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全面预算管理模式被逐渐应用于各行各业的管理各环节中，且在应用中不断完善和成熟，适用于企业单位日常运行的每个环节，可将全面运算管理作为提高单位收益、降低成本并且优化资源配置的首选工具。伴随着我国经济社会的快速发展和进步，各行各业之间的竞争也愈发激烈，而在市场经济背景下，医院如何在市场竞争的洪流中站稳脚步成为每一位管理人员关注和思考的问题，引入全面预算管理也为优化医院整体管理体系，从而促进内部控制建设的进程。
医院在内部控制建设初期，不仅担任着为民众提供公共医疗服务以及研究研究前沿医疗技术的重要责任和义务，同时也需要顺应当前社会发展需求和新医改的影响加强内部改革力度和转型。全面预算管理是现代医院管理的重要内容，是根据医院战略目标合理配置资源，进行合理、科学的分配、考核以及控制，从而更为有效的对医院的生产经营活动进行组织和协调，从而达到最终的经营目标，其具有适应性、全面性、效益性、综合性和主动性，对于促进医院长远健康可持续发展具有重要的现实意义。本文就医院预算管理的目标和管理重要环节展开全面的阐述，继而针对当前医院引进全面预算管理所面临的风险以及内部控制建设中出现的不足和问题进行深入总结和分析，并结合医院实际情况制定相应的应对措施，从而为医院实施全面预算管理的内部控制建设提供参考依据。
一、医院预算控制的目标
（一）确立医院近远期发展方向制定战略目标
医院就预算控制的主要目的需要建立在确立近远期发展方向和目标上，对医院整体的发展规划进行整体的统筹和协调，从而将规划各环节划分到各级责任单位/部门以及工作人员，进而让医院全员均具备全面控制思想，从而积极参与到实现医院近远期战略目标进程中并为之不断努力。经过对目标的合理分配和分解，从而针对战略目标制定针对性的实施方案以及措施，明确各部门与工作人员之间的责任，各部门之间相互帮助提高团队协作能力，向着目标奋进。
（二）协调各部门工作责任提高管理质量和效率
医院引进预算控制管理，可通过多元化方式加强各部门之间工作人员的沟通和协作能力，从而将部门利益和个人利益相结合的同时和医院长期发展的整体利益相链接，对于提高管理质量和效率具有积极的促进作用。实施预算控制的目的重点在加强企业各部门和各单位之间多种信息资源的传递，突破以往内部各部门之间独自战斗的僵局，对资源配置进行合理的分配和协调，建立团队凝聚力共同为医院创造更多的经济效益。
（三）加快全面預算的实施和落实进程，并对日常经营活动进行有效控制
在全面预算管理下，根据医院的近远期发展方向和战略目标，对医院的日常经营活动和发展各阶段的目标进行综合的比较和分析，做好相互之间的衔接工作，从而加快全面预算的实施和落实进程。同时做好全面预算的实时监督管理工作，从而在最短时间内发现各部门中工作人员出现的问题和不足，并针对性的实施相应的应对措施，确保医院日常运营活动顺利有序的开展，真正意义上实现预算动态控制。
（四）制定合理的考核机制和奖惩机制，激发员工工作积极性
上述提到预算控制可根据医院近远期目标进行分解，通过目标分解可将各部门内工作人员的绩效考核和量化考评提供参考依据，同时更利于医院各部门内营造出积极、良性的竞争关系，激发工作人员的工作积极性。各部门工作人员量化考评应当更为科学，并结合实际情况制定奖惩制度，使得工作人员均参与到全面预算管理工作中。
二、医院预算管理的重要环节
（一）细化编制医院全面预算各项内容
全面预算管理中需要根据医院预算的年度整体经营目标及相关医疗运营指标制定科学、合理的预算方案，从而针对性的加强成本和资金资源的管理和控制力度。编制全面预算的内容应遵循医院业务全覆盖，全员参与，各项内容细化到最末级，这样在后续的预算执行、控制、考核工作才能有效开展，才能起到及时、有效的控制作用。而且不容易出现扯皮现象
（二）结合战略目标管理控制分解下达预算目标
预算管理部门结合医院战略目标及经决策的全面预算方案，对预算目标进行分解，并通过书面形式正式下达指标，要求各主管职能部门按月对各项指标进行监控，及时反馈预算执行情况，以提高预算的执行率。在分解过程中按细化的预算指标进行分解和实施，优化资源分配，针对性的加强成本和资金资源的管理和控制力度，从而降低各项成本。同时完善绩效考核制度，紧抓重要KPI并根据医院的日常经营优势同时医疗事故发生率、投诉率以及满意度等附属指标纳入进行考核。
