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摘要：薪酬激励是有效提高员工工作积极性的重要策略，更是关系到企业稳定持续发展的基础。本文在对薪酬管理相关理论进行分析的基础上，分析了河北华电石家庄裕华热电有限公司（以下简称：裕华公司）目前的薪酬分配状况及薪酬激励措施，提出了薪酬激励方式的优缺点，并设计了有效的薪酬激励改革方案，以促进裕华公司的持续健康快速发展。
关键词：裕华公司薪酬激励管理分析
随着经济的持续发展与市场经济的不断繁荣，人力资源已经越来越超越其他资源成为经济发展的第一资源，一个企业如果在人力资源的激励与发展中获得一定的成功，则必然会在激烈的市场竞争中占有一席之地[1]。在人力资源管理的体系中，薪酬激励是最直接、最有效保持企业良性运行的基础，既能使员工付出的劳动有回报，也能在很大程度上体现出员工的自身价值，从而达到更好的激励效果。
一、薪酬激励理论
薪酬激励是现代企业发展过程中必备的一项管理职能，它能够在很大程度上挖掘员工的潜力，使员工充分发挥自身才能，进而提高企业的市场竞争力。
（一）马斯洛的需求理论
马斯洛提出人类的需求是按照一定的顺序排列出现的，在人类的初级需求被满足之后，便会注意到次级需求。马斯洛提出人类需求包括五个层次，分别是：生理需要、安全与保障需要、归属与社会需要、尊重与地位的需要、自我实现与满足的需要[2]。这五个层次的需要将需求激励与个体发展的关系进行了良好的诠释，很好的解释了激励的重要作用。
（二）赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格提出了两种层次的激励，分别为员工保健因素与满意或者激励因素，保健因素包括工作的安全、福利、工资等，满意因素包括个体成就、责任感、进步等[3]。这两个层次的划分与马斯洛五层次需求理论有类似之处。赫兹伯格提出激励能够有效提高员工的满意度及绩效水平，激励的存在能够创造出更加富有活力的工作环境，这一理论认为需要不断满足员工的高层次需要才能有效达到激励的目的。
二、裕华公司目前薪酬分配与激励措施
（一）裕华公司薪酬分配
裕华公司目前执行的是工效挂钩薪酬制度。工资结构包括：技能工资、岗位工资、工龄工资、加班加点工资、基础补贴、夜餐津贴等项内容。每项内容均有具体的规定，比如工龄工资：连续工龄每满一年工龄工资增加7元；运行工龄满三周年，从第四年开始每满一年（含前三年）增加3元，从事运行工作不满三年的运行员工不发放运龄工资。
（二）裕华公司薪酬激励措施
裕华公司薪酬激励措施多样，主要形式如下：
1、“四旗六星”评比，对获得“团队士气旗”的党支部给予100元/人奖励；对获得“精益管理旗”、“攻坚克难旗”、“降本增效旗”的部门、班组给予200元/人奖励；对获得“工作最勤恳星级员工”、“技术最突出星级员工”、“管理有妙招星级员工”、“最善于解决难题星级员工”、“最勤于笔耕星级员工”、“最善于沟通协作星级员工”的个人给予500元/人奖励；
2、技能签订考评
在岗生产人员申报本岗位技师、高级技师考评并通过取得证书，可以报销当次相关资料费、考评费。公司对通过本岗位技师考评的给予500元一次性奖励。对通过本岗位高级技师考评的给予1000元一次性奖励。
3、首席技师激励制度
公司内被聘任为首席技师的，每年享受6000元奖励津贴，按月兑现。
三、裕华公司现行薪酬管理优缺点分析
（一）裕华公司现行薪酬管理优点分析
1、可量化的业绩与薪酬挂钩，形成良性激励机制，促进员工工作积极性的发挥。员工的收入与企业的效益之间形成精密联系形式，每个员工都关心企业的发展状态，归属感有了极大体现。
2、有利于促进绩效管理对企业发展及分配的引导作用，节约工资成本，提高企业效率。公司结合生产与经营工作中的重点与难点，设置相应的奖金，在一定程度上调动了员工科技创新的积极性，促进企业有效改革与持续发展。
