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【摘要】文章阐述了企业开展全面预算管理的必要性及现行预算管理存在的缺陷，并对存在的缺陷进行了分析，最后针对性地的提出了若干解决思路。
【关键词】企业 预算管理 解决思路
如何结合企业的实际，真正运用好全面预算管理这种工具和管理方法，并没有现成的模式完全照搬过来,要本着具体情况具体对待的理念,深入调查研究本单位存在的各种情况,探索适合自己厂情的预算管理新思路。从事财务管理几年实践总结的基础上，阐述企业如何突破全面预算管理旧的不良机制与习惯，实施与企业经营有机结合的全新的预算管理模式，建立一整套新的可操作的预算管理体系，这不仅是强化经营管理的首要环节，更是经营管理层较为长期的任务。
一、实施全面预算管理之必要性
全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，其根本在于预算责任中心，核心在于财务预算。全面预算的编制、执行与调整涉及企业的所有部门及主要人员，包括企业所有的业务部门与职能部门，以及所有基层单位的各项业务活动。全面预算是一种管理工具，同时也是一套系统的管理方法。
二、全面预算管理的现状分析
在认真深入分析原有预算管理上，我们发现企业在全面预算管理中通常存在的缺陷或不足主要表现在下列方面：①领导重视不够。长期以来，领导只重生产，不重经营，对预算管理的重要性认识不足，致使预算管理工作不能真正落到实处。②预算管理人员业务素质不高。由于预算管理工作不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解生产实际，掌握第一手资料，目前这方面人员水平参差不齐，既懂经营又懂生产技术的复合性人才缺乏也是预算编制水平不高、管理不到位的因素之一。③未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序。预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大，预算意识不强，“先花后算”情况较多，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。④缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施；对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入。
三、实施全新预算管理的思路和方法
在分析先前预算管理中存在的问题和不足的基础上，拟定今后开展全面预算管理的思路和方法，确定全面预算管理目标和方案，并在实施中逐步实施和完善。
（一）确定符合发展战略的预算目标
预则立，不预则废，建立一套符合企业实际情况的，并与企业整体财务管理和经营目标相结合的指标体系、管理程序、管理制度，以覆盖并联结预算管理过程中的各个层面，作为企业生产经营活动的标准，提高企业经营绩效。创立一套规范、科学、合理的并且符合企业经营战略和管理目标的预算管理的构架；确定各部门管理责任；确定各项预算实施过程中的控制任务、控制方式以及控制目标；确定各项预算执行中的检查分析、预测方法、形式以及目标；制定各项预算分析指标以及确定预算评估体系，实施、评价并完善预算体系。
（二）构建并完善各项预算管理机制
1.构建并理顺“金字塔”型层级预算管理机制。以本单位组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则，职能科室作为预算管理一级责任单位，各作业区（队、室）作为二级预算责任单位，直接面对班组、机台，是预算执行的终端。这就可以使预算管理责任层层落实，达到精细管理、 良性运作的目的。
2.建立预算管理网络。各级预算责任单位明确一名兼职预算网络人员，主要职责是定期沟通信息、交流经验、分析问题、探讨对策，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告。
3.建立健全内部规章制度并形成考核机制。结合自身特点，制定《企业全面预算管理办法》、《实施细则》等全面预算管理制度，并在运行过程中逐步修改和完善，起到统领预算组织、责任、程序与关系、项目与指标、考核与评估额作用，促使生产经营业务的规范化、职责权限的确定化，从而实现了预算管理的制度化。
（三）预算过程控制与管理
预算过程控制与管理包括预算执行过程控制、预算调整控制两大部分。
1.全面性：形成全方位预算执行责任体系，同时制定责任考核制度纳入绩效考核体系。不断加强全员目标成本管理和现场成本管理工作。
2.竞争性：对标工作贯穿预算执行的全过程，预算在执行过程中，通过竞争力结标，学习先进企业管理经验、工艺技术、操作规范等，制定相应的措施，不断改进和提高自己。
3.侦察性：加强预算信息跟踪，对产生的偏差及时反馈；分析产生偏差的原因，制定相应的措施以便改进。
4.可操作性：预算执行单位由于技术改造或设备改造，政策法规，作业条件等发生重大变化，导致预算的编制基础发生变化，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可由预算管理委员会调整预算。
（四）建立全面预算的偏差分析制度和完善有效的业绩考评体系
1.建立全面预算的偏差分析制度。企业应建立全面预算分析制度，各责任预算的执行单位应当充分的收集有关信息资料，从定量和定性两个方面充分反映预算执行单位的现状，发展趋势及其存在的潜力。应定期召开预算执行分析会议，以纠正预算执行的偏差，保证偏差分析的深度和广度。
2.构建合理有效的业绩考核体系和完善的奖惩制度。首先企业以发展目标的规划为基础，确立关键业绩指标，着眼综合评价，既要克服单纯财务指标某些缺陷，又要克服指标选取上在强调全面性、完整性的同时忽视了指标的聚焦功能。其次，业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活而不僵硬的形式，在出现例外情况时，要根据预算考核可控原则，各责任主管以其责权范围为限，应对其可控的预算差异负责。最后通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者责任部门或人员的工作业绩，兑现考核奖罚到位，激发其努力工作，争取更佳表现。
参考文献
[1]张云亭.顶级财务总监[M].中信出版社，2003,9.
