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【摘 要】随着我国市场经济体制的日益完善，科技日新月异，企业竞争日趋激烈，预算管理发挥着重要作用，本文结合中石化企业的实际，就如何全面深化预算管理，提高企业经济效益进行了探讨。
【关键词】预算管理；深化；效益
当今世界科技进步日新月异，企业竞争日趋激烈。从传统意义上的产品量价竞争，逐步转向企业综合实力的竞争。企业综合实力主要包括：企业战略、组织管理、核心技术、人力资本、信息应用、市场营销、国际化水平等综合因素。预算管理作为企业组织管理实力的重要组成部分，越来越发挥重要的作用。
在中石化总部的正确领导和统一组织下，我公司不断深化、细化全面预算管理工作，通过进一步清理规章制度，应用管理程序，实行滚动预算和零基预算，开展基层预算和班组核算工作，完善分析评价等一系列举措，较好地协调了各项专业管理，初步形成全员、全方位、全过程的预算“闭环”控制，公司经济效益得到显著提升。
一、完善内部管理，理顺预算职责
1.清理规章制度
清理规章制度是做好预算管理工作的基础。一是对涉及到的业务流程，由主管部门牵头，全面识别国家、行业、总部、公司以往的相关制度，结合企业当前专业管理要求，进行逐项鉴定、整理，对一些历史矛盾较为突出的项目单独制定管理办法，不断优化完善支撑企业运行的内部制度体系。二是认真抓好制度的执行，对管理人员开展多轮制度培训和考核，大力倡导按制度办事的工作氛围，对相关流程逐个关键点明确责任人，并以责任人为主，对其上下游流程联接点进行整理，对执行过程中所依据的制度要点和需要保留的书面证据进行识别。对横跨多个专业经济事项这样的历史难点问题，要求主办单位必须事先列入预算需求清单，逐项与主控部门协商、落实后方可实施。
2.梳理预算分工
明确的预算分工是做好预算管理工作的前提。在公司制定的全面预算管理办法中，我们对所有预算项目进行明确的归口分工，逐项明确落实主控部门。对一些复杂项目，通过区分主控部门和配合部门，实现了财务预算到业务预算的无缝链接，消除了“多头管理、无人负责”的预算死角。
二、固化预算管理框架，完善预算管理体系
1.将预算管理单元建立在车间
将最基层预算单元设定在基层车间、部门层级上，进一步细化到装置，由其对自身需要的预算项目数进行研究确定，按预算项目归口分工表分头提报主管部门进行审批。通过建立基层预算实体，摆脱了预算徘徊在机关部门的被动局面。
2.强化专业部门全面参与预算工作
理顺基层与职能部门、业务预算与财务预算的关系。提前要求各主管部门，对其所辖的预算项目，在可能发生的内部单位范围内，通过自主设计表格，收集预算年度内的原始需求，初步汇总后分头召开专业工作会议，形成初步业务建议预算后，在提交分管领导审核初步同意后，报送财务部门汇总。财务部门将汇总形成的年度财务预算初稿报公司经理办公会进行审阅，并按审阅意见通知相关专业部门，要求限时整改完毕。按要求上报总部，并按照总部批复意见，逐项对业务预算进行优化调整，直至对应的财务预算达到总部下达指标后，逐级进行下达。
3.推进预算管理精细化
为提高预算对接的科学性，我们逐步扩大零基预算管理的项目范围，要求按具体的明细项目进行申报和审核，重点压缩业务预算中的不可预见项目，使预算对接的科学性得到提升。例如，对墨盒、硒鼓这样的小事，以前由于财务部门不掌握业务情况，业务部门只报一个总金额让财务部门会签，无法掌握实际需求情况。对此，我们通过要求主管部门详细列出全厂所需更换墨盒、硒鼓的全部设备，历史更换周期、数量，建立台账，详细登记，提前上报需求计划，有力提升了主管部门精心研究所辖业务预算的水平。
三、强化过程控制，提升预算管理实效
1.对业务全过程进行监控
紧密跟踪预算执行情况，对预算内事项，重要关注内部控制程序执行情况，保证业务过程合法合规。对超年度预算项目，在没有得到有权部门批准调增的情况下，视为预算外事项，坚决制止。
2.强化车间预算控制的责任意识
一是要求车间管好自身各类预算需求提报，从源头上控制。各种费用表面上看是机关部门在花钱，实际上绝大多数项目源自车间提报的各种物资、费用和投资需求，将预算管理下沉到车间需求提报环节，就能够从根本上控制住预算超支风险。二是发挥预算的统筹优化作用，善于抓住不同时期预算工作的重点、难点，自觉运用预算这一工具，对本车间内各专业的工作进行统筹优化，深入查找生产、经营、管理各环节出现的问题，及时制定措施，实现了“闭环”控制。三是切实抓好班组经济核算工作，根据本车间的特点和管理需要，以经济技术指标为主、以成本和内部利润为辅，开展灵活多样的班组核算竞赛活动，以各个班组的平均水平作为动态指标，滚动挖掘后进班组与先进之间的差异，形成“你追我赶”的持续改进局面。
四、严格预算考核，体现预算工作的严肃性
我们建立了公司按预算项目总体完成情况考核主管部门，主管部门再按照其细化分解指标和专业管理标准进行更下一层的考核的制度。对过程的规范性，主要以各专业“日检查、周通报、月考核”的方式进行，以扣分为主，将其总得分作为该单位最终得奖的调整系数；对成本、利润目标所派生出的各类指标，则实行工效直接挂钩的办法确定加、扣奖金额，与标示过程质量的调整系数相乘后，作为被考核单位的最终得奖金额。这样一来，专业管理对过程质量的评价，与预算管理对实际结果的评价有机结合，兼顾到过程和结果。
