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肯德基与麦当劳的“中国之战”进入了高潮，肯德基在2004年年底放出“胜负手”。2004年12月底，肯德基在海南三亚开出中国第1200家店，并高调宣告在店铺数上已两倍于竞争对手麦当劳。
5年时间拉出倍数差距
2005年1月20日，广州，一个被称为“中国南大门”的城市，快餐业的两大夙敌，肯德基与麦当劳的“中国之战”在此进入高潮。当天，肯德基高调宣布：随着广州天河东分店的开业，该快餐品牌已在广东省开出200家店，在广东省首次领先于麦当劳。
自此，由北向南进攻的肯德基最终攻克了麦当劳最后的“堡垒”广东省，宣告取得中国所有省份的店铺在数量上完全取得领先优势。
这似乎是一个标志性的信号。在此之前，广东市场一直被麦当劳视为其由南向北进攻的“根据地”。1990年从广东深圳率先启动中国开店历史的麦当劳在此之前已经取得了长达15年的领先优势，因此广东被肯德基视为中国市场的最后一块“硬骨头”。
除了广东之外，肯德基已经在中国所有省份取得店铺数上的领先优势，并在店铺总数上达到1200多家，相当于麦当劳的2倍。
对于这一结果，不少人觉得好奇和不可思议。因为，在麦当劳和肯德基的大本营美国，2003年的数据显示，麦当劳的店铺数达到了13609家，销售额高达221亿美元，名列美国第一，远远超过只有5524家店、销售额为49.36亿美元的肯德基（列美国第七位）。
即便对中国市场而言，仅仅5年前，双方的店铺数还处于相对均势，1987年进入中国市场的肯德基早先在北方市场和华东市场占据优势，而1990年进入中国市场的麦当劳则在南方市场处于领先地位。
短短5年间，这种均势出现了大逆转，尤其是最近3年，肯德基的前进步伐远远超过了麦当劳。
肯德基的步伐是：2000年11月率先在中国快餐业突破400家餐厅大关，2001年10月突破500家，2002年2月超越600家，2003年1月超越800家，2004年一举突破1000家和1200家关口。
麦当劳的步伐是:2002年第一季度为460多家，2004年12月为620多家，2008年的目标是1000家。
双方的差距已明显拉开。
如影随形，短兵相接
2004年，肯德基可谓是憋足了劲，开店速度“惊人”。尤其在麦当劳势力最为强大的广东省，肯德基在过去的一年里竟开出了46家店。广州和深圳两大中心城市更是肯德基开店的重点。
据介绍，2004年仅在广州，肯德基就大举进占广州天河城、北京路、上下九路等中心商业区的黄金地段，密集开店。短短一年左右的时间内，以天河城为中心约1平方公里范围内的繁华商圈，肯德基在过去的一年里就新开了6家分店，使该商圈内的肯德基店铺数达到了8家。
在广州新商业旗舰、号称亚洲最大购物中心的正佳广场，肯德基就同时开出了2家分店，分别在负一层和M层；同样的例子在相隔500米左右的广州购书中心上演，原来广州购书中心内已开设有1家肯德基，但在赶超麦当劳的动力支持下，去年肯德基又在相隔仅50米的维多利广场开出1家新店；随后在购书中心对面的天河城广场，肯德基又乘势进驻，开出1家新店。
深圳市场的局面同样如此，肯德基在华强北的新店一开再开。到目前为止肯德基在华强北一共拥有振华、深南中、群星、华强、振兴5家餐厅。在麦当劳进入中国市场的“桥头堡”深圳，肯德基如今已拥有65家分店，领先于对手。
相比较而言，麦当劳的开店速度则落后多了，同样是广州天河城为中心约1平方公里范围内的繁华商圈，麦当劳2004年新开出的店铺仅有1家，总店铺数则为4家，落后于肯德基的8家。
2004年珠三角两大中心城市的开店速度逆转，使麦当劳在广东省的店铺数领先优势彻底丧失。
肯德基与麦当劳的“中国之战”进入了高潮，肯德基在2004年年底放出“胜负手”。2004年12月底，肯德基在海南三亚开出中国第1200家店，并高调宣告在店铺数上已两倍于竞争对手麦当劳。
肯德基的制胜玄机
从营销角度考察均势被打破的原因，我们发现肯德基和麦当劳在中国市场走的是不同的路线。
麦当劳的品牌营销战略一直为业内人士所推崇，麦当劳的广告更是每年广告大奖的佼佼者。由此，麦当劳在中国市场毫不犹豫地继续执行其品牌营销优先的策略，另外，与之相配合的是热播其极富创意的电视广告，以及大受欢迎的“卡通玩具营销”──大量引入热门卡通形象授权制造玩具配合营销。史诺比、Hello Kittiy、流氓兔……可爱的玩具引来青少年的疯狂追捧，由此引发了市场的疯狂换购潮，麦当劳的销售一度走高。
