绩为导向的分配原则，导致了人才埋没与人才的流失。
2、人才政策缺乏或不够科学
企业要有活力，离不开人才的合理流动和人才不断的自我提高。让有用的人才到合适的岗位上去，充分发挥自己的聪明才智，让.不适合企业要求的人才流出去，这是很多企业所希望的，但由于有些企业缺乏有效的竞争机制和流动机制，易造成这样一种后果：想要的人进不来，不想要的人出不去，合适人的不在合适的岗位上，导致机构臃肿，人满为患，效益低下，这样的企业很难有竞争力。这种缺乏有效人力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作；缺乏有效的绩效管理，员工工作效率低下；缺乏激励机制，优秀人才流失；部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业运作的整体的效率低下。虽然有些国企也制定了一些吸引人才、留住人才的政策性文件，但这些文件要么因辐射面不够宽，要么因缺乏实施细则而无法落实，甚至有的政策在执行中大打折扣，反而造成了很大的负面效应。 3、人力资源开发的力度不够，在思想上不重视员工培训、继续教育工作
从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。大多数国有企业尤其是中小型企业没有专门的机构管理员工培训工作，更没有建立继续教育基金，没有建立鼓励员工创新学习的激励机制，很难做到增加教育经费的投入，甚至有的国有企业的高层管理者认为员工的继续教育是员工自己的事情，尤其是劳动密集型企业，没有必要对员工进行大投资，员工只要帮企业把工作干完就行。特别是有的国有企业老职工认为培训与否无所谓，企业反正是要改制的，只要能混个退休就行。还有大多数国有企业面临严峻的生存压力，多数情况下只能先顾眼前，很少甚至根本没有考虑到员工培训、继续教育等问题。等等这些都是由于在思想上不重视继续教育工作，导致员工培训工作很难开展。还有的企业虽然有培训，但企业领导在员工培训后不去考核员工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率，从而造成了培训只是走过场，大大降低了员工参加培训的热情。由于员工的知识一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，基层员工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，如果缺乏有效的培训，员工的创造力将受到很大的制约。这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在企业改革中必须得到改变。
三、改进和加强国企人力资源管理的对策探讨
（一）探索和建立完善的激励约束机制，充分调动员工的积极性和创造性
人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。人力资源管理的目标、所追求的管理效能，就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。人的行动是受其思想支配的，行为是受其动机制约的。而人的需要是多方面、多层次的，但基本的是物质和精神的两个大的方面。坚持激励原则，需要物质激励和精神激励相结合。国企想要留住人才、吸引人才就必须改变原来的工资分配制度，建立大致能体现人才市场价格变化趋势的工资体系，用各种有效的激励机制充分调动全体员工的积极性和创造性，激发出员工的无穷潜力，从而更好地促进企业目标和个人目标的实现。企业应根据实际情况，在公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则下，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。首先，加强物质激励。物质激励体现这企业对人的创造性劳动、未社会所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要加强物质激励首先必须打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。其次，加强精神激励。精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。第三`，加强情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段，通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。第四，企业根据其特点而采用不同的激励机制。激励是一种催化剂，但用得过多，就成了滥奖，其负效应会妨碍员工得竞争活力，达不到预期得目的。第五，建立良好的激励机制的同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。
（二）建立完善的薪酬管理机制
1、建立以市场为导向的薪酬管理机制
引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。
2.建立以岗位工资为主的工资体系
建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。
3.在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献
国有大型资源性企业的老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用，现在大部分都退居在辅助和服务岗位，工资分配引入市场机制强调以岗定薪后老职工在岗位竞争中处于明显的劣势。为了确保薪酬制度改革的平稳推进，必须设置保障工资。对于老职工将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资，充分兼顾了职工的历史贡献；对于新职工，可直接将当地最低生活水平线作为保障工资。
（三）加大職工培训力度
职工的培训和发展是企业人力资源管理与开发的一个重要内容。根据联合国教科文组织的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系。如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43%，初中毕业可提高劳动生产率108%，大学毕业可提高劳动生产率300%。由此可见，员工的教育培训是有效地提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的有效途径。从员工个人的角度看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源的潜能，在更大程度上实现其自身价值，提高工作的满意度和满足感，进一步增强员工对企业的归属感和责任感。从企业来说，对员工的培训和继续教育的投资应该是最重要的投资，也是企业着眼长远发展所必须做的事情，只有不断提高员工的素质、提高员工的工作效率和企业经济效益，才能增强企业的市场竞争力。若企业不能为员工提供高水平和超前的终身培训，企业就不会有发展的后劲，员工因为看不见自己的发展前景和企业的明天，因而也就无法提起工作的热情，这也是国企人才流失的一个重要因素。
加大职工培训力度，企业首先要对人力资源工作者进行培训。由于人力资源工作者的自身素质和专业知识及技能决定着他对人力资源管理的认识，企业要树立提高本企业的人力资源素质的前提首先要提高人力资源工作者的自身素质。只有不断提高人力资源工作者的自身素质才能不断提高企业员工的素质，才能不断增强企业的竞争力。要树立人力资源管理要从思想、手段、方法、人才、组织、策略上不断创新的观念，结合企业的自身实际，真正把选人、育人、用人、留人落到实处，不要挂在嘴边。其次，培训有全面的计划和系统的安排，将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工，培训的目的就使为了让他们担负起更重要的工作。因此。对于参加培训且成绩突出的员工，应调到更重要的岗位上工作，或者提升职务。要把培训与使用真正结合起来，有效发挥培训的作用。第三，要把培训与业务考核结合起来。业务考核和培训的目的都使为了让员工更好地工作，所以，二者的目的是一致的，把二者有机地结合起来，有利于增强培训的效果，有利于人才的成长。
总之，国内企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。
参考文献：
[1]韩树杰.我国人力资源服务业的发展现状与趋势[J].中国人力资源开发，2008，01：92-95+99.
[2]王双苗.我国企业人力资源管理现状及发展趋势分析[J].生产力研究，2012，02：210-211+251.
[3]马飞飞，宇传华，裴圣广，杜良森，严春华.武汉市卫生人力资源发展现状、问题及对策[J].中国卫生事业管理，2007，03：158-159+165.
[4]秦浩，郭薇.国外人力资源服务业的发展现状及趋势[J].商业时代，2013，08：122-123.