3、技能签订考评与首席技师激励制度很大程度上促进了员工积极学习与进步的学习氛围再现，员工的专业素质与综合素质得到很大提高，对企业发展产生良好的带动作用。
（二）裕华公司现行薪酬管理缺点分析
1、技能与岗位工资不能有效客观的反应员工真实劳动状况与业绩，在公司内部存在一种现象，即工作水平、责任与岗位等基本相同的年轻工作者与年长工作者的技能工资之间出现差异，这与企业内部关于技能工资的合理分配有关。
2、行政管理部门员工收入与企业经济效益之间关联性不大，且缺乏科学性。公司内行政管理部门的工作者其工作量基本稳定，且与公司生产系统效益之间关联性不大，因此对行政管理部门工资收入分配如果将企业效益作为标准，则在很大程度上抹杀了行政管理工作人员的工作职能与性质。
3、公司内部存在根据部门与身份的不同出现“一刀切”现象
这种现象主要表现在奖金的分配上，通常生产部门职工相对管理部门职工的奖金，平均每人多出近500元，而比后勤系统员工高出800元，导致后勤岗位与管理岗位员工心里不平衡，消极情绪带到工作中影响到工作的效率与质量。
四、裕华公司薪酬规范管理建议——薪点工资制度
薪点工资制使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。工资用薪点表示比岗位技能工资更容易做到工资向一线关键岗位、向科技管理岗位、向技术岗位倾斜。薪点工资制通过量化考核，工资全额浮动来拉开工资分配的差距，使考核分配更具有严肃性，同时量化与劳动制度改革相配套，对职工既是动力，也是压力，使工资发挥了激励作用。
（一）岗位薪点工资制的基本构成
岗位薪点工资制度主要是以薪点数为主要标准，是由薪点工资、绩效奖金、年功工资和辅助工资四个单元构成。以薪点工资为主体的内部薪酬分配制度。
1、薪点工资是以工作岗位为基础，以岗位价值确定岗位等级、薪点等级，以贡献大小确定薪级升降，以企业经济效益确定“点值”，用“薪点”表示劳动报酬的一种工资分配方式。薪点工资占工资总额的比重一般控制在30-50%范围内。
2、绩效奖金是对员工超额完成工作任务或工作业绩优秀而支付的报酬，与员工所在团队及员工的月度（季度）、年度工作业绩紧密挂钩。绩效奖金占工资总额的比重一般控制在40%-60%范围内。
3、年功工资是与员工劳动积累贡献和企业效益挂钩，按照员工工作年限分段累进计算的工资。年功工资占工资总额的比重不超过7%。
4、辅助工资是按照国家有关政策以工作性津补贴、加班工资等形式支付给员工的工资性收入，一般控制在工资总额的3%左右。
（二）岗位薪点工资的建立
1、岗位等级：反映不同岗位工作内容、工作性质、所承担的责任、对企业的贡献度、岗位对员工能力素质的要求以及工作条件等差别，通过岗位测评和一定民主程序确定的不同岗位的岗级。岗位等级（简称岗级）最低为1级，最高为25级。
2、岗位薪级：反映同一岗位（岗位等级相同）上不同资格、资历和不同工作业绩人员的薪酬差别，在每一岗位等级内设置的下限为1级上限为6— 10级的不同等级。
例如：岗位等级为10级的岗位，就设置了10个薪级，分别称作10岗1薪、10岗2薪……10岗10薪。
3、薪点等级：按劳动差别划分的若干个等级称为薪点等级，薪点等級用连续的数字表示。最低薪点等级为1级，最高薪点等级为48级。每一岗位等级设置6-8个薪点等级，形成薪点等级区间；25个岗级设置48个薪点等级；相邻岗位等级的薪点等级允许交叉和重叠。起点薪点等级为1薪，计 500个薪点。
4、确定点值与薪级系数：“点值”取决于企业经济效益和工资总量，薪级系数决定薪点等级间的差距（级差）。级差原则上采用等比系数确定，等比系数最低为1.03，最高为1.07；也可根据实际需要，采用变比系数进行过渡，即不同层次、不同岗级人员的薪级差距可选用不同比例系数。点值与薪级系数决定薪点工资占工资总额的比重。
