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摘要：目标值是绩效评价中判断绩效指标是否完成的基本标准，目标值的科学设置是绩效管理精细化的重要内容。文章借鉴前景理论中参考点、价值函数和加权函数等理论的基本原理，对目标值的设置及其动态调整、多等级目标值的设置等内容进行理论分析；同时还通过管理实践案例分析了相关理论对绩效目标值动态设置的指导作用。
关键词：绩效目标值；动态设置；前景理论
制定高绩效管理系统是无数学者和管理者长期探索和研究的领域，但是绩效管理仍然是学术界和管理实践中公认的难点。目标值的科学设置则是高绩效系统的重要控制节点，为了提升目标设置的科学性和降低主观性，本文以诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）和阿摩斯·特沃斯基（Amos Tversky）提出的前景理论（Prospect Theory，PT）为指导，对目标值动态设置的理论基础和基本原理进行探索和分析。
一、 前景理论概述
1979年，卡内曼和特沃斯基发表了“Prospect Theo-ry：An Analysis of Decision under Risk”一文，对传统期望效用理论的不足进行了修正，并提出了前景理论。前景理论认为个人决策过程中存在确定性效应、孤立效应和反射效应三大效应，还认为决策者是非理性的，并且在风险决策中还存在着直觉偏差和框架依赖偏差。另外，前景理论将个人决策分为编辑和评价两个阶段。在编辑阶段，个体通常凭借“框架”、参照点等采集和处理信息，把决策问题编辑为一定的简化形式以使决策容易进行；在评价阶段，则通过价值函数（Value Function）和主观概率的权重函数（Weighting Function）对信息予以判断。
价值函数用来衡量被评价对象在心理上的价值大小，其特点如图1所示。首先，个人决策在编辑阶段就根据参考点确定了收益和损失两个区域。绩效结果高于参考点为获得收益，低于参考点为遭受损失；收益和损失不是绝对的概念，而是相对参考点而言的。其次，在收益区域的价值曲线呈下凹型，其斜率随收益增加而变小，决策者表现为风险规避；在损失区域，价值曲线呈上凸型，曲线斜率随损失增加而变大，决策者表现为风险偏好；收益曲线的斜率显著小于损失曲线的斜率，表明决策者存在明显的损失厌恶。另外，决策者对收益和损失的敏感性呈边际递减的趋势，表明离参考点越远决策者对损失或者收益的敏感性越低。
加权函数对决策者风险偏好作出了进一步的描述。卡内曼和特沃斯基1979年认为加权函数是概率的单调增函数，如图2（1979年版/实线）所示。虽然所有收益都会被赋予一个权重，但是在高不确定性和高确定性之间存在一个离散跳跃，即当概率非常低，该收益就可能被忽视或者赋予零权重，而当概率接近1时，决策者的判断往往又呈现可信状态。决策者在决策中通常对小概率收益比中高概率收益赋予更高的权重。但他们在1992年在累积前景理论中对决策加权函数进行了修正，使之更加符合经验数据。修正后的加权函数在接近0为凹型、接近1为凸型，总体上呈反S型，如图2（1992年版/虚线）所示，即是指在低概率时，决策者表现出对收益的风险追逐和对损失的风险厌恶；在高概率时，决策者则表现为对收益的风险厌恶和对损失的风险追逐。
二、 基于前景理论的目标值动态设置的理论分析
绩效指标目标值的科学设置对绩效管理效果有重要影响。决策者必须充分考察达成目标值的难度和组织战略目标的要求，同时还要考虑评价兑现的风险偏好和内在潜力的有效调动。前景理论的参考点、价值函数和权数函数就对目标值的设置有参考作用。