作者简介：冯炎红（1971-），男，汉族 ，太原钢铁（集团）有限公司计财部，研究方向：财会学。
【关键词】企业 预算管理 解决思路
如何结合企业的实际，真正运用好全面预算管理这种工具和管理方法，并没有现成的模式完全照搬过来,要本着具体情况具体对待的理念,深入调查研究本单位存在的各种情况,探索适合自己厂情的预算管理新思路。从事财务管理几年实践总结的基础上，阐述企业如何突破全面预算管理旧的不良机制与习惯，实施与企业经营有机结合的全新的预算管理模式，建立一整套新的可操作的预算管理体系，这不仅是强化经营管理的首要环节，更是经营管理层较为长期的任务。
一、实施全面预算管理之必要性
全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，其根本在于预算责任中心，核心在于财务预算。全面预算的编制、执行与调整涉及企业的所有部门及主要人员，包括企业所有的业务部门与职能部门，以及所有基层单位的各项业务活动。全面预算是一种管理工具，同时也是一套系统的管理方法。
二、全面预算管理的现状分析
在认真深入分析原有预算管理上，我们发现企业在全面预算管理中通常存在的缺陷或不足主要表现在下列方面：①领导重视不够。长期以来，领导只重生产，不重经营，对预算管理的重要性认识不足，致使预算管理工作不能真正落到实处。②预算管理人员业务素质不高。由于预算管理工作不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解生产实际，掌握第一手资料，目前这方面人员水平参差不齐，既懂经营又懂生产技术的复合性人才缺乏也是预算编制水平不高、管理不到位的因素之一。③未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序。预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大，预算意识不强，“先花后算”情况较多，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。④缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施；对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入。
三、实施全新预算管理的思路和方法
在分析先前预算管理中存在的问题和不足的基础上，拟定今后开展全面预算管理的思路和方法，确定全面预算管理目标和方案，并在实施中逐步实施和完善。
（一）确定符合发展战略的预算目标
预则立，不预则废，建立一套符合企业实际情况的，并与企业整体财务管理和经营目标相结合的指标体系、管理程序、管理制度，以覆盖并联结预算管理过程中的各个层面，作为企业生产经营活动的标准，提高企业经营绩效。创立一套规范、科学、合理的并且符合企业经营战略和管理目标的预算管理的构架；确定各部门管理责任；确定各项预算实施过程中的控制任务、控制方式以及控制目标；确定各项预算执行中的检查分析、预测方法、形式以及目标；制定各项预算分析指标以及确定预算评估体系，实施、评价并完善预算体系。
（二）构建并完善各项预算管理机制
1.构建并理顺“金字塔”型层级预算管理机制。以本单位组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则，职能科室作为预算管理一级责任单位，各作业区（队、室）作为二级预算责任单位，直接面对班组、机台，是预算执行的终端。这就可以使预算管理责任层层落实，达到精细管理、 良性运作的目的。
2.建立预算管理网络。各级预算责任单位明确一名兼职预算网络人员，主要职责是定期沟通信息、交流经验、分析问题、探讨对策，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告。
3.建立健全内部规章制度并形成考核机制。结合自身特点，制定《企业全面预算管理办法》、《实施细则》等全面预算管理制度，并在运行过程中逐步修改和完善，起到统领预算组织、责任、程序与关系、项目与指标、考核与评估额作用，促使生产经营业务的规范化、职责权限的确定化，从而实现了预算管理的制度化。
（三）预算过程控制与管理
预算过程控制与管理包括预算执行过程控制、预算调整控制两大部分。
1.全面性：形成全方位预算执行责任体系，同时制定责任考核制度纳入绩效考核体系。不断加强全员目标成本管理和现场成本管理工作。
2.竞争性：对标工作贯穿预算执行的全过程，预算在执行过程中，通过竞争力结标，学习先进企业管理经验、工艺技术、操作规范等，制定相应的措施，不断改进和提高自己。
3.侦察性：加强预算信息跟踪，对产生的偏差及时反馈；分析产生偏差的原因，制定相应的措施以便改进。
4.可操作性：预算执行单位由于技术改造或设备改造，政策法规，作业条件等发生重大变化，导致预算的编制基础发生变化，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可由预算管理委员会调整预算。
（四）建立全面预算的偏差分析制度和完善有效的业绩考评体系
1.建立全面预算的偏差分析制度。企业应建立全面预算分析制度，各责任预算的执行单位应当充分的收集有关信息资料，从定量和定性两个方面充分反映预算执行单位的现状，发展趋势及其存在的潜力。应定期召开预算执行分析会议，以纠正预算执行的偏差，保证偏差分析的深度和广度。
2.构建合理有效的业绩考核体系和完善的奖惩制度。首先企业以发展目标的规划为基础，确立关键业绩指标，着眼综合评价，既要克服单纯财务指标某些缺陷，又要克服指标选取上在强调全面性、完整性的同时忽视了指标的聚焦功能。其次，业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活而不僵硬的形式，在出现例外情况时，要根据预算考核可控原则，各责任主管以其责权范围为限，应对其可控的预算差异负责。最后通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者责任部门或人员的工作业绩，兑现考核奖罚到位，激发其努力工作，争取更佳表现。
参考文献
[1]张云亭.顶级财务总监[M].中信出版社，2003,9.
作者简介：冯炎红（1971-），男，汉族 ，太原钢铁（集团）有限公司计财部，研究方向：财会学。