点值=企业确定的薪点工资分配总量／∑（年）员工薪点数
薪点工资=相应薪点等级对应的薪点数×企业点值
为确保工资制度的平稳过渡和改革目标的实现，企业应根据效益情况、员工承受能力和外部竞争需要，做好数据测算，合理选择薪级差距、点值和薪点工资占工资总额的比例。
5、新老制度的衔接。由于公司现行工资制度、构成和水平差异较大，因此在制定改革方案时,应认真做好数据的测算和实施细则的制定工作，确保新老工资制度的平稳过渡。
岗位薪点工资制实施后，将原执行的岗位工资、技能工资、单项工资、各类津补贴及工龄工资纳入薪点工资、辅助工资和年功工资。企业应将员工原岗位工资、技能工资等有关数据和资料与改革后数据资料存入员工档案。
实施岗位薪点工资制后，公司应根据实际，明确加班工资计算基数等其他改革后需要重新确定的内容。
（三）薪点工资制度实施步骤
岗位薪点能够有效根据岗位及职务劳动强度、责任、工作环境确定薪点，以科学评价职位工作，确定员工工资及奖金，裕华公司应按如下步骤实施岗位薪点工资制度。
1、确定工作评价的需求，工作评价是企业发展的基础，对工作的科学合理评价能够促进员工对企业的了解以及对本职工作的认识，同时也是员工对企业的一种价值认可。员工在工作评价中能够横向了解到自己与同事的工作状况，公平性极大的体现出来。通过这种评价机制，员工能够将薪酬与自身价值联系起来，避免人员流动。
2、确定工作评价的专门负责机制。企业的工作评价需要专门机构进行组织与协调。裕华公司确定工作评价可以直接由人力资源部门负责，因此需要提高人力资源部门员工关于工作评价方面的转移技能，公司可适当引入专家进行技术培训与指导，以帮助人力资源部门员工掌握相关技能，便于承担工作评价体系的检查与维护。
3、进行工作评价技能培训。工作评价的专业性相对较强，因此要保证工作评价的质量，企业领导者需要不断完善掌握并运用工作评价的理论与方法，将工作评价的操作人员与领导人员区分开来，对领导人员进行工作评价目的与意义的讲解，对具体的操作人员进行具体理论知识与操作实务的技巧性灌输。
4、收集评价工作所需要的要素。工作评价需要明确不同岗位的劳动需求、责任承担、劳动条件等，在对这些状况进行准确把握的基础上对岗位价值作出公正的评价。因此需要对每个岗位的工作要求进行信息资料的收集，以保证岗位工作价值与贡献在工作评价中得到很好的体现，以科学的薪点工资制度促进员工的工作积极性发挥。
5、选择界定工作评价要素。针对不同的岗位进行相对比较评价并找出两两之间的可比性因素或者确定共同的评价要素以方便比较，要保证每个评价要素对薪点评价工作所发挥的公平与客观作用。评价要素即岗位工作可比维度，因此要保证评价要素的确定性，而不是一味追求数量，通常评价要素限定在6-8个范围内。
6、对评价要素权重进行具体分析。在实际薪点工资制度确定的过程中，有可能同一评价要素其评价性不同，比如技术类技能相对体能要重要些，而在管理类工作中可能责任相对技术要重要。因此需要以要素為基础并使之与企业价值和目标相联系，将权重价值限定在企业的目标与价值实现上，根据排序法对目标及价值重要性等进行排序。
7、对评价要素水平和等级进行划分。每一个评价要素在实际的评价过程中代表一个相对的比较维度，因此需要对不同的评价要素进行分级划分，有明确的层次差别，突出要素的重要性程度，从高到低确定其价值。
8、确定薪点工资方案。在实际确定薪点工资方案的过程中需要首先选择一些岗位进行试点，以对评价要素进行科学分析，并校正其准确性[4]。在试点检验通过后，需要提交企业决策机构进行审核与批准，在批准后方可生效。在工作评价方案确定之后，还需要进行后期维护，根据工作环境、岗位等的变化而完善工作评价方案，以保证工作评价方案的持续性与有效性。