1. 目标值及其对员工行为的影响。目标值（Target）通常是一个具体数值，即判断绩效指标是否达成预期目标的绩效标准。绩效标准就是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平；绩效标准通常分为最低绩效标准和卓越绩效标准，不同组织常根据组织文化和风险偏好选择绩效标准类型。成功的管理实践要求充分考虑评价对象锚定特定的目标值之后，能达到激励相容的效果，即既能充分激励员工，又能帮助组织目标的达成。根据前景理论中参考点设置的内涵，可以将参考点看成组织为员工设置的目标值，达成目标值为获得收益，低于目标值为遭受损失。管理实践中，绩效目标值的科学设置要求平衡员工收益与损失，做出激励相容的决策。根据价值函数，通常不同目标值对于不同员工的效用是不同。在收益区域，员工绩效结果越接近目标值，绩效结果对员工产生的激励效用就越大；超过目标值越多，所产生激励效用增加值越趋于平稳。而在损失区域，绩效结果越接近目标值，损失厌恶就越敏感；与目标值差距越大，损失厌恶会而逐渐钝化，差距大到一定程度损失厌恶就消失了。
决策者通常应该权衡员工现状和战略需求，制定出一个恰当的目标值；一般情况下应当保证绝大多数员工的绩效结果高于目标值。在设置目标值时，通常假设所有员工的绩效结果会呈正态分布；通过设置科学的目标值也可以改变员工投入水平，进而改变绩效结果分别状态。结合价值函数，员工预期绩效结果与目标值靠近的员工通常会产生较大的激励效应或损失厌恶；另外，与激励效应相比，损失厌恶变化更快且对员工的刺激更加强烈，如图3所示。通常，决策者对不同风险目标值的态度不仅由价值函数决定，同时还受加权函数的影响。如果员工认为达成目标值可能性较大但存在困难，通常就会加大工作投入；如果认为完成目标很轻松，反而会降低投入程度。另外，如果认为达成目标存在困难但经过努力可以避免损失，通常会加倍投入；如果认为达成目标值非常困难，通常就会因损失厌恶消失而放弃努力。因此，结合价值函数和加权函数表现出来的人的行为规律，员工内心锚定的绩效结果表现与目标值越接近，越有利于员工内在潜力的调动。
2. 目标值动态调整。目标值在管理实践中通常是一个动态持续提升的过程。IBM的CEO罗睿兰所说“发展和舒适不能共存，无论对人、对公司、对国家均是如此”。但如何通过目标值的动态调整，使员工跳出舒适区并仍能处于更加积极工作的状态是所有组织追求的理想结果。在管理实践中，可以根据价值函数和加权函数的变化规律，通过动态设置目标值来调节员工投入程度，提升员工绩效水平。根据员工的绩效结果表现通常可以将员工分为绩效优秀者、绩效一般者和绩效较差者等类型。目标值科学设置的直接目的就是通过目标值（绩效标准）保障绩效评价实践能区分出员工的绩效表现，把组织需要的人留在车上并让不适合的人下车；根本目的则是要充分激发并挖掘这各类员工的内在潜力，达到员工个人成长和组织绩效的总福利最大化。 确定目标值合适的调整幅度是目标值动态调整的关键。目标值提升之后就会形成一个新目标值，这个新目标值与原目标值之间的差距就是目标的调整幅度。调整幅度不是越大越好，而是以最有利于达成组织绩效目标和员工潜力充分激发为佳。决策者需要根据战略需要控制好目标值调整幅度对各类员工的影响。通常绩效结果高于新目标值的员工将获得的激励，从而继续提升努力程度；绩效结果没有达成原目标值的员工将很难完成更具挑战性的新目标值，因此决策者需要控制好这部分员工的比例。科学分析绩效结果处于原目标值与新目标值之间的员工的行为变化是确定绩效目标值调整幅度的关键。这类员工在调整幅度合适的情况下，由于正激励变为强烈的损失厌恶常促使其付出更大的努力去实现新目标值；但是调整幅度过大也可能造成部分员工因损失厌恶快速消失而放弃努力。
