目前，由于中国企业对海外收购风险的洞察力及应对力不足，限制了企业海外并购的进程。因此，能否系统地识别各种风险，并采取积极防范措施直接影响企业海外并购的成效全球化之路至关重要。
　　
　　一、风险识别
　　
　　（一）外部风险：目标企业所在国政治与法律的设防
　　各国政府在相关政策法律中所体现的对投资的吸纳态度，直接或间接地影响投资环境。如海外投资被没收或征用，会导致企业所有者控制权流失等。同样不可忽视的是并购国之间的政治关系，也会影响海外并购的成功率。中海油投标收购美国第九大石油公司优尼科时，美国国会能源商业委员会主席发起了此次收购对美国的能源安全有“明显威胁”的议案，并要求严格审查此收购案中的政府行为，最终导致收购搁浅。可见中美两国间缺乏的能够使大规模商业收购兼并顺利完成的政治气氛正是导致此次收购失败的突出原因。
　　在法律方面，劳工保护问题是中国企业跨国并购后遭遇的典型风险。TCL收购阿尔卡特实施重组的过程中，遇到了庞大的研发机构拖累整体效益的问题，但由于前期收购预案不够详备，对欧洲法律的了解不够深入，致使在决策裁员中遭到工会掣肘，导致欧洲经营的巨额亏损及严重失控。
　　（二）内部风险：并购软肋之整合不力
　　整合是并购后企业的必经过程，最大的风险来源于文化冲突。若处理不当显性文化、制度文化和价值文化方面的冲突将严重影响企业发展。东西方员工的思维模式和忠诚度有着极大的差异：西方成熟的市场环境造就了企业注重制度和流程的模式，而中国企业则更显多变灵活。TCL就是在与法国汤姆逊的联姻中忽视了中西方管理方式和依据上的差异，错误的低估了整合风险，造成并购成为败局。
　　企业的品牌在并购的传递过程中伴有减值风险，这会造成对品牌三个维度的影响：一为被兼并企业员工、客户、公众的认知度变化。认知度差则会导致原有员工和客户流失，企业社会美誉度及公众支持力降低。二为接受度的反应。在宝马收购罗孚案中，即便前者高层在媒体上使用了“我们是一家人的”宣传口号，罗孚工人和中层管理者仍从内心拒绝宝马的进入。三为品牌忠诚度的重构。这几个方面会给企业带来不可预期的损失。
　　
　　二、应对措施
　　
　　（一）知己知彼
　　熟悉国际规则，掌握国际惯例，特别应了解和研究目标企业所在国的法律制度和文化环境。除了需要明确企业跨国并购的审批程序、外汇管理、资金融通、税收政策等，还要了解反垄断法、反不正当法和跨国并购的政策等，尽量将风险控制在事前。成功的利用战略联盟也是很好的规避政治风险的武器。3com公司CEO克拉夫林亲自出庭为华为作证反驳警惕华为高层军人出身的观点，这使得华为成功的进军美国市场。可见，充分的收集有利资源可以为中国企业海外并购提供更好的保障。
　　（二）未雨绸缪
　　企业的整合并非朝夕之功，通过承认文化差异并分析并购双方企业文化的各自特点，区分其中相适应及相抵触的部分，并识别各自的优势和劣势，提供文化适应训练，最终构造出既支持企业管理顺延又能为员工所接受的合理的文化融合方案。将一个外部实体内部化，除定制严密健全的制度辅助实施外，更重要的在于人的管理，这包括高素质复合型的管理者与被管理者，由其在异质的环境里生产价值和管理企业。联想在收购IBM后获得了1800名世界一流的研发人员和管理队伍，认清自身需求的联想为获得先进的管理技术在兼并后的半年里并未做任何调整，这使得员工流失率不到4%。此外，激励性的全球化薪酬体系，稳定的人才的政策，利用股票期权和与股票有关的报酬来保持员工对新组织的忠诚度也不可忽视。
　　
　　三、构建本国支持性政策体系
　　
　　对于尚处幼年期的中国企业，迫切需要政策的引导和支持。目前，我国关于企业并购的立法仅在公司法、证券法中有零散规定。为此建议，一是建立健全相关法律法规和部门机构，成立全国统一的海外并购管理机构，统一研究制定海外并购的方针、政策、规划，统一管理和协调各方面的工作。二是设立海外投资风险基金。虽然我国已成立出口信用保险公司，开始对境外投资风险的承保业务，但由于没有专项资金的支持，所发挥的作用仍然有限。
　　（作者单位：山东大学管理学院）