通过预算管理工作的不断强化，公司管理水平得到进一步提升，经济效益在中石化下属炼油企业中一直名列前茅。
【关键词】预算管理；深化；效益
当今世界科技进步日新月异，企业竞争日趋激烈。从传统意义上的产品量价竞争，逐步转向企业综合实力的竞争。企业综合实力主要包括：企业战略、组织管理、核心技术、人力资本、信息应用、市场营销、国际化水平等综合因素。预算管理作为企业组织管理实力的重要组成部分，越来越发挥重要的作用。
在中石化总部的正确领导和统一组织下，我公司不断深化、细化全面预算管理工作，通过进一步清理规章制度，应用管理程序，实行滚动预算和零基预算，开展基层预算和班组核算工作，完善分析评价等一系列举措，较好地协调了各项专业管理，初步形成全员、全方位、全过程的预算“闭环”控制，公司经济效益得到显著提升。
一、完善内部管理，理顺预算职责
1.清理规章制度
清理规章制度是做好预算管理工作的基础。一是对涉及到的业务流程，由主管部门牵头，全面识别国家、行业、总部、公司以往的相关制度，结合企业当前专业管理要求，进行逐项鉴定、整理，对一些历史矛盾较为突出的项目单独制定管理办法，不断优化完善支撑企业运行的内部制度体系。二是认真抓好制度的执行，对管理人员开展多轮制度培训和考核，大力倡导按制度办事的工作氛围，对相关流程逐个关键点明确责任人，并以责任人为主，对其上下游流程联接点进行整理，对执行过程中所依据的制度要点和需要保留的书面证据进行识别。对横跨多个专业经济事项这样的历史难点问题，要求主办单位必须事先列入预算需求清单，逐项与主控部门协商、落实后方可实施。
2.梳理预算分工
明确的预算分工是做好预算管理工作的前提。在公司制定的全面预算管理办法中，我们对所有预算项目进行明确的归口分工，逐项明确落实主控部门。对一些复杂项目，通过区分主控部门和配合部门，实现了财务预算到业务预算的无缝链接，消除了“多头管理、无人负责”的预算死角。
二、固化预算管理框架，完善预算管理体系
1.将预算管理单元建立在车间
将最基层预算单元设定在基层车间、部门层级上，进一步细化到装置，由其对自身需要的预算项目数进行研究确定，按预算项目归口分工表分头提报主管部门进行审批。通过建立基层预算实体，摆脱了预算徘徊在机关部门的被动局面。
2.强化专业部门全面参与预算工作
理顺基层与职能部门、业务预算与财务预算的关系。提前要求各主管部门，对其所辖的预算项目，在可能发生的内部单位范围内，通过自主设计表格，收集预算年度内的原始需求，初步汇总后分头召开专业工作会议，形成初步业务建议预算后，在提交分管领导审核初步同意后，报送财务部门汇总。财务部门将汇总形成的年度财务预算初稿报公司经理办公会进行审阅，并按审阅意见通知相关专业部门，要求限时整改完毕。按要求上报总部，并按照总部批复意见，逐项对业务预算进行优化调整，直至对应的财务预算达到总部下达指标后，逐级进行下达。
3.推进预算管理精细化
为提高预算对接的科学性，我们逐步扩大零基预算管理的项目范围，要求按具体的明细项目进行申报和审核，重点压缩业务预算中的不可预见项目，使预算对接的科学性得到提升。例如，对墨盒、硒鼓这样的小事，以前由于财务部门不掌握业务情况，业务部门只报一个总金额让财务部门会签，无法掌握实际需求情况。对此，我们通过要求主管部门详细列出全厂所需更换墨盒、硒鼓的全部设备，历史更换周期、数量，建立台账，详细登记，提前上报需求计划，有力提升了主管部门精心研究所辖业务预算的水平。
三、强化过程控制，提升预算管理实效
1.对业务全过程进行监控
紧密跟踪预算执行情况，对预算内事项，重要关注内部控制程序执行情况，保证业务过程合法合规。对超年度预算项目，在没有得到有权部门批准调增的情况下，视为预算外事项，坚决制止。
2.强化车间预算控制的责任意识
一是要求车间管好自身各类预算需求提报，从源头上控制。各种费用表面上看是机关部门在花钱，实际上绝大多数项目源自车间提报的各种物资、费用和投资需求，将预算管理下沉到车间需求提报环节，就能够从根本上控制住预算超支风险。二是发挥预算的统筹优化作用，善于抓住不同时期预算工作的重点、难点，自觉运用预算这一工具，对本车间内各专业的工作进行统筹优化，深入查找生产、经营、管理各环节出现的问题，及时制定措施，实现了“闭环”控制。三是切实抓好班组经济核算工作，根据本车间的特点和管理需要，以经济技术指标为主、以成本和内部利润为辅，开展灵活多样的班组核算竞赛活动，以各个班组的平均水平作为动态指标，滚动挖掘后进班组与先进之间的差异，形成“你追我赶”的持续改进局面。
四、严格预算考核，体现预算工作的严肃性
我们建立了公司按预算项目总体完成情况考核主管部门，主管部门再按照其细化分解指标和专业管理标准进行更下一层的考核的制度。对过程的规范性，主要以各专业“日检查、周通报、月考核”的方式进行，以扣分为主，将其总得分作为该单位最终得奖的调整系数；对成本、利润目标所派生出的各类指标，则实行工效直接挂钩的办法确定加、扣奖金额，与标示过程质量的调整系数相乘后，作为被考核单位的最终得奖金额。这样一来，专业管理对过程质量的评价，与预算管理对实际结果的评价有机结合，兼顾到过程和结果。
通过预算管理工作的不断强化，公司管理水平得到进一步提升，经济效益在中石化下属炼油企业中一直名列前茅。