近年来，大多行业已进入微利时代已是不争的、难以逆转的事实。在这种严峻的情况下，作为企业的管理者，是否能依据企业市场竞争的客观现状，抵制来自企业两个“上帝”—董事长和商家的干扰，把决策建立在科学、客观的基础上，这尤其关键。
　　
　　两“上帝”共毁知名品牌
　　
　　从饲料行业一起步，就享有极高美誉度的AB饲料集团的营销工作在前些年出现了隐患。在饲料开发程度和市场潜力方面都屈指可数的华东片区，有些销量排名靠前的分公司随着竞争的加剧，加上企业内部分配机制鼓励短期行为，出现了董事长要求与经销商要求的错位：董事长向公司要销量，要求一些企业“放卫星”，大干快上；经销商向公司要低价，要求利好，而且无休无止。由于董事长是企业内的“上帝”，经销商是企业外的“上帝”，公司总经理在两个上帝之间无所适从。于是这些分公司总经理为了满足企业内“上帝”的要求，病急乱投医，一味地迎合经销商的要求，把批发价压低，以便于抢占终端市场。更甚者急功近利，不是将产品以次充优谋取短期效益竭泽而渔，就是披卦上阵大肆争夺集团内兄弟公司的商家—因为抢竞品的商家太难，而抢同品牌商家只要舍得放利就较易搞定。如此一来各兄弟公司火拼，价格战杀得难分难解。而企业内部的“上帝”当时只注重结果，对销量上升的公司恩宠有加，对销量下滑的公司不分青红皂白一律打板子。这样内战愈演愈烈，一时狼烟滚滚。但是，不到半年光景，尘埃落定，人们这才发现这场不该有的战争帮助了“敌人”，乱了自己，直接后果是品牌美誉度下降，总的市场份额不仅没有增加，而且在下滑，公司元气大伤。但到这个份上，作为集团董事长还不冷静地分析原因，只是简单地向各公司要求重点上利润，对各分公司总经理进行严厉批评。如此而已，于解决问题乃是隔靴搔痒、于事无补。
　　于是两个上帝之间的第二轮矛盾出现了：董事长向公司要利润，经销商向公司表示只要一提价就“拜拜”。两个上帝都是企业总经理得罪不起的，于是分公司总经理只有在成本上做文章。管理成本、销售成本、财务成本在这样的民营企业原本就管得严，没啥潜力可挖，而且这些成本在产品总成本里面所占比例不过20%左右。于是两头受气的总经理只好把目光投向产品配方—以低档配方生产饲料。
　　何为低档配方？原来饲料这东西很讲究，我们通常在标签上看到的配方只标明了粗蛋白质、能量值、常量元素、微量元素、多种维生素等含量，但熟不知粗蛋白质由十多种必要的氨基酸和非必要的氨基酸构成，而畜禽各生长阶段对氨基酸内部构成状况要求又不一样；就算你配一样了，达到了畜禽各生长阶段的要求了，但它们对于不同原料的氨基酸消化和吸收、转化又不一样。所谓低档配方，就是一些小型饲料企业给你凑够标签上的各种营养指标数，不管与畜禽各生长阶段最根本的要求符不符，或不管畜禽吃了能消化、吸收、转化多少。在做精与凑合之间，选择原料的价差很大，比如说菜粕、棉粕含粗蛋白质，鱼粉也含粗蛋白质，而由于后者的氨基酸比前者平衡得多，其转化率也高得多，其单位成本自然要高得多。
　　由于两个上帝彼此错位的要求，总经理不得不在权衡了个人得失后做出使用低档配方的决定。这样一来，大量低质产品充斥市场，品牌意识被企业抛到了九霄云外。而对于那些文化不高的养殖户你可用大集团、名牌之类熠熠闪光的言词蒙下去，但对于那些集约化程度稍高的片区就不行了，因此类养殖场主专业文化程度相对较高，或有专业的技术顾问。而这样一来就失去了一定的消费群、消费层，无疑给大集团、名品牌的闪光形象带来硬伤，给竞争对手找到了诋毁的口实。
　　因此，两个“上帝”毁掉了一个声威赫赫的名品牌并非空穴来风，危言耸听。这就是AB集团如今一些分公司为什么在一些地方享有盛名，却始终与当地的三流企业为伍，并在亏损的沼泽地中苦苦挣扎的原因之一。
　　
　　内部“上帝”的超现实
　　加压
　　
　　CD饲料集团有一个成长得很好的公司，位处中国南端最发达区，这儿是大中华富得流油的地方，基本上实现了城乡经济一体化。农民很少有种地的，稻田被挖成了鱼坑，或圈成了鸡场、鸭场、鹅场、猪场—显然这是一个潜力巨大的饲料市场。在别的省份，月销上百吨饲料的是大户，而在这儿只能算刚起步。CD集团占据了这块风水宝地真是慧眼独俱。加之CD集团总部对下属分公司实行备案制管理，放手各分公司大胆创新。派来操刀的总经理具有战略决策能力，且勇于开拓，工作作风非常务实，始终抓住产品质量和服务这个纲不放。这样一来，仅用了短短两年时间，这家公司的月销量就飚升到近两万吨，成了饲料界一个令人惊愕的奇迹。