综上所述，薪酬激励是一项十分有效且常用的激励员工的手段，薪酬结构、管理方式等的不同会对薪酬激励产生不同的影响，因此企业的发展需要不断探索薪酬激励效能的最大化，以促进员工队伍的稳定与持续发展。
关键词：裕华公司薪酬激励管理分析
随着经济的持续发展与市场经济的不断繁荣，人力资源已经越来越超越其他资源成为经济发展的第一资源，一个企业如果在人力资源的激励与发展中获得一定的成功，则必然会在激烈的市场竞争中占有一席之地[1]。在人力资源管理的体系中，薪酬激励是最直接、最有效保持企业良性运行的基础，既能使员工付出的劳动有回报，也能在很大程度上体现出员工的自身价值，从而达到更好的激励效果。
一、薪酬激励理论
薪酬激励是现代企业发展过程中必备的一项管理职能，它能够在很大程度上挖掘员工的潜力，使员工充分发挥自身才能，进而提高企业的市场竞争力。
（一）马斯洛的需求理论
马斯洛提出人类的需求是按照一定的顺序排列出现的，在人类的初级需求被满足之后，便会注意到次级需求。马斯洛提出人类需求包括五个层次，分别是：生理需要、安全与保障需要、归属与社会需要、尊重与地位的需要、自我实现与满足的需要[2]。这五个层次的需要将需求激励与个体发展的关系进行了良好的诠释，很好的解释了激励的重要作用。
（二）赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格提出了两种层次的激励，分别为员工保健因素与满意或者激励因素，保健因素包括工作的安全、福利、工资等，满意因素包括个体成就、责任感、进步等[3]。这两个层次的划分与马斯洛五层次需求理论有类似之处。赫兹伯格提出激励能够有效提高员工的满意度及绩效水平，激励的存在能够创造出更加富有活力的工作环境，这一理论认为需要不断满足员工的高层次需要才能有效达到激励的目的。
二、裕华公司目前薪酬分配与激励措施
（一）裕华公司薪酬分配
裕华公司目前执行的是工效挂钩薪酬制度。工资结构包括：技能工资、岗位工资、工龄工资、加班加点工资、基础补贴、夜餐津贴等项内容。每项内容均有具体的规定，比如工龄工资：连续工龄每满一年工龄工资增加7元；运行工龄满三周年，从第四年开始每满一年（含前三年）增加3元，从事运行工作不满三年的运行员工不发放运龄工资。
（二）裕华公司薪酬激励措施
裕华公司薪酬激励措施多样，主要形式如下：
1、“四旗六星”评比，对获得“团队士气旗”的党支部给予100元/人奖励；对获得“精益管理旗”、“攻坚克难旗”、“降本增效旗”的部门、班组给予200元/人奖励；对获得“工作最勤恳星级员工”、“技术最突出星级员工”、“管理有妙招星级员工”、“最善于解决难题星级员工”、“最勤于笔耕星级员工”、“最善于沟通协作星级员工”的个人给予500元/人奖励；
2、技能签订考评
在岗生产人员申报本岗位技师、高级技师考评并通过取得证书，可以报销当次相关资料费、考评费。公司对通过本岗位技师考评的给予500元一次性奖励。对通过本岗位高级技师考评的给予1000元一次性奖励。
3、首席技师激励制度
公司内被聘任为首席技师的，每年享受6000元奖励津贴，按月兑现。
三、裕华公司现行薪酬管理优缺点分析
（一）裕华公司现行薪酬管理优点分析
1、可量化的业绩与薪酬挂钩，形成良性激励机制，促进员工工作积极性的发挥。员工的收入与企业的效益之间形成精密联系形式，每个员工都关心企业的发展状态，归属感有了极大体现。
2、有利于促进绩效管理对企业发展及分配的引导作用，节约工资成本，提高企业效率。公司结合生产与经营工作中的重点与难点，设置相应的奖金，在一定程度上调动了员工科技创新的积极性，促进企业有效改革与持续发展。
3、技能签订考评与首席技师激励制度很大程度上促进了员工积极学习与进步的学习氛围再现，员工的专业素质与综合素质得到很大提高，对企业发展产生良好的带动作用。