目标值的动态调整还需要考虑一些其它因素。首先，员工能力是一种惰性因素，通常不能很快获得提升，因此员工能力在某种程度上决定着目标值的调整幅度和调整周期。其次，外部环境（如宏观经济环境、行业情况等）和内部环境（如组织战略与组织文化等）因素也是目标值调整幅度和调整周期的重要影响因素。另外，目标值是的动态调整不仅是指目标值会持续提升，在外部环境不好的情况下，维持现有目标值或适当降低目标值也可能对员工来说也是一件有挑战性的事情。
3. 多等级目标值设置分析。在管理实践中，员工的绩效结果远超预设目标值时，该员工受到的激励通常不足，甚至可能导致优秀员工的流失。很多组织因此在一个绩效周期之内设置了多个目标值，比如根据最低绩效标准和卓越绩效标准设置两个等级的目标值，以激励不同能力水平的员工。最低绩效标准是组织绩效的底线，其目的是确定员工是否达到组织规定的最低绩效水平，不达标的员工通常会受到相关处理；最低标准也不宜过低，通常最低标准应该有人不能达到，至少需要经过相当程度努力才能达到。卓越绩效标准是为有很大潜力的员工设置的具有较高挑战性的标准，其目的在于激励优秀员工。科学设置多目标值的难点和重点就在于确定不同绩效等级之间的差距，要求决策者精确分析所有员工的决策偏好、能力水平和基本态度，并结合组织战略目标的要求进行科学决策。多等级目标值的动态设置在原理上与单目标值的动态设置相同，只因同时需要考虑多个目标值动态调整对不同员工的复杂影响，决策者可以根据员工行为内在规律做更详细的分析。
三、 基于前景理论的目标值动态设置案例分析
1. 目标值动态设置的案例分析。在绩效管理实践中，几乎所有的组织都会对绩效目标值进行动态调整，只是很多时候决策者是根据管理经验而不是科学理论做出决策。为了提升管理决策的科学性，下面结合前景理论的基本原理，以A公司销售人员“销售量”这一目标值的动态设置为例，探寻目标值动态设置的基本规律。
销售人员目标值的科学设置是很多企业共同面临的难题。A公司销售员设置“销售量”时采用的是多等级目标值模式，即同时设置了合格和优秀两个绩效等级。A公司在制定绩效计划时率先在充分沟通的基础上确定绩效定额，并规定完成销售定额的50%～75%（含75%）为合格，完成销售定额的75%～100%（含100%）为优秀；然后每个绩效周期根据公司战略目标和宏观环境变化再动态调整年度定额。A公司销售人员的薪酬采取底薪加提成模式，普通销售员底薪2 500元/月，考核合格者按销售量5‰提升，考核优秀者按销售量7%提成；季度设置监控目标值，可以按照监控值完成情况预发提成奖金。超过定额的员工按优秀等级计算，但优先获得晋升机会。公司销售人员的职业通道设计了业务员、销售主管、区域经理、大区经理或大客户经理、销售总监五个等级，每个等级在销售业绩上都做了相应的规定。该公司的提成方案的优点在于鼓励销售人员提高销售额，同时通过在销售定额之内提成控制奖金总额和财务风险。这种方案的难点在于销售定额如何确定，以及每年对定额调整幅度的科学控制。
从该公司2013年度考核结果来看，51名普通销售员中，5人（10%）考核不合格，公司不予续聘；28人（55%）考核合格，17人（33%）考核优秀，1人（2%）超过定额；所有销售员绩效结果分布总体符合预期。2014年，因为公司定额提升幅度过大，造成有7名合格和2名优秀员工离职。公司人力资源部调查发现，离职员工普遍认为定额过高，考核合格提成过低，但是达到优秀挑战性过大。从价值函数和加权函数反映的员工行为规律来看，A公司2013年绩效定额相对较高，造成很大比例的员工受损失厌恶驱使达成合格的标准基准额度，而考核“优秀”的员工也更多是为了追求更高提出比例而努力达成优秀标准的标准基准额度。但是公司在2014年提升定额后，就有9名员工因为达成锚定绩效结果无望（损失厌恶的消失或激励不足）而离职。另外，由于仅有1人因销售业绩超过定额获得晋升，也对员工工作积极性产生消极影响。
