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摘要：本文介绍了协鑫电力在运营管理中采取的各种经营策略与指导思想，在市场竞争日益激烈的情况下，协鑫电力运营管理中的战略运用、市场把握以及科技管理中采用的一系列行之有效的举措与办法，对整个电力企业具有积极的借鉴和参考意义。
关键词：战略举措；管理办法；现实意义
协鑫电力经营机组权益装机总容量为2965.5MW。所辖范围包括火电、燃机、热电、生物质等不同种类的企业达30家之多。在竞争日益激烈的市场环境中，其经营指标做到了“同类可比、同行领先”，为业界竖起了一座丰碑。
任何一个项目的投资回报，无论是经济效益，还是社会效应，及其所承载的时代价值和历史使命，都是通过市场、通过经营来实现和检验的。
企业的可持续发展也主要看其运营管理能力，而运营管理状况的衡量指标包括安全可靠性、经营管理策略及资产盈利水平等等，这不仅仅是一个集团企业份内的事情，同时在这个信息、技术、管理突飞猛进的大信息、大数据时代，其潜在市场价值和经营理念的推广与应用更显得弥足珍贵。
一、以木桶理论为基石，构筑“四位一体”的安全管理、监督、防控、培训体系。
木桶理论是指组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而且取决于最短的那块木板。
协鑫电力一直把安全生产放在首位，作为各项工作的重中之重。所以木桶理论应用在协鑫电力的安全管理上是恰如其分、有的放矢。
1、集团层面主抓安全生产责任制的落实情况。
协鑫电力每年年初都组织下发《年度安全生产工作指导意见》，从加强安全监督管理、规范设备管理、加强基建安全管控等几个方面提出原则性要求 ，以确保全集团安全生产目标的实现。年初和各项目公司一把手签署安全生产责任状。从集团层面要求严格落实安全生产责任，严肃安全生产考核指标，强化安全生产管理体系，明确安全生产主体责任，促进安全保障体系有效运行，及时解决安全生产中的各类问题，防范各类不安全事件的发生，保障安全生产的稳定局势。
2、监管部门狠抓保障人身安全，防范人身伤害事故措施的执行情况。
运营管理部定期整理行业内、外阶段性发生的各类不安全事件，下发至项目公司，供其学习、讨论。并要求各公司举一反三，吸取事故教训，完善防范措施，及时检查各公司的执行情况。要求各项目公司组织学习《电力人身安全风险防控手册》，并结合本单位现场实际情况，组织员工进行安全风险辨识，找出作业现场存在的危险因素，并要求针对危险因素制定相应的控制措施。运营管理部每年根据季节性特点组织春、秋季大检查，邀请省内、外行业专家参与检查，对发现的问题进行分析，考核，同时要求相关公司进行整改，对整改情况进行跟踪，不放过任何安全隐患以及管理误区。
3、项目公司认真贯彻落实上级下发的各类安全规章制度
各公司每年都根据本企业实际情况，结合电力生产“二十五项反措”，制定内部的各项反事故措施，并落实到生产实践中。同时，各项目公司还以片区为单位，定期进行互查，这种通过以他人视角看问题的方式，在企业的安全管理中起到了很好的效果，同时也在集团中积极进行了推广和复制。各公司始终将保障员工生命安全放在首位，加强组织领导，强化监督管理，落实防范责任，完善规章制度，规范现场作业，提高防灾避险和应急处置能力。使得各级政府、集团以及企业内部的安全制度和措施得到了很好落实。
4、各级员工全体动员，全面参与，全程培训。
