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[摘 要] 在我国稳步发展社会经济的过程中，航空事业发展态势比较稳定，且发展速度较快。对于航空工业企业而言，设计人员的绩效水平不仅仅是企业核心竞争力的基本保障，也是企业核心竞争力提升的重要环节。因此在航空工业企业内，优化设计高科技设计人员的绩效管理体系，对确保绩效管理的可操作性和科学规范性具有一定积极意义。本文从高科技设计人员绩效管理国内外研究现状入手，综合众多学者的研究成果，提出航空工业企业基于平衡计分卡的高科技设计人员绩效管理优化建议，并结合基于平衡计分卡的ZA公司设计人员绩效管理应用案例，评价高科技设計人员绩效管理优化价值。
[关键词] 高科技设计人员 航空工业企业 绩效管理 优化设计
中图分类号：C962 文献标志码：A
对于航空工业的发展，世界各国都非常重视。作为经济大国、政治大国的中国，紧跟世界各国的步伐，持续关注航空工业，且在该领域内不断加大投入。近些年，我国航空工业正在以较快速度持续发展。在此背景下，中国的航空工业事业能否走在世界前列，在很大程度上取决于航空工业的追随者，设计人员是否有着较高的工作效率将直接影响到航空工业的发展前景以及整体发展水平。由此可见，确保高科技设计人员绩效管理水平至关重要。本文就是在此背景下选择研究高科技设计人员的绩效管理。
一、高科技设计人员绩效管理国内外研究现状
（一）国外研究现状
对于研发队伍的绩效工作，在二十世纪三十年代西方资本主义国家就已经有学者进行相关研究，研究内容主要集中在研发人员的绩效评价指标、绩效评价内容以及绩效激励因素等方面。如学者Harold Koontz表示精确的、客观的标准对于控制有效性至关重要，如此才可以避免团体内偏差出现；学者Roberts表示在研发组织中，一些研发人员长期处于技术岗位，对走上管理岗位的期望值较高，因此技术管理岗位的激励性相对较强，且与没有技术背景的管理人员相比，员工往往更为认可有技术背景的管理人员；学者Corey表示在建立知识型员工考核评价体系时，需要将思维、总结能力、想象力、逻辑思维能力、创新能力、自我控制、情绪稳定性和依从性纳入其中。
目前国外如大众、宝马、波音等巨头公司，都在不断创新绩效管理方案。目前国外绩效管理理论创新发展已经取得了一定成绩，在实际企业的工作中得以应用，取得的经济效益相对较好。
（二）国内研究现状
我国从二十世纪九十年代末期开始研究知识工作者的绩效管理，其中最为典型的代表群体就是研发工程师。目前，我国众多学者已经提出了具有社会主义特色的绩效管理理论，推动了我国高科技设计人员的绩效管理工作水平的提高。如学者袁亚青明确表示，尽管在知识经济时代，知识型员工的绩效管理已经引起了各类企业的关注，但是相应完善的规章制度和管理体系在这些企业内依然缺乏；学者陈礼丽表示，对于知识型员工的绩效管理，很多企业内系统性较为缺乏，发展规划和自身职业目标都被一些企业忽略掉了。
我国正在不断完善中国特色社会主义市场经济，在一定程度上挑战着企业内原有的绩效管理。对于航空工业等高新技术企业，必须要在其研发人员、设计人员的绩效管理中应用新颖的绩效管理理论，这也是本文开展此次研究的价值所在。
二、高科技设计人员绩效管理优化设计
基于国内航空工业发展现状以及国内外学者关于绩效管理的研究成果，对高科技设计人员的绩效管理，笔者认为可以在其中应用平衡计分卡。具体的优化建议如下：
（一）绩效考核指标体系优化建议
航空工业企业在设计高科技设计人员的绩效考核指标体系时，可以从以下几点入手：