（三）结合全面预算目标进行执行情况监控
全面预算执行过程中应确保预算的权威性，应按照各项指标具体内容严格执行，否则将会出现预算与实际执行脱轨的现象，首先应制定科学的全面预算管理制，涵盖预算的执行、监督、考核内容。日常工作中医院各职能部门应当定期对预算控制实施过程中出现的问题及时分析原因，拿出解决方案及时上报，预算管理部门进行整合后汇总上报医院管理层，及时对预算执行情进行严格的监控，从而调整业务导向及管理方法。
三、医院预算管理面临的风险
（一）预算编制风险
医院的预算编制涵盖范围之广泛，涉及到医院各个部门，然而在此过程中，会受到准备不充足、职能部门之间缺乏沟通与协作、职能部门预算上报差错大等因素影响，继而导致在预算编制中和实际情况背道而驰，权威性和可行性不足的情况出现。当职能部门所上报的预算严重不符时，医院的资产管理和预算管理逐渐脱节，继而导致医院管理层在重大决策下无法掌握准确的财务信息数据，因此也给预算编制工作中造成了巨大的困扰。
（二）医院全面预算执行风险
医院内部各职能部门众多，因此在全面预算实施的过程中极易出现无法按照预算标准、审批流程流于形式、财务管理对支付金额控制不足、职能部门无预算、超预算、预算管控不严、财务管理人员信息掌握不足、审批流程欠缺等不良现象，从而出现预算执行风险。 （三）医院全面预算调整内部控制风险
医院全面预算管理中大多存在职能部门预算编制与现实不符且财务管理权力和事权分配不合理的情况，从而导致预算编制和执行完全脱节，由此给医院内部控制带来风险。由各职能部门预算上报随意性较大导致在预算不足的情况下越级上报，加之其缺乏完善的责任制度，继而也导致项目经费支出不按照预算标准，可执行性显著下降。
四、医院全面预算管理控制应对措施
（一）制定全面预算管理控制制度和实施监管制度
医院管理层应当高度重视全面预算管理控制建设，做好表率，起到带头引导作用，鼓励支持医院工作人员积极参与到全面预算管理的建设中，加强各职能部门之间的协同合作能力，从而营造出较好的内部控制氛围，让工作人员意识到全面预算管理的重要性，传递共创共享的理念，以达到全员创收，全员控制成本的目的。同时医院应当以预算为目标，制定全面预算管理控制制度，明确各职能部门和工作人员的工作职责，并制定科学、合理的奖惩机制，各部门之间相互制约，从而实现业务、财务以及管理流程的实时监管。明确全面预算管理的审批权限和职责，相关实施部门严格按照全面预算控制制度执行，保证每个项目合理、合法、合规，最终实现更大的经济效益。
（二）加强财务管理人员的专业技能培养，实施预算管理控制机制
医院在实施全面预算管理中，应当定期为医院财务管理人员开展专业知识教育培训，主要通过全面预算管理制度、风险防范等维度进行开展，每次培训后均接受考核，并将考核成绩纳入到绩效考核中，从而提高财务管理人员的专业知识技能和综合素质，改善医院全面预算管理控制的良好环境。同时也鼓励财务管理人员通过多元化的方式不断提升自我专业能力和专业素养，从而确保预算管理机制有效实施。
（三）建立全面预算管理控制理念，切实落实制度体系
医院管理层应当构建全面预算管理控制理念，为医院全面预算管理构建良好的环境。根據医院实际情况建立完善的财务管理制度和相关规定，做到分工明确，从而起到相互制约和监督的作用，促进医院日常运作有序开展。优化完善内部审计制度和各项标准，制定个人责任制和制约制，定期对各职能部门的工作情况进行合理的考核，从而达到加强全面预算管理控制的目的。建立内部审计和内部预算管理控制体系，实时监督管理，对风险点做好防控措施，确保全面预算管理切实落实到实处。
（四）加强医院预算管理信息化建设
传统的财务预算管理大多以手工进行，使得其在数据处理和预算分析工作不及时、不细化、不准确的情况，进而导致系统性的预算管理体系无法有效的形成，针对于此，医院应当建立医疗业务系统、预算系统、财务系统相对接的预算管理系统，应当对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，严格遵循预算工作的流程和标准进行，从而提高医院预算的控制和管理制定并提高医院管理和运行效率。
五、结语