2. 强制分布法的目标值动态设置。强制分布法属于一种目标值动态设置的特殊情形，其基本原理与多等级目标值设置相似。只是多等级目标值的等级之间是固定差距；而强制分布法则设置固定比例，绩效差距则呈现动态状态，表现为一个动态博弈过程。这要求所有参与者在动态博弈中动态调整其投入水平，只有绩效周期结束才能最后确定其绩效等级结果，这种动态过程增加了员工做出合理决策的难度。员工在强制分布法中对绩效结果的把握更难完全把握，这种不确定性对员工产生更大的压力。采用强制分布法的组织通过让所有的参与者进行连续动态竞争，从而充分挖掘员工内在潜力和调动其积极态度，在充分竞争中达成组织绩效目标。在信息不确定的条件下，员工通常不能充分顾及事件的情境，大多数人既不具有精确的计算能力，也没有时间去充分考虑各种选择结果的概率问题，并且常常存在锚定效应和过度自信等现象，从而导致整个决策过程中存在大量非理性的博弈行为。价值函数和加权函数对员工做出合理决策具有一定的指导作用。
强制分布法在企业和公共组织中都有应用，比如GE将员工绩效总体结果从“超出预期”、“始终达到预期”和“有待提高”以20∶70∶10的比重强制分布，英国政府将公务员绩效等级按照“高绩效”、“达标”和“低绩效”以25∶65∶10的比例强制分布。下面以GE的强制分布为例，对强制分布的动态决策规律做简要分析。员工在决策中必须面对同事投入水平的不确定性，因此通常根据其掌握所有参与者的相关信息，锚定一个目标等级（始终达到预期或超出预期）。由于无法准确预测他人付出劳动的程度，也就无法准确预测出竞争对手的最后绩效表现，因此在员工需要在整个绩效周期之内紧盯参与者的动态表现以便不断调整自我投入水平。由于员工通常没有能力对外部环境进行准确预判，为了达成锚定目标等级一般都需要付出最大的努力。在这个动态博弈中，员工可能因为避免损失，也可能是为了获得更多的激励，总之需要付出最大的努力工作；而风险厌恶型的员工，则很可能会主动选择其它绩效文化类型的组织。
四、 结束语
由于绩效管理精细化程度的限制，绩效目标值的科学设置在绩效管理实践中还没有引起足够的重视。本文借助前景理论的价值函数和加权函数等理论，对目标值动态设置的基本原理进行理论分析，并通过具体管理案例验证了应用参考点、价值函数和加权函数等理论在目标值设置中的应用价值，初步研究显示了前景理论在目标值动态设置中的指导作用。但是该研究结论还缺乏大量的实证数据的支持，笔者认为该研究要得出更加稳健的结论，还需要进行更多案例研究，或者通过科学的实验设计而获取实验数据的有效支持。
参考文献：
[1] 何大安.理性选择向非理性选择转化的行为分析[J].经济研究，2005，（8）：73-83.
[2] 李睿.前景理论研究综述[J].社会科学论坛，2014，（2）：214-222.
[3] 边慎，蔡志杰.期望效用理论与前景理论的一致性[J].经济学（季刊），2005，（4）：255-275.
[4] 尼克·威尔金森.行为经济学[M].北京：中国人民大学出版社，2012：（89），94-96.
[5] 方振邦.战略性绩效管理（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014：136.
[6] 丁际刚，兰肇华.前景理论述评[J].经济学动态，2002，（9）：64-66.