麦当劳另一明显的优势在于商业地产的运作经验。据悉，麦当劳美国总部干得比快餐更多的事情是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。
在中国，麦当劳同样扮演着选址领先者的角色，尤其是在中国南方。以广州为例，2002年之前设立的麦当劳均占据了广州中心商业区最旺的地块，北京路步行街、天河城附近、上下九步行街等，麦当劳的位置均优于肯德基。
与之相对比，肯德基则把更多的心思放在了食品健康战略上，及随之快速施行的本土化战略。
随着双方在中国市场竞争的发展，肯德基的这些战略被认为是其最终超越竞争对手麦当劳制胜的关键。
■食品健康战略
据悉，肯德基的食品健康策略是在其食品健康咨询委员会的指导下形成的，该委员会早在2000年10月就已经成立，国家食物与营养咨询委员会、中国营养学会、北京大学、农业大学的专家学者为肯德基的食品开发作指导。除了鸡类拳头产品，肯德基努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，结合中国人的饮食习惯，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。据悉，2000年，肯德基有15种产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品已增加到36种。3年来肯德基开发上市的植物类产品共有22个。
为引导消费者均衡饮食，肯德基在全国所有餐厅通过餐盘垫纸和单张宣传饮食营养及健康常识，并在2004年年初首次公布《中国肯德基健康食品政策白皮书》；同年4月启动“体坛群英计划”,一方面通过具号召力和影响力的体坛明星宣扬健康向上的形象和执著自信的信念，另一方面举办肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛，引导越来越多的青年人乐于运动、习于运动。
在推动均衡饮食、健康生活教育方面，肯德基做出了扎扎实实的努力。
■快速本土化
此举初期并不为人所看好，国人对于以肯德基为代表的洋快餐拟开发中式食品充满着疑惑。
然而，坚决执行食品健康战略和本土化战略的肯德基很快就尝到了甜头：第一次推出中式食品米饭即引起中国消费者的强烈反响，随后推出的广东风味食品粥同样引起了轰动。
从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品，如胡萝卜面包、老北京鸡肉卷、玉米沙拉、芙蓉天绿香汤、肯德基营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡）等。在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉也于2004年夏季正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。
肯德基不仅产品内容本土化，在原料采购方面也大面积本土化。肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。
肯德基的广告也多以中国人熟悉的日常生活为主，包括中国人热衷的公益活动。
民族情绪较浓的中国消费者给予了肯德基的本土化食品战略以高度的认同，对中国消费者来说，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更能引起他们的共鸣。
在本土化程度上，麦当劳远远落后于肯德基。在肯德基的竞争压力下，一贯执行品牌营销战略的麦当劳随之也推出了部分中式食品。
但仓促迎战的麦当劳显然在食品战略上落后于对手，忙于品牌战略及受到总部战略调整的影响，麦当劳在中国显得越来越被动，开店速度明显放缓，甚至在某一时间段出现了停滞。
2000年到2002年是一个分水岭。2000年前一度风头甚盛的麦当劳明显在这3年间出现了步伐放缓的迹象，而与之对比的是肯德基的高歌猛进，开店速度明显加快，迅速拉开了与麦当劳的距离。
■“不从零开始”的特许经营方式
2004年12月底，商务部颁布了《商业特许经营管理办法》，决定自2005年2月1日起，外商投资企业从事商业特许经营除在程序上有特别规定外，其他均与内资企业保持一致。