（二）裕华公司现行薪酬管理缺点分析
1、技能与岗位工资不能有效客观的反应员工真实劳动状况与业绩，在公司内部存在一种现象，即工作水平、责任与岗位等基本相同的年轻工作者与年长工作者的技能工资之间出现差异，这与企业内部关于技能工资的合理分配有关。
2、行政管理部门员工收入与企业经济效益之间关联性不大，且缺乏科学性。公司内行政管理部门的工作者其工作量基本稳定，且与公司生产系统效益之间关联性不大，因此对行政管理部门工资收入分配如果将企业效益作为标准，则在很大程度上抹杀了行政管理工作人员的工作职能与性质。
3、公司内部存在根据部门与身份的不同出现“一刀切”现象
这种现象主要表现在奖金的分配上，通常生产部门职工相对管理部门职工的奖金，平均每人多出近500元，而比后勤系统员工高出800元，导致后勤岗位与管理岗位员工心里不平衡，消极情绪带到工作中影响到工作的效率与质量。
四、裕华公司薪酬规范管理建议——薪点工资制度
薪点工资制使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。工资用薪点表示比岗位技能工资更容易做到工资向一线关键岗位、向科技管理岗位、向技术岗位倾斜。薪点工资制通过量化考核，工资全额浮动来拉开工资分配的差距，使考核分配更具有严肃性，同时量化与劳动制度改革相配套，对职工既是动力，也是压力，使工资发挥了激励作用。
（一）岗位薪点工资制的基本构成
岗位薪点工资制度主要是以薪点数为主要标准，是由薪点工资、绩效奖金、年功工资和辅助工资四个单元构成。以薪点工资为主体的内部薪酬分配制度。
1、薪点工资是以工作岗位为基础，以岗位价值确定岗位等级、薪点等级，以贡献大小确定薪级升降，以企业经济效益确定“点值”，用“薪点”表示劳动报酬的一种工资分配方式。薪点工资占工资总额的比重一般控制在30-50%范围内。
2、绩效奖金是对员工超额完成工作任务或工作业绩优秀而支付的报酬，与员工所在团队及员工的月度（季度）、年度工作业绩紧密挂钩。绩效奖金占工资总额的比重一般控制在40%-60%范围内。
3、年功工资是与员工劳动积累贡献和企业效益挂钩，按照员工工作年限分段累进计算的工资。年功工资占工资总额的比重不超过7%。
4、辅助工资是按照国家有关政策以工作性津补贴、加班工资等形式支付给员工的工资性收入，一般控制在工资总额的3%左右。
（二）岗位薪点工资的建立
1、岗位等级：反映不同岗位工作内容、工作性质、所承担的责任、对企业的贡献度、岗位对员工能力素质的要求以及工作条件等差别，通过岗位测评和一定民主程序确定的不同岗位的岗级。岗位等级（简称岗级）最低为1级，最高为25级。
2、岗位薪级：反映同一岗位（岗位等级相同）上不同资格、资历和不同工作业绩人员的薪酬差别，在每一岗位等级内设置的下限为1级上限为6— 10级的不同等级。
例如：岗位等级为10级的岗位，就设置了10个薪级，分别称作10岗1薪、10岗2薪……10岗10薪。
3、薪点等级：按劳动差别划分的若干个等级称为薪点等级，薪点等級用连续的数字表示。最低薪点等级为1级，最高薪点等级为48级。每一岗位等级设置6-8个薪点等级，形成薪点等级区间；25个岗级设置48个薪点等级；相邻岗位等级的薪点等级允许交叉和重叠。起点薪点等级为1薪，计 500个薪点。
4、确定点值与薪级系数：“点值”取决于企业经济效益和工资总量，薪级系数决定薪点等级间的差距（级差）。级差原则上采用等比系数确定，等比系数最低为1.03，最高为1.07；也可根据实际需要，采用变比系数进行过渡，即不同层次、不同岗级人员的薪级差距可选用不同比例系数。点值与薪级系数决定薪点工资占工资总额的比重。
点值=企业确定的薪点工资分配总量／∑（年）员工薪点数
薪点工资=相应薪点等级对应的薪点数×企业点值