　　对于这样一个超常规发展的企业，理应防止它呈现豆芽式成长，可是企业内部“上帝”不谙此理，以为该公司还有超级增长潜力，又提出了一个“放卫星计划”，要该公司销量连续三月每月增长实现20%。内部“上帝”下达指示，为企业打工的总经理岂敢抗旨不遵。于是不顾方方面面的工作是否能够跟进，盲目承诺了这个“放卫星计划”，在月中放不上去的情况下，仓促决定搞促销，即采取每销一吨饲料赠一袋饲料。预计整个费用在二十万元左右。头一天提出第二天就实施，结果导致生产上跟不上，开了票提不了货。压了一两千吨到下月。结果本月销量目标未实现（该集团规定未提货不算销量），还因为是短期促销，经销商未将促销利润让利于用户，所以跟本未起到突击市场的作用（一般地讲，只有在经销商提了货，实现了保质期质量风险转移，才能对商家构成压力）。最糟糕的是由于这次促销宣传导向不明确，在全省饲料市场引发了一场始料不及的价格战。其它厂家对这家分公司的促销赠料行为十分恼火，认为其简直是害群之马。但又不得不跟进，纷纷降价。这种做法的结果对业内来说的确是损人不利已的行为。最后战火还反烧到了自己头上。在促销活动结束不到十天，这个公司不得不做出非常痛苦的决定：宣布降价，把本来就没有利润空间的产品忍痛大出血降价。这样不仅赔了夫人又折兵，还背了骂名，更重要的是使企业除销售外的其它工作严重滞后，价格体系遭受到了打击，越走越步履蹒跚，呈现出豆芽式的成长态势。
　　
　　外部“上帝”的增量陷阱
　　
　　我在希望集团唐山强大公司做老总时，在全国有名的仔猪基地秦皇岛台营，这儿的农民家家户户养仔猪，其猪崽销往关外的整个东北和华北。这儿的乳猪饲料市场潜力无疑让众多饲料厂家趋之若鹜。我公司的销售代表在此遇上了一个姓牛的猪饲料经销大户，他一个月销猪饲料达一千多吨，顶一个饲料厂的猪料销量，加之猪料是饲料公司首屈一指的赢利品种，这个客户对饲料公司而言有难以抗拒的魅力。有许多饲料公司的业务员带着淘金的梦想奔往台营，更像朝圣那样去朝拜老牛，仿佛只要老牛一接货就得到了财神爷的保佑。
　　有一天，我公司派出的业务员兴高采烈地回来找到我，说是老牛愿接唐山强大的货，可条件是以低价进入。我公司一般每包售价95元，而他要求以65元一包的售价进入。我觉得这不能接受，因这样我公司不仅一分钱不赚，而且会倒赔。老牛来电话说，可以将产品质量做低一点，实行成本倒推，也就是将配方质量按成本倒减到每袋40元左右。销售部经理求功心切，说市场需求如此，你怕，为什么别人就不怕。老牛一个劲儿地拍胸口，只要给他这个条件，他会一个月销咱们至少七八百吨乳猪料。这对我们一个刚建成的新公司来说简直是天上掉馅饼的好事。我也经不住诱惑了，马上驱车前去与老牛会面，被老牛一番海侃弄得我云里雾里，合作基本敲定。但在回公司的途中仔细一想，我蓦然感到有问题：你以这么劣质的饲料进入市场，喂了猪不长纷纷退货，岂不给唐山强大饲料打了一个活生生的负面广告。到时老牛的说辞现成得很：喂了猪不长，养殖户不接受。对这样的说法我们又有什么话说。这样他就是承诺给你销一万吨又有何用。等他把市场做“死”了，我们要再进入那就难于上青天了。此刻我才感到为什么牛老板这么一个众多厂家的崇拜者为什么会这么轻易地被我公司业务员“拿下”的原因。原来他是早已打下埋伏，就等我们去钻。因为他知道，像我们这样一个全国知名品牌的延伸品牌，他不接一定有人接，怕别人接了对他不利，不如来个变拒之门外为捏在手中，给你“捏死”。我把自己的猜测对同去的业务员一说，令他火速返回去进一步侦察，信息很快返回：的确如此，他已利用此招坑过好几个饲料公司了。
　　
　　点评：对“上帝”说“不”!
　　
　　企业老总要敢于与企业内、外部“上帝”说“不！”，否则害了企业又害了自己。
　　作为企业总经理，我们在遭遇此类事件时敢不敢于说“不”，是我们对企业有无责任心的表现。作为职业经理人，我们应当以企业利益为唯一行动指南。有许多企业的业绩往往是与总经理的收益挂勾的，因此，从总经理的自身利益来说也要勇于对老板说不。
　　如何对企业内部的上帝说“不！”，这就是在我们向他报喜的同时要报忧，千万别对他做出超过企业发展客观实际的估价。要经常与他保持良好的勾通，要尽量做到“两小无猜”，让企业的经营权掌控在自己手中。一旦他提出过高要求，不能“犹抱琵琶半遮面”，要理直气壮地对其晓以利弊。
　　对商家的无理要求我们就更应当说“不！”了。要知道有些商家就像是《红楼梦》中海吃贾府的刘佬佬，习惯于把企业看成瘦死的骆驼比马大，只要企业拔一根毫毛也比他们商家腰杆粗。如果我们不对他们说不，今天“刘佬佬”拔一根，明天“王佬佬”拔一根，企业的利润、企业的实力就会被悄然蛀空。这显然不是我们总经理愿意看到的局面。
　　在厂家和商家的合作是双赢的情况下，厂、商是盟友，但当这种合作是商家单赢时，这种合作的性质就值得检讨了。“朋友来了有美酒，财狼来了有刀枪。”有时厂家对商家也得备好刀枪。很多时候商家与厂家是在拔河，谁拔过谁得比实力，有时还得比技巧。