协鑫电力每年6月份与国家安监总局同步开展 “安全生产月”主题活动，重点解决员工安全素质问题，也就是木桶理论中的所谓“补短”措施。在员工中积极倡导本质安全思想，弘扬安全文化，树立以人为本的安全理念。项目公司每年5月份都进行全员安全上岗考试，把考试及格线提高到80分，保证了员工的安全意识每年都有提升。从而提高了员工在安全生产中的积极性和主动性。以生命、家庭、亲情等题材作为切入点，因地制宜的开展各类安全文体活动，寓教于乐，使得安全理念深深植入每名员工心中。同时积极倡导员工自我学习培训，通过不断加强安全技术、技能的在岗学习培训，全面掌握本岗位安全操作技能，提高了突发事件的应急能力。
二、以差异化战略为指引，采用灵活、务实、行之有效的经营策略。
差异化战略是指当企业具有某些技术优势、但不具有规模化市场营销优势和低成本优势的条件下，通过技术优势及经营策略，实现企业生存与做精做强的目标。
协鑫电力在发电量的调配与争取、电价结算、汽价保持和热用户拓展以及煤炭采购和掺烧等诸多环节中，都很好的应用了差异化战略，最终使得各项举措达到或超过了预期目标。
1、把握经济形势及电力市场状况，采用不同的经营策略 。
市场经济背景的下的企业和原来相比已是大相径庭。在当前社会背景下，国内、外市场已成联动趋势。市场、经济、区域政治、人文等各方面都在直接或间接的影响着经济走势，电力企业作为国民经济的晴雨表，其市场影响更加错综复杂。这是任何一个经营管理者都无法回避的一张答卷。
协鑫电力根据国内外各种经济、政治、市场要素，审时度势，积极把握经济形势及电力市场状况，以差异化理论为支撑，在发电量的争取和调度上采用不同的经营策略。如一季度在煤炭价格相对趋高的情况下，协调省相关部门将集团内非统调机组的电量，分配给盈利的内部企业，从而避免了计划的浪费，为企业赢得了效益。每年3月份开始，根据煤炭价格情况，通过盈亏平衡分析，要求各企业加大发电量，积极与省经信委联系，突出环保、污泥掺烧，争取较高电量。及时下发电量争取奖励办法，各类单项补贴争取激励政策等。如2014年1-9月，通过差异化的发电策略，就已完成上网电量117亿KWh，超当年计划电量近2亿KWh，完成当年度预算的72%，增加净利润近1200万元。同时在电量的结算上，也采用了差异化策略，积极协调省调工作，使得南京等几家公司按计划电价结回超发电量近1.2亿KWh，增加收益970多万元。通过差异化发电策略以及差异化电价结算，为整个集团增加净利润2千多万元。 2、坚持热负荷拓展、汽价保持及创新管理。
近几年协鑫电力所属各项目公司都能尽量扩大供热半径，占领热力市场，如兰溪、南京等公司等积极配合政府招商引资，实现公司热负荷的持续增长，净利润持续增加。同时集团及时修订保汽价煤热联动奖励办法，调动了各公司保持汽价的积极性。在煤价大幅度下降的环境下，各公司在稳定汽价工作取得较好的成绩。如2014年 1-9月份秦皇岛煤炭平均下降69元/吨计算，售汽价格至少应下调11元/吨，但目前仅有10家企业汽价下调。而燃机电厂还实现了“燃气蒸汽联动”政策，三家燃机电厂取得汽价上调批文，分别上调32.5元/吨和34元/吨。个别企业还通过预收蒸汽款这种新的营销模式，保证企业现金流充足，降低了财务经营成本，增加了企业效益。
3、坚持加强煤炭采购管理和指导，降低煤炭采购成本。
根据差异化理论，结合煤炭市场情况，在月度煤炭交易协调会上及时指导煤炭采购策略。在煤炭较高情况时，采购价格相对较低的进口煤；而随着夏季来临，在进口煤没有优势的情况下，则加大煤泥和低热值煤炭掺烧。如2014年1-9月19家燃煤热电企业煤炭采购423万吨，综合采购到厂价格500元/吨，其中4600大卡以上煤炭约占26%；低热值煤炭及煤泥约占74%。 综合煤炭价格与秦皇岛平均挂牌价+物流成本折算到厂价格有36元/吨差异，通过大量掺烧低热值及煤泥，大幅减低了综合成本。与全烧高热值煤炭相比，节约成本近亿元。而且燃料公司还通过改变经营方式，加强中转港和北方港的煤炭销售工作，累计实现销售658万吨，较去年同期增加381万吨，增长率137%。1-9月份仅外部市场销售贡献利润就达1158万元。