基金项目：国家社科基金项目（项目号：09BZZ044）。
作者简介：冉景亮（1976-），男，土家族，重庆市酉阳县人，中国人民大学公共管理学院博士生，四川理工学院经济与管理学院副教授、硕士生导师，研究方向为组织战略与战略性绩效管理。
收稿日期：2015-12-27。
关键词：绩效目标值；动态设置；前景理论
制定高绩效管理系统是无数学者和管理者长期探索和研究的领域，但是绩效管理仍然是学术界和管理实践中公认的难点。目标值的科学设置则是高绩效系统的重要控制节点，为了提升目标设置的科学性和降低主观性，本文以诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）和阿摩斯·特沃斯基（Amos Tversky）提出的前景理论（Prospect Theory，PT）为指导，对目标值动态设置的理论基础和基本原理进行探索和分析。
一、 前景理论概述
1979年，卡内曼和特沃斯基发表了“Prospect Theo-ry：An Analysis of Decision under Risk”一文，对传统期望效用理论的不足进行了修正，并提出了前景理论。前景理论认为个人决策过程中存在确定性效应、孤立效应和反射效应三大效应，还认为决策者是非理性的，并且在风险决策中还存在着直觉偏差和框架依赖偏差。另外，前景理论将个人决策分为编辑和评价两个阶段。在编辑阶段，个体通常凭借“框架”、参照点等采集和处理信息，把决策问题编辑为一定的简化形式以使决策容易进行；在评价阶段，则通过价值函数（Value Function）和主观概率的权重函数（Weighting Function）对信息予以判断。
价值函数用来衡量被评价对象在心理上的价值大小，其特点如图1所示。首先，个人决策在编辑阶段就根据参考点确定了收益和损失两个区域。绩效结果高于参考点为获得收益，低于参考点为遭受损失；收益和损失不是绝对的概念，而是相对参考点而言的。其次，在收益区域的价值曲线呈下凹型，其斜率随收益增加而变小，决策者表现为风险规避；在损失区域，价值曲线呈上凸型，曲线斜率随损失增加而变大，决策者表现为风险偏好；收益曲线的斜率显著小于损失曲线的斜率，表明决策者存在明显的损失厌恶。另外，决策者对收益和损失的敏感性呈边际递减的趋势，表明离参考点越远决策者对损失或者收益的敏感性越低。
加权函数对决策者风险偏好作出了进一步的描述。卡内曼和特沃斯基1979年认为加权函数是概率的单调增函数，如图2（1979年版/实线）所示。虽然所有收益都会被赋予一个权重，但是在高不确定性和高确定性之间存在一个离散跳跃，即当概率非常低，该收益就可能被忽视或者赋予零权重，而当概率接近1时，决策者的判断往往又呈现可信状态。决策者在决策中通常对小概率收益比中高概率收益赋予更高的权重。但他们在1992年在累积前景理论中对决策加权函数进行了修正，使之更加符合经验数据。修正后的加权函数在接近0为凹型、接近1为凸型，总体上呈反S型，如图2（1992年版/虚线）所示，即是指在低概率时，决策者表现出对收益的风险追逐和对损失的风险厌恶；在高概率时，决策者则表现为对收益的风险厌恶和对损失的风险追逐。
二、 基于前景理论的目标值动态设置的理论分析
绩效指标目标值的科学设置对绩效管理效果有重要影响。决策者必须充分考察达成目标值的难度和组织战略目标的要求，同时还要考虑评价兑现的风险偏好和内在潜力的有效调动。前景理论的参考点、价值函数和权数函数就对目标值的设置有参考作用。
