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实体书店本质上是直接负责读者消费的商业行为，属于商业零售企业范畴。但是由于中国出版行业性质中含有传统文化宣传的属性，以致于长期以来中国实体书店潜意识里在否定其商业属性，更多地认可其文化属性，进而导致中国真正运用商业逻辑来发展实体书店的经营者屈指可数，他们大多数都将挽救书店的对策聚焦在减免租金、税收优惠等扶持政策上，逐渐丧失了自力更生的能力。这样的结局可想而知，注定是悲剧收场——传统书店如多米诺骨牌般纷纷倒下。
既然实体书店难以逃避自身的“商业属性”，在商言商，实体书店应从商业角度去思考书店发展，颠覆现有的传统实体书店的经营模式，探索出即便没有任何政策庇佑也能持续赢利的实体书店商业模式。
商业模式之价值主张创新
“书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，书中车马多簇。”古人已经告诉我们，价值创造是实体书店存在的核心理由。因此，所有实体书店经营者都应该扪心自问：“我究竟为读者创造了什么价值？我能帮助读者解决哪一类难题？我能满足读者的哪些需求？”如今，时代在变化，读者在变化，需求在变化，倘若书店还是像以前那样，除了卖书，一无是处，就必然被淘汰。
书店应该逐渐脱离传统书店模式的形态，寻找到新的价值主张创造点，比如广州的方所书店，坐落在广州顶级商场太古汇，面积约2000平方米，集合了书店、咖啡、服饰、画廊、美学生活，是一种复合型的价值主张创新商业模式。正如方所书店策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立所言：“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所书店的价值主张创新主要体现出其新颖性，满足了读者之前从未感受和体验过的全新需求。
另外，实体书店创新价值主张也可以从这几个要素着手：性能——改变产品和服务的性能，比如转型为文化体验中心；定制化——定制产品和服务以满足个别读者或读者细分群体的特定所需来创造价值；品牌或身份地位——读者可以通过使用某一特定品牌而发现价值，比如同佩戴劳力士手表象征财富一样，如法炮制，书店也可以让读者将进入某书店当成一种身份地位的象征；可达性——将产品和服务提供给之前接触不到的读者。
商业模式之关键业务创新
当著名的美国第二大连锁书店博德斯申请破产保护的时候，图书零售商巴诺书店却在这个书店动荡不安的环境中，发展得风生水起，实现了业务的不断增长。
这是因为巴诺书店积极实行了商业模式中关键业务的创新，异军突起地推出nook阅读器，与亚马逊的kindle阅读器进行了差异化竞争，神话般地占领了26%的电子书市场份额。与此同时，巴诺书店还建立了能够接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，以此来将书店的读者转移到平台上，较完美地实现了出版商和读者终端的对接工作。
随着电子信息时代的到来，对于大型连锁书店而言，创新书店的关键业务——数字化平台或许真的是发展壮大的必要战略，但也并不是所有书店都能够像巴诺书店一样顺利完成，尤其是对于中国传统实体书店而言，不仅是因为电子商务运营经验的缺乏，也因为电子商务必需的供应链整合能力也较低，另外末端用户服务能力低下更是导致其无法与电子商务厂商进行有力竞争的致命因素。因此，即便数字化平台战略是香饽饽，书店也必须量力而行，创新之路要一步一步地走，必须克服上述三个短板后，才能大胆地去实施数字化电子书平台。
商业模式之客户细分创新
被童真浪漫涂鸦的童话世界——墨盒子绘本书馆；严谨认真有品位的特价学术书——豆瓣书店；原版外文书与台版书的淘宝库——新加坡page one书店；物以稀为贵的二手书书店——史传德书店。这些都是经过大浪淘沙幸运存活下来的各具特色的书店，从它们的成功运营经验中不难发现，这些中小实体书店都是客户细分创新的能手，一心专注于细分领域。