4、倡导规范化、精细化管理思想，保证设备健康状况。
根据一年四季自然条件的差异及季度特点。充分利用一季度及供热淡季，开展设备检修治理 ，保证迎峰度夏期间满发、超发。严格执行设备大修管理标准，杜绝为短期效益拼设备，多措并举，保证当年计划审批的设备大修全部落实。最大限度地保证了机组的安全、经济、可靠运行。同时对于对技改及资本性投入根据不同的项目和特点成立技术评审小组，对各项目公司申报的技改、扩建项目就可行性、经济性，安全性进行评审，并形成专题报告作为项目立项依据。项目结束后进行验收，不达标坚决不予通过。同时对效益显著的项目在同类企业中进行推广。
三、以对标管理为契机，不断总结，持续改进。
对标管理，就是以优秀的企业或机构作为学习榜样或标杆，对照其经营业绩或管理程序，找出本企业管理差距，并参考标杆企业或机构的成功经验，制定并实施改进措施，从而提高企业经营管理水平。
协鑫电力在安全、运营、经济指标中已经处于行业领先地位，但运营管理层并没有沾沾自喜、固步自封，而是在集团本部以及下属公司中稳步推进标杆管理体系，不断持续改进运营绩效，进一步引领项目公司的管理水平和经营绩效向更高、更好、更优的指标迈进。
1、选取业务相似、资产相当的外部公司进行对标。
按照协鑫集团提供的备选数据库，和A股市场中的申能股份、通宝能源、富春环保等六家业务相似、资产相当的上市公司进行对标，做到知己知彼，使得管理举措更有针对性，经营手段更有实效性。通过对标管理，清楚的获悉协鑫电力一直处于前两名水平。在业绩处于领先的同时，协鑫电力并没有感觉高枕无忧，而是更加认真分析竞争对手的不足，从反面案例中吸取教训，同时进一步狠抓内部潜力，做到未雨绸缪，防患于未然，并积极寻找下一个优秀标杆，以期不断提高。
2、开展同类型企业集团内部对标，寻找差距，持续改进。
在集团内部，持续开展同类型机组对标，在每月安全生产月报中公布排名。以帮助绩效相对落后的公司持续改进，同时，积极组织绩效好的公司为落后企业献计献策，帮助落后企业逐步提高。如宝应、连云港两公司在改造为全燃生物质后，安全生产总体平稳，但经济效益一直不佳。通过持续一段时间对标管理，认真分析设备现状。集团联合太仓再生公司协助该两个公司出台了整改措施，完善了公司内部指标竞赛和考核机制；扩大了燃用品种，多渠道采地购生物质，保障了生物质料满足生产的需要。通过以上措施的采用，使得设备情况得到了改善，宝应公司经营情况出现好转，亏损额度大幅下降；连云港公司也扼制住效益下滑趋势。
3、企业自行选择具有针对性的外部企业进行标杆对比。
集团旗下的太仓港电厂多年以来一直在企业内部推行了标杆管理理念。企业无论是在安全水平、经济指标，还是资产盈利能力一直在国内300MW机组中名列前茅。在中电联举行的全国大机组竞赛中，多年来排名持续领先，其各项生产指标和太仓国华电厂相比，已经超过国华电厂600MW机组的水平。2013年的资产盈利能力更是达到了近50%的历史高点。预测2014年将再创新高。多项优异指标的取得很大程度上取决于该公司持续多年的对标管理。正是有了对标管理理念，才使得该公司在设备技改、节能环保改造、系统优化等各个领域早实施、早投产、早见效。
四、以科技是第一生产力为导向，崇尚人才，鼓励创新
现代企业的竞争，其核心就是人才竞争。企业的优势反映的就是其科技创新水平的高低。
1、建立片区运营管理体系。
协鑫电力根据企业的区位特点，实施化片区管理，设立片区首席代表、首席运营总监、首席人力资源总监等。全面负责片区内项目拓展、政府优惠政策的争取及人、财、物及技术共享。通过片区运营总监的设立，使得各片区内有效的人力和管理资源共享，使得片区内企业的同向协调、同步发展。
2、完善科技管理体系。