为确保工资制度的平稳过渡和改革目标的实现，企业应根据效益情况、员工承受能力和外部竞争需要，做好数据测算，合理选择薪级差距、点值和薪点工资占工资总额的比例。
5、新老制度的衔接。由于公司现行工资制度、构成和水平差异较大，因此在制定改革方案时,应认真做好数据的测算和实施细则的制定工作，确保新老工资制度的平稳过渡。
岗位薪点工资制实施后，将原执行的岗位工资、技能工资、单项工资、各类津补贴及工龄工资纳入薪点工资、辅助工资和年功工资。企业应将员工原岗位工资、技能工资等有关数据和资料与改革后数据资料存入员工档案。
实施岗位薪点工资制后，公司应根据实际，明确加班工资计算基数等其他改革后需要重新确定的内容。
（三）薪点工资制度实施步骤
岗位薪点能够有效根据岗位及职务劳动强度、责任、工作环境确定薪点，以科学评价职位工作，确定员工工资及奖金，裕华公司应按如下步骤实施岗位薪点工资制度。
1、确定工作评价的需求，工作评价是企业发展的基础，对工作的科学合理评价能够促进员工对企业的了解以及对本职工作的认识，同时也是员工对企业的一种价值认可。员工在工作评价中能够横向了解到自己与同事的工作状况，公平性极大的体现出来。通过这种评价机制，员工能够将薪酬与自身价值联系起来，避免人员流动。
2、确定工作评价的专门负责机制。企业的工作评价需要专门机构进行组织与协调。裕华公司确定工作评价可以直接由人力资源部门负责，因此需要提高人力资源部门员工关于工作评价方面的转移技能，公司可适当引入专家进行技术培训与指导，以帮助人力资源部门员工掌握相关技能，便于承担工作评价体系的检查与维护。
3、进行工作评价技能培训。工作评价的专业性相对较强，因此要保证工作评价的质量，企业领导者需要不断完善掌握并运用工作评价的理论与方法，将工作评价的操作人员与领导人员区分开来，对领导人员进行工作评价目的与意义的讲解，对具体的操作人员进行具体理论知识与操作实务的技巧性灌输。
4、收集评价工作所需要的要素。工作评价需要明确不同岗位的劳动需求、责任承担、劳动条件等，在对这些状况进行准确把握的基础上对岗位价值作出公正的评价。因此需要对每个岗位的工作要求进行信息资料的收集，以保证岗位工作价值与贡献在工作评价中得到很好的体现，以科学的薪点工资制度促进员工的工作积极性发挥。
5、选择界定工作评价要素。针对不同的岗位进行相对比较评价并找出两两之间的可比性因素或者确定共同的评价要素以方便比较，要保证每个评价要素对薪点评价工作所发挥的公平与客观作用。评价要素即岗位工作可比维度，因此要保证评价要素的确定性，而不是一味追求数量，通常评价要素限定在6-8个范围内。
6、对评价要素权重进行具体分析。在实际薪点工资制度确定的过程中，有可能同一评价要素其评价性不同，比如技术类技能相对体能要重要些，而在管理类工作中可能责任相对技术要重要。因此需要以要素為基础并使之与企业价值和目标相联系，将权重价值限定在企业的目标与价值实现上，根据排序法对目标及价值重要性等进行排序。
7、对评价要素水平和等级进行划分。每一个评价要素在实际的评价过程中代表一个相对的比较维度，因此需要对不同的评价要素进行分级划分，有明确的层次差别，突出要素的重要性程度，从高到低确定其价值。
8、确定薪点工资方案。在实际确定薪点工资方案的过程中需要首先选择一些岗位进行试点，以对评价要素进行科学分析，并校正其准确性[4]。在试点检验通过后，需要提交企业决策机构进行审核与批准，在批准后方可生效。在工作评价方案确定之后，还需要进行后期维护，根据工作环境、岗位等的变化而完善工作评价方案，以保证工作评价方案的持续性与有效性。
综上所述，薪酬激励是一项十分有效且常用的激励员工的手段，薪酬结构、管理方式等的不同会对薪酬激励产生不同的影响，因此企业的发展需要不断探索薪酬激励效能的最大化，以促进员工队伍的稳定与持续发展。