综上所述，医院引进全面预算管理是加快内部控制建设的重要环节和手段之一，医院应重视全面预算管理和内部控制建设之间的联系和相互发展作用，在实际操作中应当完善相关管理制度和全面预算管理制度，提高医院工作人员综合素养，根据执行过程中出现的问题和情况进行分析继而不断调整全面预算管理方案，从而为医院提高自身综合竞争力奠定基础。
（作者单位：广东省水电医院有限公司）
医院在内部控制建设初期，不仅担任着为民众提供公共医疗服务以及研究研究前沿医疗技术的重要责任和义务，同时也需要顺应当前社会发展需求和新医改的影响加强内部改革力度和转型。全面预算管理是现代医院管理的重要内容，是根据医院战略目标合理配置资源，进行合理、科学的分配、考核以及控制，从而更为有效的对医院的生产经营活动进行组织和协调，从而达到最终的经营目标，其具有适应性、全面性、效益性、综合性和主动性，对于促进医院长远健康可持续发展具有重要的现实意义。本文就医院预算管理的目标和管理重要环节展开全面的阐述，继而针对当前医院引进全面预算管理所面临的风险以及内部控制建设中出现的不足和问题进行深入总结和分析，并结合医院实际情况制定相应的应对措施，从而为医院实施全面预算管理的内部控制建设提供参考依据。
一、医院预算控制的目标
（一）确立医院近远期发展方向制定战略目标
医院就预算控制的主要目的需要建立在确立近远期发展方向和目标上，对医院整体的发展规划进行整体的统筹和协调，从而将规划各环节划分到各级责任单位/部门以及工作人员，进而让医院全员均具备全面控制思想，从而积极参与到实现医院近远期战略目标进程中并为之不断努力。经过对目标的合理分配和分解，从而针对战略目标制定针对性的实施方案以及措施，明确各部门与工作人员之间的责任，各部门之间相互帮助提高团队协作能力，向着目标奋进。
（二）协调各部门工作责任提高管理质量和效率
医院引进预算控制管理，可通过多元化方式加强各部门之间工作人员的沟通和协作能力，从而将部门利益和个人利益相结合的同时和医院长期发展的整体利益相链接，对于提高管理质量和效率具有积极的促进作用。实施预算控制的目的重点在加强企业各部门和各单位之间多种信息资源的传递，突破以往内部各部门之间独自战斗的僵局，对资源配置进行合理的分配和协调，建立团队凝聚力共同为医院创造更多的经济效益。
（三）加快全面預算的实施和落实进程，并对日常经营活动进行有效控制
在全面预算管理下，根据医院的近远期发展方向和战略目标，对医院的日常经营活动和发展各阶段的目标进行综合的比较和分析，做好相互之间的衔接工作，从而加快全面预算的实施和落实进程。同时做好全面预算的实时监督管理工作，从而在最短时间内发现各部门中工作人员出现的问题和不足，并针对性的实施相应的应对措施，确保医院日常运营活动顺利有序的开展，真正意义上实现预算动态控制。
（四）制定合理的考核机制和奖惩机制，激发员工工作积极性
上述提到预算控制可根据医院近远期目标进行分解，通过目标分解可将各部门内工作人员的绩效考核和量化考评提供参考依据，同时更利于医院各部门内营造出积极、良性的竞争关系，激发工作人员的工作积极性。各部门工作人员量化考评应当更为科学，并结合实际情况制定奖惩制度，使得工作人员均参与到全面预算管理工作中。
二、医院预算管理的重要环节
（一）细化编制医院全面预算各项内容
全面预算管理中需要根据医院预算的年度整体经营目标及相关医疗运营指标制定科学、合理的预算方案，从而针对性的加强成本和资金资源的管理和控制力度。编制全面预算的内容应遵循医院业务全覆盖，全员参与，各项内容细化到最末级，这样在后续的预算执行、控制、考核工作才能有效开展，才能起到及时、有效的控制作用。而且不容易出现扯皮现象
（二）结合战略目标管理控制分解下达预算目标
预算管理部门结合医院战略目标及经决策的全面预算方案，对预算目标进行分解，并通过书面形式正式下达指标，要求各主管职能部门按月对各项指标进行监控，及时反馈预算执行情况，以提高预算的执行率。在分解过程中按细化的预算指标进行分解和实施，优化资源分配，针对性的加强成本和资金资源的管理和控制力度，从而降低各项成本。同时完善绩效考核制度，紧抓重要KPI并根据医院的日常经营优势同时医疗事故发生率、投诉率以及满意度等附属指标纳入进行考核。
（三）结合全面预算目标进行执行情况监控