发展特许经营可以以较少的资金投入，在短时间内快速扩张营销网络及品牌形象，由此发展起来的规模化经营也提高了企业的盈利能力。同时被授许人缴纳的特许费也保证了企业的持续盈利，特许人更可降低经营费用，分摊推广及广告费用，集中精力提高企业管理水平和竞争能力，对企业的长远发展有利。肯德基、麦当劳都深谙这一道理。
肯德基目前在中国采取的是“不从零开始”的方式，即肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募训练员工等大量繁重的前期准备工作，可以确保加盟者尽快融入肯德基的标准管理体系。
据业内人士介绍，要成为加盟者，申请者通常须符合特许经营授权方资金和营运方面的基本要求，由授权者审核决定，然后达成特许经营合同协议。
据悉，目前肯德基的授权加盟费是人民币800万元，包括相当于3.5万美元的特许经营费，餐厅中所有配套设备、设施、装潢和经过专业培训的餐厅管理、营运人员等。肯德基目前开放的是三、四类城市的加盟业务。2000年中国地区第一家肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交，至今已有25家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。
在美国，85%的麦当劳餐厅都是特许经营的。在新一轮角逐中，麦当劳终于也忍不住祭起了它的加盟法宝。除了接受个人加盟外，麦当劳表示，可以接受一些资金雄厚的公司成为麦当劳的区域特许经营总代理，以此加快开店的速度。
值得关注的是，无论是肯德基还是麦当劳的加盟计划都选择在人口密集、人均收入高的二线城市。业内预计，这些城市将成为“肯麦大战”的第二战场。
麦当劳反击，肯德基补板
明显是感受到了肯德基的竞争压力，麦当劳在本土化战略上迈出了重要一步：中国区总部由香港迁到了上海。除此之外，麦当劳在食品健康战略上也同样加快了步伐，推出了类似北方裹饼的标志性中式食品珍宝三角。
麦当劳方面称，希望能在2008年前把店铺数增加至1000家。
肯德基方面则下意识地开始“补短板”──加强品牌营销策略，2005年1月底肯德基宣布，将开卖公仔──哈姆太郎和丽丽玩偶。要知道，过去，卖玩具可是麦当劳的“盈利武器”，而如今肯德基的大举加入，将会改写这一格局。
业内人士分析，2008年的北京奥运会才真正是两大快餐巨头决胜的日子。剩下来的几年里，双方必然会在品牌营销战略和食品健康战略上展开新的争夺，谁胜谁负，到了奥运会开幕的那一天或许就能揭晓。
5年时间拉出倍数差距
2005年1月20日，广州，一个被称为“中国南大门”的城市，快餐业的两大夙敌，肯德基与麦当劳的“中国之战”在此进入高潮。当天，肯德基高调宣布：随着广州天河东分店的开业，该快餐品牌已在广东省开出200家店，在广东省首次领先于麦当劳。
自此，由北向南进攻的肯德基最终攻克了麦当劳最后的“堡垒”广东省，宣告取得中国所有省份的店铺在数量上完全取得领先优势。
这似乎是一个标志性的信号。在此之前，广东市场一直被麦当劳视为其由南向北进攻的“根据地”。1990年从广东深圳率先启动中国开店历史的麦当劳在此之前已经取得了长达15年的领先优势，因此广东被肯德基视为中国市场的最后一块“硬骨头”。
除了广东之外，肯德基已经在中国所有省份取得店铺数上的领先优势，并在店铺总数上达到1200多家，相当于麦当劳的2倍。
对于这一结果，不少人觉得好奇和不可思议。因为，在麦当劳和肯德基的大本营美国，2003年的数据显示，麦当劳的店铺数达到了13609家，销售额高达221亿美元，名列美国第一，远远超过只有5524家店、销售额为49.36亿美元的肯德基（列美国第七位）。
即便对中国市场而言，仅仅5年前，双方的店铺数还处于相对均势，1987年进入中国市场的肯德基早先在北方市场和华东市场占据优势，而1990年进入中国市场的麦当劳则在南方市场处于领先地位。
短短5年间，这种均势出现了大逆转，尤其是最近3年，肯德基的前进步伐远远超过了麦当劳。
肯德基的步伐是：2000年11月率先在中国快餐业突破400家餐厅大关，2001年10月突破500家，2002年2月超越600家，2003年1月超越800家，2004年一举突破1000家和1200家关口。
麦当劳的步伐是:2002年第一季度为460多家，2004年12月为620多家，2008年的目标是1000家。
双方的差距已明显拉开。
如影随形，短兵相接
2004年，肯德基可谓是憋足了劲，开店速度“惊人”。尤其在麦当劳势力最为强大的广东省，肯德基在过去的一年里竟开出了46家店。广州和深圳两大中心城市更是肯德基开店的重点。