第一，企业的KPI绩效考核指标可用目标管理法分解，最高指标应为企业最新确立的战略目标[1]；第二，企业可从平衡计分卡四个层面出发，对设计级别主要绩效考核指标进行具体分解，企业年度绩效考核目标应与设计部门的年度绩效考核目标保持一致；第三，从设计人员工作岗位、承担任务等方面出发，根据设计部门的岗位要求以及管理制度考核研发人员，主要是从能力、业绩、工作态度三方面入手；第四，在完成分解设计人员的绩效考核指标之后，需要分配设计人员的绩效考核指标权重，根据航空工业企业性质以及高科技设计人员工作性质，建议确定设计人员绩效考核指标权重时，可利用AHP法，利用图表数据表达抽象的指标和概念，有效分解、简单处理复杂的问题，从而利用定量分析替代事项定性分析。
（二）绩效管理流程优化建设
想要确保高科技设计人员的绩效管理水平，就必须确保绩效计划、绩效实施辅导、绩效评价和绩效反馈这四个环节的具体作用切实发挥出来。
第一步，企业需严谨制定绩效计划，根据总体绩效目标，研发设计部门的经理可有效评估设计项目的时间跨度以及难度，组织调整设计人员，并分解具体设计人员的绩效目标，逐一梳理和制定项目的时间点，对于重要性节点注重讨论[2]，绩效考核的关键时间点也就自此形成。
第二步，企业在实施绩效考核时，需要对设计人员的工作进度和工作量时刻关注，注意对项目进度和项目设计方案重点跟踪，尽可能地做到未雨绸缪。在绩效考核过程中，需要贯穿绩效辅导，绩效辅导可分为按照时间节点定期辅导、结合培训辅导。
第三步，企业在开展设计部门的绩效考核时，必须优化绩效评价过程。首先，可由绩效考核监督者、绩效考核评议者、绩效考核实施者以及绩效考核跟踪者组成绩效考核小组，作为绩效考核主体开展具体的工作。其次，公司完整的考核周期可以分为季度和年度。
第四步，对于绩效考核过程，负责人必须时刻关注，及时纠偏和辅导设计人员的绩效考核，为设计人员提前完成或按时完成项目计划提供保障。值得注意的是，设计人员的绩效考核反馈不仅需要在考核后期进行，在考核中期和前期也需进行。在航空工业企业内还可以建立绩效考核申诉机制，为设计人员的权益保护提供保障[3]。 （三）绩效管理保障措施优化建议
在设计完绩效管理体系之后，想要顺利执行和实施设计人员的绩效考核方案，就必须提供相应的保障措施。首先，航空工业企业可以成立研发设计绩效管理保障小组，下发红头文件明确绩效考核流程；其次，在航空工业企业内，需要加大绩效考核的宣传力度，不仅需要获得领导支持，还需要获得全体员工的支持，如此才能够为研发设计人员的绩效考核公正提供保障[4]；最后，航空工业企业必须完善企业内相关制度，因为开展研发设计人员的绩效考核时一项重要保障措施就是制度保障。航空工业企业可根据自身实际调整更改现行与绩效考核相关联的制度、规定和文件，确保绩效考核流程在企业内能够得以落实。
三、案例分析
（一）案例应用
QY公司作為国家重点高新技术企业，设有销售部门、设计部门、研究部门、试验中心和管理部门等。为了有效提高设计人员的绩效管理水平，提高设计人员的工作绩效，QY公司在开展相关绩效管理工作时选择应用了平衡计分卡。
QY公司参考时限性、相关性、可实现性、可衡量性、明确性SMART五项原则构建绩效评价指标体系，为指标体系的全面性、客观性和科学性提供了保障。通过指标数据库的建立以及专家咨询确定评价指标的权重值。根据设定的平衡计分卡目标安排一系列行动方案，包括资源配置、时间安排、主体责任等。
（二）案例评价
在QY公司设计人员的绩效管理中引入平衡计分卡，在一定程度上提升了该公司设计人员的绩效评价水平，保障了公司战略与绩效指标合理联系的同时，也确保了公司内简单明了的指标设计。
QY公司仅在设计部门进行了绩效管理优化实验，切实证明了基于平衡计分卡的绩效管理可以为公司员工成长目标与战略目标的实现提供保障。但是由于试点时间尚短，在QY公司内尚未完全体现出基于平衡计分卡的绩效管理的实施效果。笔者认为，如果在QY公司内将平衡计分卡全面推广、应用，不论是在绩效考核还是在管理水平提升等方面，均会取得一定成效。
参考文献：
[1]宋德强. 平衡计分卡在绩效管理中的具体应用[J]. 现代商业. 2018（34）.