协鑫电力根据战略发展需要，为了充分发挥科技管理在集团战略转型与发展中的作用，正式组建了协鑫电力专家库。调整完善了协鑫电力科技创新委员会机构。使得集团在战略制订、人才培养、实用技术推广以及节能降耗等方面有了人员和制度的保障，并为集团的持续发展储备了人才队伍。每个专业委员会都有年度科技攻关课题和项目，并和专家的个人绩效挂钩，同时按月度发放专家个人科技津贴，并鼓励专家及技术人员大胆进行科技创新，每年都举行优秀科技论文和技改项目评比，极大地鼓舞了科技人员的创新热情。
3、充分利用信息化手段，多渠道建立科技交流平台。
协鑫电力通过科技网页、电子邮件、专业组QQ群、微信群等方式，方便、快捷地传递各类科技信息。通过科技管理网页中的科技共享、科技信息、科技瞭望等栏目，及时发布和下达科技方面的最新信息和要求。每周都及时整理、编辑和发布浓缩版的《每周行业综合信息》以及《每周发电监测》、《每周煤炭情报》、《替代能源监测》等行业信息，并及时通过邮件、EC网页等方式将行业最新信息传递给各部门、各单位以及科技工作者。
4、前瞻性布局，积极筹建电力设计研究院。
协鑫电力根据国家法律法规，并结合目前及将来业务发展前景，积极筹建电力设计院。以进一步发挥协鑫电力在科技、人才、管理上面的优势，将科技资源通过市场转化为生产力。目前各项筹建工作正在积极推进。筹建中的设计院具有独立法人资质，具备国家规定的新能源、风电、火电以及送电、变电等专业乙级设计资质。远期目标取得工程项目总承包及勘查资质。逐步将协鑫电力的科技创新等研究职能并入设计院。利用5到8年左右的时间，发展成具备市场化独立运作条件，承揽对外业务，最终完全走向市场化，达到上市条件。设计研究院的筹建又一次诠释了 “科技是第一生产力”这一理念在协鑫电力中的发扬与延伸。
当下协鑫电力面临着第三次转型。“简单、成本、速度、协同、人才”的经营理念已深入人心。如果说协鑫电力是一艘正全速驶向未来的航母，那么良好的经营绩效，就是其不断前行的动力。
参考文献
[1]现代企业管理学
作者简介：李忱（1970—），男，高级工程师，国家注册安全工程师，国家人力资源管理师，多年从事电力技术、安全、科技、经营管理等工作。
关键词：战略举措；管理办法；现实意义
协鑫电力经营机组权益装机总容量为2965.5MW。所辖范围包括火电、燃机、热电、生物质等不同种类的企业达30家之多。在竞争日益激烈的市场环境中，其经营指标做到了“同类可比、同行领先”，为业界竖起了一座丰碑。
任何一个项目的投资回报，无论是经济效益，还是社会效应，及其所承载的时代价值和历史使命，都是通过市场、通过经营来实现和检验的。
企业的可持续发展也主要看其运营管理能力，而运营管理状况的衡量指标包括安全可靠性、经营管理策略及资产盈利水平等等，这不仅仅是一个集团企业份内的事情，同时在这个信息、技术、管理突飞猛进的大信息、大数据时代，其潜在市场价值和经营理念的推广与应用更显得弥足珍贵。
一、以木桶理论为基石，构筑“四位一体”的安全管理、监督、防控、培训体系。
木桶理论是指组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而且取决于最短的那块木板。
协鑫电力一直把安全生产放在首位，作为各项工作的重中之重。所以木桶理论应用在协鑫电力的安全管理上是恰如其分、有的放矢。
1、集团层面主抓安全生产责任制的落实情况。
协鑫电力每年年初都组织下发《年度安全生产工作指导意见》，从加强安全监督管理、规范设备管理、加强基建安全管控等几个方面提出原则性要求 ，以确保全集团安全生产目标的实现。年初和各项目公司一把手签署安全生产责任状。从集团层面要求严格落实安全生产责任，严肃安全生产考核指标，强化安全生产管理体系，明确安全生产主体责任，促进安全保障体系有效运行，及时解决安全生产中的各类问题，防范各类不安全事件的发生，保障安全生产的稳定局势。