据介绍，2004年仅在广州，肯德基就大举进占广州天河城、北京路、上下九路等中心商业区的黄金地段，密集开店。短短一年左右的时间内，以天河城为中心约1平方公里范围内的繁华商圈，肯德基在过去的一年里就新开了6家分店，使该商圈内的肯德基店铺数达到了8家。
在广州新商业旗舰、号称亚洲最大购物中心的正佳广场，肯德基就同时开出了2家分店，分别在负一层和M层；同样的例子在相隔500米左右的广州购书中心上演，原来广州购书中心内已开设有1家肯德基，但在赶超麦当劳的动力支持下，去年肯德基又在相隔仅50米的维多利广场开出1家新店；随后在购书中心对面的天河城广场，肯德基又乘势进驻，开出1家新店。
深圳市场的局面同样如此，肯德基在华强北的新店一开再开。到目前为止肯德基在华强北一共拥有振华、深南中、群星、华强、振兴5家餐厅。在麦当劳进入中国市场的“桥头堡”深圳，肯德基如今已拥有65家分店，领先于对手。
相比较而言，麦当劳的开店速度则落后多了，同样是广州天河城为中心约1平方公里范围内的繁华商圈，麦当劳2004年新开出的店铺仅有1家，总店铺数则为4家，落后于肯德基的8家。
2004年珠三角两大中心城市的开店速度逆转，使麦当劳在广东省的店铺数领先优势彻底丧失。
肯德基与麦当劳的“中国之战”进入了高潮，肯德基在2004年年底放出“胜负手”。2004年12月底，肯德基在海南三亚开出中国第1200家店，并高调宣告在店铺数上已两倍于竞争对手麦当劳。
肯德基的制胜玄机
从营销角度考察均势被打破的原因，我们发现肯德基和麦当劳在中国市场走的是不同的路线。
麦当劳的品牌营销战略一直为业内人士所推崇，麦当劳的广告更是每年广告大奖的佼佼者。由此，麦当劳在中国市场毫不犹豫地继续执行其品牌营销优先的策略，另外，与之相配合的是热播其极富创意的电视广告，以及大受欢迎的“卡通玩具营销”──大量引入热门卡通形象授权制造玩具配合营销。史诺比、Hello Kittiy、流氓兔……可爱的玩具引来青少年的疯狂追捧，由此引发了市场的疯狂换购潮，麦当劳的销售一度走高。
麦当劳另一明显的优势在于商业地产的运作经验。据悉，麦当劳美国总部干得比快餐更多的事情是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。
在中国，麦当劳同样扮演着选址领先者的角色，尤其是在中国南方。以广州为例，2002年之前设立的麦当劳均占据了广州中心商业区最旺的地块，北京路步行街、天河城附近、上下九步行街等，麦当劳的位置均优于肯德基。
与之相对比，肯德基则把更多的心思放在了食品健康战略上，及随之快速施行的本土化战略。
随着双方在中国市场竞争的发展，肯德基的这些战略被认为是其最终超越竞争对手麦当劳制胜的关键。
■食品健康战略
据悉，肯德基的食品健康策略是在其食品健康咨询委员会的指导下形成的，该委员会早在2000年10月就已经成立，国家食物与营养咨询委员会、中国营养学会、北京大学、农业大学的专家学者为肯德基的食品开发作指导。除了鸡类拳头产品，肯德基努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，结合中国人的饮食习惯，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。据悉，2000年，肯德基有15种产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品已增加到36种。3年来肯德基开发上市的植物类产品共有22个。
为引导消费者均衡饮食，肯德基在全国所有餐厅通过餐盘垫纸和单张宣传饮食营养及健康常识，并在2004年年初首次公布《中国肯德基健康食品政策白皮书》；同年4月启动“体坛群英计划”,一方面通过具号召力和影响力的体坛明星宣扬健康向上的形象和执著自信的信念，另一方面举办肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛，引导越来越多的青年人乐于运动、习于运动。
在推动均衡饮食、健康生活教育方面，肯德基做出了扎扎实实的努力。
■快速本土化
此举初期并不为人所看好，国人对于以肯德基为代表的洋快餐拟开发中式食品充满着疑惑。
然而，坚决执行食品健康战略和本土化战略的肯德基很快就尝到了甜头：第一次推出中式食品米饭即引起中国消费者的强烈反响，随后推出的广东风味食品粥同样引起了轰动。