其实，对读者而言，书好不好才是最重要的，好书店就是要符合读者的胃口，拥有能让读者怦然心动的好书。而这一点往往是多数大书城或连锁书店无法做到的，因为它们只会依据大众市场所需将畅销书放在最显眼的位置，进而忽略了读者的多重需求，这也是造成书店产品同质化的最重要原因之一。
其实，随着社会生活方式的不断发展，当前的社会分层逐渐多元化和清晰化，实体书店的分化也应该随之变革，对产品或目标客户做出相应的调整，以此来衍生出更多的业态组合和思路，扩展书店商业模式的转型空间。
商业模式之客户关系创新
长期以来大多数书店在思考客户关系上都一直存在误区，他们常常将“读者”和“消费者”分开，以致于书店对于每个客户细分群体希望书店与之建立和保持何种关系感到甚为迷茫，搞不清哪些关系已经建立，更弄不明白商业模式的其余部分应该进行怎样的整合，这也是传统书店在经营上固守传统模式放不开的重要原因。而亚马逊书店则是客户关系创新的典型代表，它邀请客户撰写书评，以此来为其他图书爱好者提供实用价值。亚马逊超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，倾向于和客户共同创造价值的客户关系。
另外，客户关系还有以下几种可能共存在书店与特定客户细分群体之间：个人助理——在销售过程或售后阶段，客户可以和客户代表交流并获取帮助，比如电子邮件、呼叫中心等等；专用个人助理——书店为有需求的单一客户安排专门的客户代表；自助服务——书店与客户之间不存在直接关系，而是为客户提供自助服务所需的一切条件来满足客户的需求；自动化服务——整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务，比如模拟个人助理服务体验，提供客户所需的图书推荐。总而言之，传统实体书店只有纠正了关于客户关系的思想误区，才能探索出书与非书混合经营模式，比如大文化产品经营模式以及跨界经营模式。
实体书店缺乏生存空间纯粹就是杞人忧天，首先不说政府已经出台了一系列的扶持政策，其实只要书店在经历市场淘洗的时候，能够理性地、积极地、科学地发掘商业模式创新，探索出符合自身实际情况的新型商业模式，就能够完全打造出一个个多维度、广视角的商业属性的文化体验平台，而这些都是实体书店独有的、网络书店所不能媲美的内在优势。
既然实体书店难以逃避自身的“商业属性”，在商言商，实体书店应从商业角度去思考书店发展，颠覆现有的传统实体书店的经营模式，探索出即便没有任何政策庇佑也能持续赢利的实体书店商业模式。
商业模式之价值主张创新
“书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，书中车马多簇。”古人已经告诉我们，价值创造是实体书店存在的核心理由。因此，所有实体书店经营者都应该扪心自问：“我究竟为读者创造了什么价值？我能帮助读者解决哪一类难题？我能满足读者的哪些需求？”如今，时代在变化，读者在变化，需求在变化，倘若书店还是像以前那样，除了卖书，一无是处，就必然被淘汰。
书店应该逐渐脱离传统书店模式的形态，寻找到新的价值主张创造点，比如广州的方所书店，坐落在广州顶级商场太古汇，面积约2000平方米，集合了书店、咖啡、服饰、画廊、美学生活，是一种复合型的价值主张创新商业模式。正如方所书店策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立所言：“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所书店的价值主张创新主要体现出其新颖性，满足了读者之前从未感受和体验过的全新需求。
另外，实体书店创新价值主张也可以从这几个要素着手：性能——改变产品和服务的性能，比如转型为文化体验中心；定制化——定制产品和服务以满足个别读者或读者细分群体的特定所需来创造价值；品牌或身份地位——读者可以通过使用某一特定品牌而发现价值，比如同佩戴劳力士手表象征财富一样，如法炮制，书店也可以让读者将进入某书店当成一种身份地位的象征；可达性——将产品和服务提供给之前接触不到的读者。