2、监管部门狠抓保障人身安全，防范人身伤害事故措施的执行情况。
运营管理部定期整理行业内、外阶段性发生的各类不安全事件，下发至项目公司，供其学习、讨论。并要求各公司举一反三，吸取事故教训，完善防范措施，及时检查各公司的执行情况。要求各项目公司组织学习《电力人身安全风险防控手册》，并结合本单位现场实际情况，组织员工进行安全风险辨识，找出作业现场存在的危险因素，并要求针对危险因素制定相应的控制措施。运营管理部每年根据季节性特点组织春、秋季大检查，邀请省内、外行业专家参与检查，对发现的问题进行分析，考核，同时要求相关公司进行整改，对整改情况进行跟踪，不放过任何安全隐患以及管理误区。
3、项目公司认真贯彻落实上级下发的各类安全规章制度
各公司每年都根据本企业实际情况，结合电力生产“二十五项反措”，制定内部的各项反事故措施，并落实到生产实践中。同时，各项目公司还以片区为单位，定期进行互查，这种通过以他人视角看问题的方式，在企业的安全管理中起到了很好的效果，同时也在集团中积极进行了推广和复制。各公司始终将保障员工生命安全放在首位，加强组织领导，强化监督管理，落实防范责任，完善规章制度，规范现场作业，提高防灾避险和应急处置能力。使得各级政府、集团以及企业内部的安全制度和措施得到了很好落实。
4、各级员工全体动员，全面参与，全程培训。
协鑫电力每年6月份与国家安监总局同步开展 “安全生产月”主题活动，重点解决员工安全素质问题，也就是木桶理论中的所谓“补短”措施。在员工中积极倡导本质安全思想，弘扬安全文化，树立以人为本的安全理念。项目公司每年5月份都进行全员安全上岗考试，把考试及格线提高到80分，保证了员工的安全意识每年都有提升。从而提高了员工在安全生产中的积极性和主动性。以生命、家庭、亲情等题材作为切入点，因地制宜的开展各类安全文体活动，寓教于乐，使得安全理念深深植入每名员工心中。同时积极倡导员工自我学习培训，通过不断加强安全技术、技能的在岗学习培训，全面掌握本岗位安全操作技能，提高了突发事件的应急能力。
二、以差异化战略为指引，采用灵活、务实、行之有效的经营策略。
差异化战略是指当企业具有某些技术优势、但不具有规模化市场营销优势和低成本优势的条件下，通过技术优势及经营策略，实现企业生存与做精做强的目标。
协鑫电力在发电量的调配与争取、电价结算、汽价保持和热用户拓展以及煤炭采购和掺烧等诸多环节中，都很好的应用了差异化战略，最终使得各项举措达到或超过了预期目标。
1、把握经济形势及电力市场状况，采用不同的经营策略 。
市场经济背景的下的企业和原来相比已是大相径庭。在当前社会背景下，国内、外市场已成联动趋势。市场、经济、区域政治、人文等各方面都在直接或间接的影响着经济走势，电力企业作为国民经济的晴雨表，其市场影响更加错综复杂。这是任何一个经营管理者都无法回避的一张答卷。
协鑫电力根据国内外各种经济、政治、市场要素，审时度势，积极把握经济形势及电力市场状况，以差异化理论为支撑，在发电量的争取和调度上采用不同的经营策略。如一季度在煤炭价格相对趋高的情况下，协调省相关部门将集团内非统调机组的电量，分配给盈利的内部企业，从而避免了计划的浪费，为企业赢得了效益。每年3月份开始，根据煤炭价格情况，通过盈亏平衡分析，要求各企业加大发电量，积极与省经信委联系，突出环保、污泥掺烧，争取较高电量。及时下发电量争取奖励办法，各类单项补贴争取激励政策等。如2014年1-9月，通过差异化的发电策略，就已完成上网电量117亿KWh，超当年计划电量近2亿KWh，完成当年度预算的72%，增加净利润近1200万元。同时在电量的结算上，也采用了差异化策略，积极协调省调工作，使得南京等几家公司按计划电价结回超发电量近1.2亿KWh，增加收益970多万元。通过差异化发电策略以及差异化电价结算，为整个集团增加净利润2千多万元。 2、坚持热负荷拓展、汽价保持及创新管理。