1. 目标值及其对员工行为的影响。目标值（Target）通常是一个具体数值，即判断绩效指标是否达成预期目标的绩效标准。绩效标准就是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平；绩效标准通常分为最低绩效标准和卓越绩效标准，不同组织常根据组织文化和风险偏好选择绩效标准类型。成功的管理实践要求充分考虑评价对象锚定特定的目标值之后，能达到激励相容的效果，即既能充分激励员工，又能帮助组织目标的达成。根据前景理论中参考点设置的内涵，可以将参考点看成组织为员工设置的目标值，达成目标值为获得收益，低于目标值为遭受损失。管理实践中，绩效目标值的科学设置要求平衡员工收益与损失，做出激励相容的决策。根据价值函数，通常不同目标值对于不同员工的效用是不同。在收益区域，员工绩效结果越接近目标值，绩效结果对员工产生的激励效用就越大；超过目标值越多，所产生激励效用增加值越趋于平稳。而在损失区域，绩效结果越接近目标值，损失厌恶就越敏感；与目标值差距越大，损失厌恶会而逐渐钝化，差距大到一定程度损失厌恶就消失了。
决策者通常应该权衡员工现状和战略需求，制定出一个恰当的目标值；一般情况下应当保证绝大多数员工的绩效结果高于目标值。在设置目标值时，通常假设所有员工的绩效结果会呈正态分布；通过设置科学的目标值也可以改变员工投入水平，进而改变绩效结果分别状态。结合价值函数，员工预期绩效结果与目标值靠近的员工通常会产生较大的激励效应或损失厌恶；另外，与激励效应相比，损失厌恶变化更快且对员工的刺激更加强烈，如图3所示。通常，决策者对不同风险目标值的态度不仅由价值函数决定，同时还受加权函数的影响。如果员工认为达成目标值可能性较大但存在困难，通常就会加大工作投入；如果认为完成目标很轻松，反而会降低投入程度。另外，如果认为达成目标存在困难但经过努力可以避免损失，通常会加倍投入；如果认为达成目标值非常困难，通常就会因损失厌恶消失而放弃努力。因此，结合价值函数和加权函数表现出来的人的行为规律，员工内心锚定的绩效结果表现与目标值越接近，越有利于员工内在潜力的调动。
2. 目标值动态调整。目标值在管理实践中通常是一个动态持续提升的过程。IBM的CEO罗睿兰所说“发展和舒适不能共存，无论对人、对公司、对国家均是如此”。但如何通过目标值的动态调整，使员工跳出舒适区并仍能处于更加积极工作的状态是所有组织追求的理想结果。在管理实践中，可以根据价值函数和加权函数的变化规律，通过动态设置目标值来调节员工投入程度，提升员工绩效水平。根据员工的绩效结果表现通常可以将员工分为绩效优秀者、绩效一般者和绩效较差者等类型。目标值科学设置的直接目的就是通过目标值（绩效标准）保障绩效评价实践能区分出员工的绩效表现，把组织需要的人留在车上并让不适合的人下车；根本目的则是要充分激发并挖掘这各类员工的内在潜力，达到员工个人成长和组织绩效的总福利最大化。 确定目标值合适的调整幅度是目标值动态调整的关键。目标值提升之后就会形成一个新目标值，这个新目标值与原目标值之间的差距就是目标的调整幅度。调整幅度不是越大越好，而是以最有利于达成组织绩效目标和员工潜力充分激发为佳。决策者需要根据战略需要控制好目标值调整幅度对各类员工的影响。通常绩效结果高于新目标值的员工将获得的激励，从而继续提升努力程度；绩效结果没有达成原目标值的员工将很难完成更具挑战性的新目标值，因此决策者需要控制好这部分员工的比例。科学分析绩效结果处于原目标值与新目标值之间的员工的行为变化是确定绩效目标值调整幅度的关键。这类员工在调整幅度合适的情况下，由于正激励变为强烈的损失厌恶常促使其付出更大的努力去实现新目标值；但是调整幅度过大也可能造成部分员工因损失厌恶快速消失而放弃努力。