[2]马莉. 浅议航空企业绩效管理的优化设计——以**航空公司N分公司为例[J].当代经济. 2014（24）.
[3]杨胜林.模糊神经网络在航空企业能效评价的应用研究[J].中国科技信息. 2017（13）.
[4]吕磊.浅析平衡计分卡在企业绩效管理中的运用[J]. 经济研究导刊. 2019（31）.
[关键词] 高科技设计人员 航空工业企业 绩效管理 优化设计
中图分类号：C962 文献标志码：A
对于航空工业的发展，世界各国都非常重视。作为经济大国、政治大国的中国，紧跟世界各国的步伐，持续关注航空工业，且在该领域内不断加大投入。近些年，我国航空工业正在以较快速度持续发展。在此背景下，中国的航空工业事业能否走在世界前列，在很大程度上取决于航空工业的追随者，设计人员是否有着较高的工作效率将直接影响到航空工业的发展前景以及整体发展水平。由此可见，确保高科技设计人员绩效管理水平至关重要。本文就是在此背景下选择研究高科技设计人员的绩效管理。
一、高科技设计人员绩效管理国内外研究现状
（一）国外研究现状
对于研发队伍的绩效工作，在二十世纪三十年代西方资本主义国家就已经有学者进行相关研究，研究内容主要集中在研发人员的绩效评价指标、绩效评价内容以及绩效激励因素等方面。如学者Harold Koontz表示精确的、客观的标准对于控制有效性至关重要，如此才可以避免团体内偏差出现；学者Roberts表示在研发组织中，一些研发人员长期处于技术岗位，对走上管理岗位的期望值较高，因此技术管理岗位的激励性相对较强，且与没有技术背景的管理人员相比，员工往往更为认可有技术背景的管理人员；学者Corey表示在建立知识型员工考核评价体系时，需要将思维、总结能力、想象力、逻辑思维能力、创新能力、自我控制、情绪稳定性和依从性纳入其中。
目前国外如大众、宝马、波音等巨头公司，都在不断创新绩效管理方案。目前国外绩效管理理论创新发展已经取得了一定成绩，在实际企业的工作中得以应用，取得的经济效益相对较好。
（二）国内研究现状
我国从二十世纪九十年代末期开始研究知识工作者的绩效管理，其中最为典型的代表群体就是研发工程师。目前，我国众多学者已经提出了具有社会主义特色的绩效管理理论，推动了我国高科技设计人员的绩效管理工作水平的提高。如学者袁亚青明确表示，尽管在知识经济时代，知识型员工的绩效管理已经引起了各类企业的关注，但是相应完善的规章制度和管理体系在这些企业内依然缺乏；学者陈礼丽表示，对于知识型员工的绩效管理，很多企业内系统性较为缺乏，发展规划和自身职业目标都被一些企业忽略掉了。
我国正在不断完善中国特色社会主义市场经济，在一定程度上挑战着企业内原有的绩效管理。对于航空工业等高新技术企业，必须要在其研发人员、设计人员的绩效管理中应用新颖的绩效管理理论，这也是本文开展此次研究的价值所在。
二、高科技设计人员绩效管理优化设计
基于国内航空工业发展现状以及国内外学者关于绩效管理的研究成果，对高科技设计人员的绩效管理，笔者认为可以在其中应用平衡计分卡。具体的优化建议如下：
（一）绩效考核指标体系优化建议
航空工业企业在设计高科技设计人员的绩效考核指标体系时，可以从以下几点入手：
第一，企业的KPI绩效考核指标可用目标管理法分解，最高指标应为企业最新确立的战略目标[1]；第二，企业可从平衡计分卡四个层面出发，对设计级别主要绩效考核指标进行具体分解，企业年度绩效考核目标应与设计部门的年度绩效考核目标保持一致；第三，从设计人员工作岗位、承担任务等方面出发，根据设计部门的岗位要求以及管理制度考核研发人员，主要是从能力、业绩、工作态度三方面入手；第四，在完成分解设计人员的绩效考核指标之后，需要分配设计人员的绩效考核指标权重，根据航空工业企业性质以及高科技设计人员工作性质，建议确定设计人员绩效考核指标权重时，可利用AHP法，利用图表数据表达抽象的指标和概念，有效分解、简单处理复杂的问题，从而利用定量分析替代事项定性分析。