近几年协鑫电力所属各项目公司都能尽量扩大供热半径，占领热力市场，如兰溪、南京等公司等积极配合政府招商引资，实现公司热负荷的持续增长，净利润持续增加。同时集团及时修订保汽价煤热联动奖励办法，调动了各公司保持汽价的积极性。在煤价大幅度下降的环境下，各公司在稳定汽价工作取得较好的成绩。如2014年 1-9月份秦皇岛煤炭平均下降69元/吨计算，售汽价格至少应下调11元/吨，但目前仅有10家企业汽价下调。而燃机电厂还实现了“燃气蒸汽联动”政策，三家燃机电厂取得汽价上调批文，分别上调32.5元/吨和34元/吨。个别企业还通过预收蒸汽款这种新的营销模式，保证企业现金流充足，降低了财务经营成本，增加了企业效益。
3、坚持加强煤炭采购管理和指导，降低煤炭采购成本。
根据差异化理论，结合煤炭市场情况，在月度煤炭交易协调会上及时指导煤炭采购策略。在煤炭较高情况时，采购价格相对较低的进口煤；而随着夏季来临，在进口煤没有优势的情况下，则加大煤泥和低热值煤炭掺烧。如2014年1-9月19家燃煤热电企业煤炭采购423万吨，综合采购到厂价格500元/吨，其中4600大卡以上煤炭约占26%；低热值煤炭及煤泥约占74%。 综合煤炭价格与秦皇岛平均挂牌价+物流成本折算到厂价格有36元/吨差异，通过大量掺烧低热值及煤泥，大幅减低了综合成本。与全烧高热值煤炭相比，节约成本近亿元。而且燃料公司还通过改变经营方式，加强中转港和北方港的煤炭销售工作，累计实现销售658万吨，较去年同期增加381万吨，增长率137%。1-9月份仅外部市场销售贡献利润就达1158万元。
4、倡导规范化、精细化管理思想，保证设备健康状况。
根据一年四季自然条件的差异及季度特点。充分利用一季度及供热淡季，开展设备检修治理 ，保证迎峰度夏期间满发、超发。严格执行设备大修管理标准，杜绝为短期效益拼设备，多措并举，保证当年计划审批的设备大修全部落实。最大限度地保证了机组的安全、经济、可靠运行。同时对于对技改及资本性投入根据不同的项目和特点成立技术评审小组，对各项目公司申报的技改、扩建项目就可行性、经济性，安全性进行评审，并形成专题报告作为项目立项依据。项目结束后进行验收，不达标坚决不予通过。同时对效益显著的项目在同类企业中进行推广。
三、以对标管理为契机，不断总结，持续改进。
对标管理，就是以优秀的企业或机构作为学习榜样或标杆，对照其经营业绩或管理程序，找出本企业管理差距，并参考标杆企业或机构的成功经验，制定并实施改进措施，从而提高企业经营管理水平。
协鑫电力在安全、运营、经济指标中已经处于行业领先地位，但运营管理层并没有沾沾自喜、固步自封，而是在集团本部以及下属公司中稳步推进标杆管理体系，不断持续改进运营绩效，进一步引领项目公司的管理水平和经营绩效向更高、更好、更优的指标迈进。
1、选取业务相似、资产相当的外部公司进行对标。
按照协鑫集团提供的备选数据库，和A股市场中的申能股份、通宝能源、富春环保等六家业务相似、资产相当的上市公司进行对标，做到知己知彼，使得管理举措更有针对性，经营手段更有实效性。通过对标管理，清楚的获悉协鑫电力一直处于前两名水平。在业绩处于领先的同时，协鑫电力并没有感觉高枕无忧，而是更加认真分析竞争对手的不足，从反面案例中吸取教训，同时进一步狠抓内部潜力，做到未雨绸缪，防患于未然，并积极寻找下一个优秀标杆，以期不断提高。
2、开展同类型企业集团内部对标，寻找差距，持续改进。