目标值的动态调整还需要考虑一些其它因素。首先，员工能力是一种惰性因素，通常不能很快获得提升，因此员工能力在某种程度上决定着目标值的调整幅度和调整周期。其次，外部环境（如宏观经济环境、行业情况等）和内部环境（如组织战略与组织文化等）因素也是目标值调整幅度和调整周期的重要影响因素。另外，目标值是的动态调整不仅是指目标值会持续提升，在外部环境不好的情况下，维持现有目标值或适当降低目标值也可能对员工来说也是一件有挑战性的事情。
3. 多等级目标值设置分析。在管理实践中，员工的绩效结果远超预设目标值时，该员工受到的激励通常不足，甚至可能导致优秀员工的流失。很多组织因此在一个绩效周期之内设置了多个目标值，比如根据最低绩效标准和卓越绩效标准设置两个等级的目标值，以激励不同能力水平的员工。最低绩效标准是组织绩效的底线，其目的是确定员工是否达到组织规定的最低绩效水平，不达标的员工通常会受到相关处理；最低标准也不宜过低，通常最低标准应该有人不能达到，至少需要经过相当程度努力才能达到。卓越绩效标准是为有很大潜力的员工设置的具有较高挑战性的标准，其目的在于激励优秀员工。科学设置多目标值的难点和重点就在于确定不同绩效等级之间的差距，要求决策者精确分析所有员工的决策偏好、能力水平和基本态度，并结合组织战略目标的要求进行科学决策。多等级目标值的动态设置在原理上与单目标值的动态设置相同，只因同时需要考虑多个目标值动态调整对不同员工的复杂影响，决策者可以根据员工行为内在规律做更详细的分析。
三、 基于前景理论的目标值动态设置案例分析
1. 目标值动态设置的案例分析。在绩效管理实践中，几乎所有的组织都会对绩效目标值进行动态调整，只是很多时候决策者是根据管理经验而不是科学理论做出决策。为了提升管理决策的科学性，下面结合前景理论的基本原理，以A公司销售人员“销售量”这一目标值的动态设置为例，探寻目标值动态设置的基本规律。
销售人员目标值的科学设置是很多企业共同面临的难题。A公司销售员设置“销售量”时采用的是多等级目标值模式，即同时设置了合格和优秀两个绩效等级。A公司在制定绩效计划时率先在充分沟通的基础上确定绩效定额，并规定完成销售定额的50%～75%（含75%）为合格，完成销售定额的75%～100%（含100%）为优秀；然后每个绩效周期根据公司战略目标和宏观环境变化再动态调整年度定额。A公司销售人员的薪酬采取底薪加提成模式，普通销售员底薪2 500元/月，考核合格者按销售量5‰提升，考核优秀者按销售量7%提成；季度设置监控目标值，可以按照监控值完成情况预发提成奖金。超过定额的员工按优秀等级计算，但优先获得晋升机会。公司销售人员的职业通道设计了业务员、销售主管、区域经理、大区经理或大客户经理、销售总监五个等级，每个等级在销售业绩上都做了相应的规定。该公司的提成方案的优点在于鼓励销售人员提高销售额，同时通过在销售定额之内提成控制奖金总额和财务风险。这种方案的难点在于销售定额如何确定，以及每年对定额调整幅度的科学控制。
从该公司2013年度考核结果来看，51名普通销售员中，5人（10%）考核不合格，公司不予续聘；28人（55%）考核合格，17人（33%）考核优秀，1人（2%）超过定额；所有销售员绩效结果分布总体符合预期。2014年，因为公司定额提升幅度过大，造成有7名合格和2名优秀员工离职。公司人力资源部调查发现，离职员工普遍认为定额过高，考核合格提成过低，但是达到优秀挑战性过大。从价值函数和加权函数反映的员工行为规律来看，A公司2013年绩效定额相对较高，造成很大比例的员工受损失厌恶驱使达成合格的标准基准额度，而考核“优秀”的员工也更多是为了追求更高提出比例而努力达成优秀标准的标准基准额度。但是公司在2014年提升定额后，就有9名员工因为达成锚定绩效结果无望（损失厌恶的消失或激励不足）而离职。另外，由于仅有1人因销售业绩超过定额获得晋升，也对员工工作积极性产生消极影响。