商业模式之关键业务创新
当著名的美国第二大连锁书店博德斯申请破产保护的时候，图书零售商巴诺书店却在这个书店动荡不安的环境中，发展得风生水起，实现了业务的不断增长。
这是因为巴诺书店积极实行了商业模式中关键业务的创新，异军突起地推出nook阅读器，与亚马逊的kindle阅读器进行了差异化竞争，神话般地占领了26%的电子书市场份额。与此同时，巴诺书店还建立了能够接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，以此来将书店的读者转移到平台上，较完美地实现了出版商和读者终端的对接工作。
随着电子信息时代的到来，对于大型连锁书店而言，创新书店的关键业务——数字化平台或许真的是发展壮大的必要战略，但也并不是所有书店都能够像巴诺书店一样顺利完成，尤其是对于中国传统实体书店而言，不仅是因为电子商务运营经验的缺乏，也因为电子商务必需的供应链整合能力也较低，另外末端用户服务能力低下更是导致其无法与电子商务厂商进行有力竞争的致命因素。因此，即便数字化平台战略是香饽饽，书店也必须量力而行，创新之路要一步一步地走，必须克服上述三个短板后，才能大胆地去实施数字化电子书平台。
商业模式之客户细分创新
被童真浪漫涂鸦的童话世界——墨盒子绘本书馆；严谨认真有品位的特价学术书——豆瓣书店；原版外文书与台版书的淘宝库——新加坡page one书店；物以稀为贵的二手书书店——史传德书店。这些都是经过大浪淘沙幸运存活下来的各具特色的书店，从它们的成功运营经验中不难发现，这些中小实体书店都是客户细分创新的能手，一心专注于细分领域。
其实，对读者而言，书好不好才是最重要的，好书店就是要符合读者的胃口，拥有能让读者怦然心动的好书。而这一点往往是多数大书城或连锁书店无法做到的，因为它们只会依据大众市场所需将畅销书放在最显眼的位置，进而忽略了读者的多重需求，这也是造成书店产品同质化的最重要原因之一。
其实，随着社会生活方式的不断发展，当前的社会分层逐渐多元化和清晰化，实体书店的分化也应该随之变革，对产品或目标客户做出相应的调整，以此来衍生出更多的业态组合和思路，扩展书店商业模式的转型空间。
商业模式之客户关系创新
长期以来大多数书店在思考客户关系上都一直存在误区，他们常常将“读者”和“消费者”分开，以致于书店对于每个客户细分群体希望书店与之建立和保持何种关系感到甚为迷茫，搞不清哪些关系已经建立，更弄不明白商业模式的其余部分应该进行怎样的整合，这也是传统书店在经营上固守传统模式放不开的重要原因。而亚马逊书店则是客户关系创新的典型代表，它邀请客户撰写书评，以此来为其他图书爱好者提供实用价值。亚马逊超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，倾向于和客户共同创造价值的客户关系。
另外，客户关系还有以下几种可能共存在书店与特定客户细分群体之间：个人助理——在销售过程或售后阶段，客户可以和客户代表交流并获取帮助，比如电子邮件、呼叫中心等等；专用个人助理——书店为有需求的单一客户安排专门的客户代表；自助服务——书店与客户之间不存在直接关系，而是为客户提供自助服务所需的一切条件来满足客户的需求；自动化服务——整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务，比如模拟个人助理服务体验，提供客户所需的图书推荐。总而言之，传统实体书店只有纠正了关于客户关系的思想误区，才能探索出书与非书混合经营模式，比如大文化产品经营模式以及跨界经营模式。
实体书店缺乏生存空间纯粹就是杞人忧天，首先不说政府已经出台了一系列的扶持政策，其实只要书店在经历市场淘洗的时候，能够理性地、积极地、科学地发掘商业模式创新，探索出符合自身实际情况的新型商业模式，就能够完全打造出一个个多维度、广视角的商业属性的文化体验平台，而这些都是实体书店独有的、网络书店所不能媲美的内在优势。