从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品，如胡萝卜面包、老北京鸡肉卷、玉米沙拉、芙蓉天绿香汤、肯德基营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡）等。在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉也于2004年夏季正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。
肯德基不仅产品内容本土化，在原料采购方面也大面积本土化。肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。
肯德基的广告也多以中国人熟悉的日常生活为主，包括中国人热衷的公益活动。
民族情绪较浓的中国消费者给予了肯德基的本土化食品战略以高度的认同，对中国消费者来说，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更能引起他们的共鸣。
在本土化程度上，麦当劳远远落后于肯德基。在肯德基的竞争压力下，一贯执行品牌营销战略的麦当劳随之也推出了部分中式食品。
但仓促迎战的麦当劳显然在食品战略上落后于对手，忙于品牌战略及受到总部战略调整的影响，麦当劳在中国显得越来越被动，开店速度明显放缓，甚至在某一时间段出现了停滞。
2000年到2002年是一个分水岭。2000年前一度风头甚盛的麦当劳明显在这3年间出现了步伐放缓的迹象，而与之对比的是肯德基的高歌猛进，开店速度明显加快，迅速拉开了与麦当劳的距离。
■“不从零开始”的特许经营方式
2004年12月底，商务部颁布了《商业特许经营管理办法》，决定自2005年2月1日起，外商投资企业从事商业特许经营除在程序上有特别规定外，其他均与内资企业保持一致。
发展特许经营可以以较少的资金投入，在短时间内快速扩张营销网络及品牌形象，由此发展起来的规模化经营也提高了企业的盈利能力。同时被授许人缴纳的特许费也保证了企业的持续盈利，特许人更可降低经营费用，分摊推广及广告费用，集中精力提高企业管理水平和竞争能力，对企业的长远发展有利。肯德基、麦当劳都深谙这一道理。
肯德基目前在中国采取的是“不从零开始”的方式，即肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募训练员工等大量繁重的前期准备工作，可以确保加盟者尽快融入肯德基的标准管理体系。
据业内人士介绍，要成为加盟者，申请者通常须符合特许经营授权方资金和营运方面的基本要求，由授权者审核决定，然后达成特许经营合同协议。
据悉，目前肯德基的授权加盟费是人民币800万元，包括相当于3.5万美元的特许经营费，餐厅中所有配套设备、设施、装潢和经过专业培训的餐厅管理、营运人员等。肯德基目前开放的是三、四类城市的加盟业务。2000年中国地区第一家肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交，至今已有25家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。
在美国，85%的麦当劳餐厅都是特许经营的。在新一轮角逐中，麦当劳终于也忍不住祭起了它的加盟法宝。除了接受个人加盟外，麦当劳表示，可以接受一些资金雄厚的公司成为麦当劳的区域特许经营总代理，以此加快开店的速度。
值得关注的是，无论是肯德基还是麦当劳的加盟计划都选择在人口密集、人均收入高的二线城市。业内预计，这些城市将成为“肯麦大战”的第二战场。
麦当劳反击，肯德基补板
明显是感受到了肯德基的竞争压力，麦当劳在本土化战略上迈出了重要一步：中国区总部由香港迁到了上海。除此之外，麦当劳在食品健康战略上也同样加快了步伐，推出了类似北方裹饼的标志性中式食品珍宝三角。
麦当劳方面称，希望能在2008年前把店铺数增加至1000家。
肯德基方面则下意识地开始“补短板”──加强品牌营销策略，2005年1月底肯德基宣布，将开卖公仔──哈姆太郎和丽丽玩偶。要知道，过去，卖玩具可是麦当劳的“盈利武器”，而如今肯德基的大举加入，将会改写这一格局。
业内人士分析，2008年的北京奥运会才真正是两大快餐巨头决胜的日子。剩下来的几年里，双方必然会在品牌营销战略和食品健康战略上展开新的争夺，谁胜谁负，到了奥运会开幕的那一天或许就能揭晓。