2. 强制分布法的目标值动态设置。强制分布法属于一种目标值动态设置的特殊情形，其基本原理与多等级目标值设置相似。只是多等级目标值的等级之间是固定差距；而强制分布法则设置固定比例，绩效差距则呈现动态状态，表现为一个动态博弈过程。这要求所有参与者在动态博弈中动态调整其投入水平，只有绩效周期结束才能最后确定其绩效等级结果，这种动态过程增加了员工做出合理决策的难度。员工在强制分布法中对绩效结果的把握更难完全把握，这种不确定性对员工产生更大的压力。采用强制分布法的组织通过让所有的参与者进行连续动态竞争，从而充分挖掘员工内在潜力和调动其积极态度，在充分竞争中达成组织绩效目标。在信息不确定的条件下，员工通常不能充分顾及事件的情境，大多数人既不具有精确的计算能力，也没有时间去充分考虑各种选择结果的概率问题，并且常常存在锚定效应和过度自信等现象，从而导致整个决策过程中存在大量非理性的博弈行为。价值函数和加权函数对员工做出合理决策具有一定的指导作用。
强制分布法在企业和公共组织中都有应用，比如GE将员工绩效总体结果从“超出预期”、“始终达到预期”和“有待提高”以20∶70∶10的比重强制分布，英国政府将公务员绩效等级按照“高绩效”、“达标”和“低绩效”以25∶65∶10的比例强制分布。下面以GE的强制分布为例，对强制分布的动态决策规律做简要分析。员工在决策中必须面对同事投入水平的不确定性，因此通常根据其掌握所有参与者的相关信息，锚定一个目标等级（始终达到预期或超出预期）。由于无法准确预测他人付出劳动的程度，也就无法准确预测出竞争对手的最后绩效表现，因此在员工需要在整个绩效周期之内紧盯参与者的动态表现以便不断调整自我投入水平。由于员工通常没有能力对外部环境进行准确预判，为了达成锚定目标等级一般都需要付出最大的努力。在这个动态博弈中，员工可能因为避免损失，也可能是为了获得更多的激励，总之需要付出最大的努力工作；而风险厌恶型的员工，则很可能会主动选择其它绩效文化类型的组织。
四、 结束语
由于绩效管理精细化程度的限制，绩效目标值的科学设置在绩效管理实践中还没有引起足够的重视。本文借助前景理论的价值函数和加权函数等理论，对目标值动态设置的基本原理进行理论分析，并通过具体管理案例验证了应用参考点、价值函数和加权函数等理论在目标值设置中的应用价值，初步研究显示了前景理论在目标值动态设置中的指导作用。但是该研究结论还缺乏大量的实证数据的支持，笔者认为该研究要得出更加稳健的结论，还需要进行更多案例研究，或者通过科学的实验设计而获取实验数据的有效支持。
参考文献：
[1] 何大安.理性选择向非理性选择转化的行为分析[J].经济研究，2005，（8）：73-83.
[2] 李睿.前景理论研究综述[J].社会科学论坛，2014，（2）：214-222.
[3] 边慎，蔡志杰.期望效用理论与前景理论的一致性[J].经济学（季刊），2005，（4）：255-275.
[4] 尼克·威尔金森.行为经济学[M].北京：中国人民大学出版社，2012：（89），94-96.
[5] 方振邦.战略性绩效管理（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014：136.
[6] 丁际刚，兰肇华.前景理论述评[J].经济学动态，2002，（9）：64-66.
基金项目：国家社科基金项目（项目号：09BZZ044）。
作者简介：冉景亮（1976-），男，土家族，重庆市酉阳县人，中国人民大学公共管理学院博士生，四川理工学院经济与管理学院副教授、硕士生导师，研究方向为组织战略与战略性绩效管理。
收稿日期：2015-12-27。