在集团内部，持续开展同类型机组对标，在每月安全生产月报中公布排名。以帮助绩效相对落后的公司持续改进，同时，积极组织绩效好的公司为落后企业献计献策，帮助落后企业逐步提高。如宝应、连云港两公司在改造为全燃生物质后，安全生产总体平稳，但经济效益一直不佳。通过持续一段时间对标管理，认真分析设备现状。集团联合太仓再生公司协助该两个公司出台了整改措施，完善了公司内部指标竞赛和考核机制；扩大了燃用品种，多渠道采地购生物质，保障了生物质料满足生产的需要。通过以上措施的采用，使得设备情况得到了改善，宝应公司经营情况出现好转，亏损额度大幅下降；连云港公司也扼制住效益下滑趋势。
3、企业自行选择具有针对性的外部企业进行标杆对比。
集团旗下的太仓港电厂多年以来一直在企业内部推行了标杆管理理念。企业无论是在安全水平、经济指标，还是资产盈利能力一直在国内300MW机组中名列前茅。在中电联举行的全国大机组竞赛中，多年来排名持续领先，其各项生产指标和太仓国华电厂相比，已经超过国华电厂600MW机组的水平。2013年的资产盈利能力更是达到了近50%的历史高点。预测2014年将再创新高。多项优异指标的取得很大程度上取决于该公司持续多年的对标管理。正是有了对标管理理念，才使得该公司在设备技改、节能环保改造、系统优化等各个领域早实施、早投产、早见效。
四、以科技是第一生产力为导向，崇尚人才，鼓励创新
现代企业的竞争，其核心就是人才竞争。企业的优势反映的就是其科技创新水平的高低。
1、建立片区运营管理体系。
协鑫电力根据企业的区位特点，实施化片区管理，设立片区首席代表、首席运营总监、首席人力资源总监等。全面负责片区内项目拓展、政府优惠政策的争取及人、财、物及技术共享。通过片区运营总监的设立，使得各片区内有效的人力和管理资源共享，使得片区内企业的同向协调、同步发展。
2、完善科技管理体系。
协鑫电力根据战略发展需要，为了充分发挥科技管理在集团战略转型与发展中的作用，正式组建了协鑫电力专家库。调整完善了协鑫电力科技创新委员会机构。使得集团在战略制订、人才培养、实用技术推广以及节能降耗等方面有了人员和制度的保障，并为集团的持续发展储备了人才队伍。每个专业委员会都有年度科技攻关课题和项目，并和专家的个人绩效挂钩，同时按月度发放专家个人科技津贴，并鼓励专家及技术人员大胆进行科技创新，每年都举行优秀科技论文和技改项目评比，极大地鼓舞了科技人员的创新热情。
3、充分利用信息化手段，多渠道建立科技交流平台。
协鑫电力通过科技网页、电子邮件、专业组QQ群、微信群等方式，方便、快捷地传递各类科技信息。通过科技管理网页中的科技共享、科技信息、科技瞭望等栏目，及时发布和下达科技方面的最新信息和要求。每周都及时整理、编辑和发布浓缩版的《每周行业综合信息》以及《每周发电监测》、《每周煤炭情报》、《替代能源监测》等行业信息，并及时通过邮件、EC网页等方式将行业最新信息传递给各部门、各单位以及科技工作者。
4、前瞻性布局，积极筹建电力设计研究院。
协鑫电力根据国家法律法规，并结合目前及将来业务发展前景，积极筹建电力设计院。以进一步发挥协鑫电力在科技、人才、管理上面的优势，将科技资源通过市场转化为生产力。目前各项筹建工作正在积极推进。筹建中的设计院具有独立法人资质，具备国家规定的新能源、风电、火电以及送电、变电等专业乙级设计资质。远期目标取得工程项目总承包及勘查资质。逐步将协鑫电力的科技创新等研究职能并入设计院。利用5到8年左右的时间，发展成具备市场化独立运作条件，承揽对外业务，最终完全走向市场化，达到上市条件。设计研究院的筹建又一次诠释了 “科技是第一生产力”这一理念在协鑫电力中的发扬与延伸。
当下协鑫电力面临着第三次转型。“简单、成本、速度、协同、人才”的经营理念已深入人心。如果说协鑫电力是一艘正全速驶向未来的航母，那么良好的经营绩效，就是其不断前行的动力。
参考文献
[1]现代企业管理学
作者简介：李忱（1970—），男，高级工程师，国家注册安全工程师，国家人力资源管理师，多年从事电力技术、安全、科技、经营管理等工作。