（二）绩效管理流程优化建设
想要确保高科技设计人员的绩效管理水平，就必须确保绩效计划、绩效实施辅导、绩效评价和绩效反馈这四个环节的具体作用切实发挥出来。
第一步，企业需严谨制定绩效计划，根据总体绩效目标，研发设计部门的经理可有效评估设计项目的时间跨度以及难度，组织调整设计人员，并分解具体设计人员的绩效目标，逐一梳理和制定项目的时间点，对于重要性节点注重讨论[2]，绩效考核的关键时间点也就自此形成。
第二步，企业在实施绩效考核时，需要对设计人员的工作进度和工作量时刻关注，注意对项目进度和项目设计方案重点跟踪，尽可能地做到未雨绸缪。在绩效考核过程中，需要贯穿绩效辅导，绩效辅导可分为按照时间节点定期辅导、结合培训辅导。
第三步，企业在开展设计部门的绩效考核时，必须优化绩效评价过程。首先，可由绩效考核监督者、绩效考核评议者、绩效考核实施者以及绩效考核跟踪者组成绩效考核小组，作为绩效考核主体开展具体的工作。其次，公司完整的考核周期可以分为季度和年度。
第四步，对于绩效考核过程，负责人必须时刻关注，及时纠偏和辅导设计人员的绩效考核，为设计人员提前完成或按时完成项目计划提供保障。值得注意的是，设计人员的绩效考核反馈不仅需要在考核后期进行，在考核中期和前期也需进行。在航空工业企业内还可以建立绩效考核申诉机制，为设计人员的权益保护提供保障[3]。 （三）绩效管理保障措施优化建议
在设计完绩效管理体系之后，想要顺利执行和实施设计人员的绩效考核方案，就必须提供相应的保障措施。首先，航空工业企业可以成立研发设计绩效管理保障小组，下发红头文件明确绩效考核流程；其次，在航空工业企业内，需要加大绩效考核的宣传力度，不仅需要获得领导支持，还需要获得全体员工的支持，如此才能够为研发设计人员的绩效考核公正提供保障[4]；最后，航空工业企业必须完善企业内相关制度，因为开展研发设计人员的绩效考核时一项重要保障措施就是制度保障。航空工业企业可根据自身实际调整更改现行与绩效考核相关联的制度、规定和文件，确保绩效考核流程在企业内能够得以落实。
三、案例分析
（一）案例应用
QY公司作為国家重点高新技术企业，设有销售部门、设计部门、研究部门、试验中心和管理部门等。为了有效提高设计人员的绩效管理水平，提高设计人员的工作绩效，QY公司在开展相关绩效管理工作时选择应用了平衡计分卡。
QY公司参考时限性、相关性、可实现性、可衡量性、明确性SMART五项原则构建绩效评价指标体系，为指标体系的全面性、客观性和科学性提供了保障。通过指标数据库的建立以及专家咨询确定评价指标的权重值。根据设定的平衡计分卡目标安排一系列行动方案，包括资源配置、时间安排、主体责任等。
（二）案例评价
在QY公司设计人员的绩效管理中引入平衡计分卡，在一定程度上提升了该公司设计人员的绩效评价水平，保障了公司战略与绩效指标合理联系的同时，也确保了公司内简单明了的指标设计。
QY公司仅在设计部门进行了绩效管理优化实验，切实证明了基于平衡计分卡的绩效管理可以为公司员工成长目标与战略目标的实现提供保障。但是由于试点时间尚短，在QY公司内尚未完全体现出基于平衡计分卡的绩效管理的实施效果。笔者认为，如果在QY公司内将平衡计分卡全面推广、应用，不论是在绩效考核还是在管理水平提升等方面，均会取得一定成效。
参考文献：
[1]宋德强. 平衡计分卡在绩效管理中的具体应用[J]. 现代商业. 2018（34）.
[2]马莉. 浅议航空企业绩效管理的优化设计——以**航空公司N分公司为例[J].当代经济. 2014（24）.
[3]杨胜林.模糊神经网络在航空企业能效评价的应用研究[J].中国科技信息. 2017（13）.
[4]吕磊.浅析平衡计分卡在企业绩效管理中的运用[J]. 经济研究导刊. 2019（31）.