出版社转企改制，资产清理工作必须要做。据统计，我国出版社现有图书库存码洋基本接近全年生产总码洋。事实上，这个数字包括库内和库外两大部分。库内为“显库存”， 因随时可清可点而自知家底；而许多既未结账又未退书入库的一大批图书，也属库存产品，这些库外的库存产品情况复杂，不易盘清，不妨叫做“隐库存”。转企改制，相当多的“显库存”图书报废处理的周期缩短，盘活、继续销售的工作也在逐步加快节奏。作为“隐库存”的图书，亟须及时梳理，寻求处理良方。
　　
　　一、老书“在途”，前路堪忧
　　
　　出版社所谓的“在途商品”绝大多数是“委托代销商品”，属于出版社的异地存货。在出版社的资产总额中， “在途”所占比例大多在百分之五十以上。由于代销商品结算期限较长，数额较大，因而风险很大。在途图书比例偏高，一方面给出版社以“有钱可要，有账可收”的心理安慰，另一方面又使出版社面临资金占用量巨大，现金流不畅，甚至处于“无钱可用”的窘境。
　　一些图书长期“在途”，一位客户在谈及与某出版社的业务关系时说：“他们怕是要不到我的钱了，这么多年的老账，都过了法律期限了。”可见，出版社在忙着转企改制的时候，还有比盘清“显库存”更紧迫的事情，那就是清理在途图书，把其中实际已销部分的书款结回来。其次是把“隐库存”显化，对长期的“异地存货”进行原因分析，对完全不能动销的“死书”按照有关政策主动处理。
　　
　　二、查找内因，积极清理
　　
　　在途图书隐患较多，有许多客观原因。长期以来，出版社的图书出版与客户的回款一直按“绞肉机模式”运行着，即出版社提供新的图书品种，被当成维持上批次图书回款的基本条件。出版社为了要回前款，被动造货，年年翻新（特别是教辅图书）。出版社之间也相互竞争，同质产品越来越多，渠道称王，代理商开始反过来挑选出版社及产品。表面上看，是回款“绑架”了出版社的选题，但十年前这样的做法作为书业不成文的游戏规则，曾使许多以教辅为主产品的出版社与经销商双双获利。但现在，当有的出版社决意退出教辅市场时，却难以摆脱“绞肉机”规则的支配。
　　出版单位内部控制制度不健全，对新客户审核不严，随意发货，不及时对账，不跟踪监督，也是带来货款回收风险的重要原因。一些出版社把回款当成年底季节性、突击性的工作，平时疏于客户管理、客户分析，客观上养成了自身和经销客户的惰性；客户服务工作不到位，把客户服务等同于电话联系、催款要账，也使经销商颇有怨言，从而把不回款、迟回款当成对服务缺位的惩罚性手段。
　　清理在途图书的旧账，目前必须注意以下几方面的工作：
　　1.人人关注 有的钱款是进了账，但留有“尾巴”，当事人必须跟踪到底，善始善终。
　　2.加强服务 清理在途图书，需要细心、耐心和恒心，一方面管理要跟上，要用好电子账务系统等先进手段，另一方面还要细分客户，做好服务。对因出版社产品结构调整而不再作为经销商的客户，要“软着陆”，生意不在情谊在（何况款未结清，生意还没算完），继续保持联系，提供咨询，制订计划，单次或逐步结清。对新老客户，通过培训、信息共享等增值服务，建立新的信用关系。
　　3.依靠法律 出版经营者要掌握法律常识，利用法律武器，对恶意赖账的客户加大清欠追讨的力度，必要时要诉诸法律。关注经销商的经营状况，切莫错过清欠的时机和时限。
　　
　　三、转企改制，注意衔接
　　
　　出版社图书产品生产、销售的延续不以改制为分水岭，“在途”不会消失，因而出版社在产品结构转型、部门结构改变、业务人员调整的时候，务必做好以下几方面的衔接。
　　1.新老品牌的衔接 一般说来，出版社推出的新品牌，总是以已有品牌的影响力为基础。出版社可以把以前的品牌图书，通过业务外包、寻求合作等途径逐渐减少出版社的投入，从而延续品牌生命。这种“缓转身”而非“急转身”，对做好原有图书的“在途”清理十分有益。即使彻底“转身”，也要做好善后服务。维护好老品牌的形象，对新品牌的建立也是有帮助的。
　　2.新老人员的衔接 出版社改制，可能带来组织架构及人员的大变动。人走，业务关系在、账目账务清、任务责任明，本是所有经营性单位内部业务管理的基本要求。但事实上，很多接任者接不上关系，究其原因，大致有三种：营销管理手段落后，业务关系掌控在业务员个人手中，而没有成为出版社的渠道资源；管理者和相关人员缺乏责任意识；出版社业绩考核导向有偏差，业务人员片面追求个人业绩。业务的完全交接，职责的明确履行，应作为岗位变动后新老人员的考核重点。全面管理、及时定期地梳理、清理，是业务员、管理者共同的必做功课。当然，做好这些衔接的关键是加强制度建设，用制度来保证衔接的落实。