全面预算执行过程中应确保预算的权威性，应按照各项指标具体内容严格执行，否则将会出现预算与实际执行脱轨的现象，首先应制定科学的全面预算管理制，涵盖预算的执行、监督、考核内容。日常工作中医院各职能部门应当定期对预算控制实施过程中出现的问题及时分析原因，拿出解决方案及时上报，预算管理部门进行整合后汇总上报医院管理层，及时对预算执行情进行严格的监控，从而调整业务导向及管理方法。
三、医院预算管理面临的风险
（一）预算编制风险
医院的预算编制涵盖范围之广泛，涉及到医院各个部门，然而在此过程中，会受到准备不充足、职能部门之间缺乏沟通与协作、职能部门预算上报差错大等因素影响，继而导致在预算编制中和实际情况背道而驰，权威性和可行性不足的情况出现。当职能部门所上报的预算严重不符时，医院的资产管理和预算管理逐渐脱节，继而导致医院管理层在重大决策下无法掌握准确的财务信息数据，因此也给预算编制工作中造成了巨大的困扰。
（二）医院全面预算执行风险
医院内部各职能部门众多，因此在全面预算实施的过程中极易出现无法按照预算标准、审批流程流于形式、财务管理对支付金额控制不足、职能部门无预算、超预算、预算管控不严、财务管理人员信息掌握不足、审批流程欠缺等不良现象，从而出现预算执行风险。 （三）医院全面预算调整内部控制风险
医院全面预算管理中大多存在职能部门预算编制与现实不符且财务管理权力和事权分配不合理的情况，从而导致预算编制和执行完全脱节，由此给医院内部控制带来风险。由各职能部门预算上报随意性较大导致在预算不足的情况下越级上报，加之其缺乏完善的责任制度，继而也导致项目经费支出不按照预算标准，可执行性显著下降。
四、医院全面预算管理控制应对措施
（一）制定全面预算管理控制制度和实施监管制度
医院管理层应当高度重视全面预算管理控制建设，做好表率，起到带头引导作用，鼓励支持医院工作人员积极参与到全面预算管理的建设中，加强各职能部门之间的协同合作能力，从而营造出较好的内部控制氛围，让工作人员意识到全面预算管理的重要性，传递共创共享的理念，以达到全员创收，全员控制成本的目的。同时医院应当以预算为目标，制定全面预算管理控制制度，明确各职能部门和工作人员的工作职责，并制定科学、合理的奖惩机制，各部门之间相互制约，从而实现业务、财务以及管理流程的实时监管。明确全面预算管理的审批权限和职责，相关实施部门严格按照全面预算控制制度执行，保证每个项目合理、合法、合规，最终实现更大的经济效益。
（二）加强财务管理人员的专业技能培养，实施预算管理控制机制
医院在实施全面预算管理中，应当定期为医院财务管理人员开展专业知识教育培训，主要通过全面预算管理制度、风险防范等维度进行开展，每次培训后均接受考核，并将考核成绩纳入到绩效考核中，从而提高财务管理人员的专业知识技能和综合素质，改善医院全面预算管理控制的良好环境。同时也鼓励财务管理人员通过多元化的方式不断提升自我专业能力和专业素养，从而确保预算管理机制有效实施。
（三）建立全面预算管理控制理念，切实落实制度体系
医院管理层应当构建全面预算管理控制理念，为医院全面预算管理构建良好的环境。根據医院实际情况建立完善的财务管理制度和相关规定，做到分工明确，从而起到相互制约和监督的作用，促进医院日常运作有序开展。优化完善内部审计制度和各项标准，制定个人责任制和制约制，定期对各职能部门的工作情况进行合理的考核，从而达到加强全面预算管理控制的目的。建立内部审计和内部预算管理控制体系，实时监督管理，对风险点做好防控措施，确保全面预算管理切实落实到实处。
（四）加强医院预算管理信息化建设
传统的财务预算管理大多以手工进行，使得其在数据处理和预算分析工作不及时、不细化、不准确的情况，进而导致系统性的预算管理体系无法有效的形成，针对于此，医院应当建立医疗业务系统、预算系统、财务系统相对接的预算管理系统，应当对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，严格遵循预算工作的流程和标准进行，从而提高医院预算的控制和管理制定并提高医院管理和运行效率。
五、结语
综上所述，医院引进全面预算管理是加快内部控制建设的重要环节和手段之一，医院应重视全面预算管理和内部控制建设之间的联系和相互发展作用，在实际操作中应当完善相关管理制度和全面预算管理制度，提高医院工作人员综合素养，根据执行过程中出现的问题和情况进行分析继而不断调整全面预算管理方案，从而为医院提高自身综合竞争力奠定基础。
（作者单位：广东省水电医院有限公司）