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金融危机之后,是否具有战略性思考的能力以及是否可以积极有效地应对所面临的各种变化,已经成为了一个合格领导者的重要指标。很快,相关的培训必将成为一种领导力发展项目的潮流。
Mark Mitford是一家中型科技公司新任的人力资源副总裁,这家公司的分支机构已经遍布全球。他刚一上任,就立刻着手致力于这家公司的领导力发展课程上。
“在我办公室的白板上贴满了我的工作内容,其中之一就是要找出适用于组织中每个人的,而且可以在全球范围内推广的领导力特质。”Mitford说。
Mitford希望通过这样的培训,能够尽早地在公司内部找到合适的接班人,并把他们培养成优秀的领导者,使他们可以从容避免或者应对那些由于经济波动带给公司的任何伤害。
在许多CEO中间这已经形成了一种共识,那就是他们公司的领导力发展项目已经有些过时,需要改进以跟上时代。
当今许多企业都已意识到在今后需要重新调整自己的投资战略,或者做出一些根本性的变革以适应当前的经济大环境——比如说,政府现在在金融系统中的干预作用越来越大,那么金融机构们需要做出一些相应的调整以应对这一变化——但这些企业在为自己寻求出路时,发现它们没有足够的管理者来完成这些任务。
最近的两项调查充分印证了这一观点。去年,芝加哥怡安咨询公司对全美1313名雇主进行了调查,84%的雇主把培养领导者所必备的能力以及技巧作为当前的首要任务,只有38%认为他们的组织已经得到了非常或者是极其有效的运作,其领导者的能力与技能完全可以满足企业运营需要。
同时在去年晚些时候,由Pearson and Executive Development Associates发表的《2009-2010年管理者发展趋势报告》上,明确地表明了大部分来自70个美国最大的私有企业、非赢利组织,以及政府组织的领导者,都认为他们的组织内的后继者缺乏战略性的思考能力,以及有效的变革管理能力。
好在已经有一些企业开始着手这样的变革。让我们来看看它们是怎么做的。
最佳企业的经验
犹他州一家领导力发展培训公司的合伙人Norm Smallwood认为:那些能够培养出具有战略眼光,善于进行变革管理的领导者的企业都有一个共同的特点,那就是它们对领导者能力有一个比较全面统一的认识。
去年,RBL与翰威特咨询公司联手为《财富》杂志制定了“25家最适合领导者发展的企业”名单,宝洁、IBM和GE榜上有名。他说:“这些最佳企业,对领导力有着一整套的、完善的定义,并将这一定义植入到整个组织当中。”
Mitford说:如果在公司里形成一整套关于领导力的理念,那么可以使高管和员工之间的沟通更加的顺畅。现在Mitford正在着手对公司的25名高官进行深度面谈,并总结他们获得成功的特质。他将根据这次面谈的结果,总结出一个二十条左右的领导力特质与能力明细,再与公司的领导团队一起将这份明细压缩到6—7条。然后公司以这6—7条行为特质明细为基础,来进行相关的能力认知以及培训。
“如果我们确定其中的一条领导力特征为战略性思考,那么我们就可以用这一套标准对公司自上而下的员工进行测评。虽然各个管理层的管理者所肩负的职责范围不同,但是,这样可以帮助我们尽早地寻找出那些具有领导者特质的员工。我们将对他们进行跟踪,如果他们真的获得了成功,那么我们就要对他们进行一些特殊的培训,并要认真地和他们探讨他们的长远发展趋势。”
“25家最适合领导者发展的企业”的一个共同特点,就是他们对领导者的承诺是不变的,无论是在经济景气期还是萧条期。
Susan Peters,GE的首席学习管兼管理者开发副总裁说:GE在多年来没有对他们的领导力发展项目进行重大的改变。公司惟一做出调整的是领导力模型。GE现在正在归纳总结那些“21世纪领导者所应具备的特质”,这样的领导者是能够在不断变化的经济形势中茁壮成长的领导者。
这样的变化直接来自CEO伊梅尔特——就像他的前任韦尔奇——他也亲身致力于领导力的发展。他每年都会与该公司的600名高管讨论领导力发展问题,并定期给学员们授课。
伊梅尔特认为:21世纪的领袖应该是“会更多地提出问题而不是回答问题,他们欢迎各种异见和争论,他们是一个系统的思想者,而不认为所有的事情都要分出黑与白。21世纪的领导者应该是一个大思想家、自我发展同时发展他人的、具有国际视野、好的听众、善于沟通、具有协作能力的”。
同时,GE还坚持其他可信的领导力发展策略,其中许多内容是帮助管理者能够更好地引领变革而设置的。这些活动包括为期一周的“行动力学习课程”,包括:领导力、创新和发展等内容,每一只队伍都有来自各个部门的高管参与。在开课之前,所有的团队成员都接受了360测评来判别他们在“成长价值”上的优势和劣势。
这些成员,首先要聆听GE其他部门高管的报告,这些高管们会介绍他们在变革的过程中所遇到的困难与挑战,或者是介绍他们过去的一些经验。然后,这些队员们对他们学到的内容进行讨论:这些内容是否可以或者是如何应用到他们的业务拓展上。
GE的领导力发展课题具有高度的一致性——主管必须定期向他们的上级主管或者直接上级汇报其发展状况以及困难。新人通常会被指派到一些具有挑战性的职位上,也许是国外的一个新项目、也许是一个已经开始走下坡路的分公司。
别让领导力脱节
无论领导力发展项目设置得如何完美,如果没有管理层的支持也很难发挥出效果。在近期的一项调查中,来自不同公司的主管们要求根据各自公司的情况,按重要程度列出一个领导力能力明细。
然后,调查人员要求这些主管列出他们各自公司中什么样的员工最容易获得升迁;如果这些员工调到其他的职能部门,是否依然还是有效率的员工。结果发现:这些最容易升迁的员工所表现出来的能力,与主管们选出的对企业最有价值的领导力技能截然相反。
自我认知能力和有效管理他人的能力,被主管们列为比较低的能力。但是在他们所描述的最有能力的员工名单上,这些能力排在了第一位。
这表明领导力发展项目实际上经常与组织的其他商业部门是脱节的。
“我们要整体地看待领导力发展的整体过程,在执行的过程中了解什么样的能力是我们的业务发展所需要的。”美国移动电话公司的Elisa Bannon说,“如果我们仅仅把领导力发展当成一个独立的项目,那么我们可能得不到我们需要的结果。”
美国移动电话公司的芝加哥无线供应商,有9000名员工和470个零售店,在公司决定对销售领域的领导力发展项目做出变革时,来自这些员工的拥护就显得格外重要。
公司的目标之一,是提升一些有经验的员工涉足更高一级的业务领域,这需要员工走出办公室开发新的客户,完善客户服务。
2007年,一些员工表明:项目要求与岗位评估并不匹配且不公平。Bannon说:当时只有57%的员工能通过评估。
公司决定修改这一项目。HR部门一起走访公司的高级和中级销售代表,听取他们对每一步完善内容的意见。当他们完成了整个项目的改善工作后,他们请那些曾经质疑这一项目的主管与雇员预览了新的项目计划。
他们的积极回应将会影响到组织内的其他人。2009年,90%的员工已经完成了这一项目并通过了评估。
“我们走出去,与不同部门的员工进行沟通,这样我们就会成为这一项目的一员。”Bannon说,“然后他们就会尝试这一项目,当他们能够成功的通过这一项目时他们就会对它产生信心并公开地支持它。”
责任编辑:李 源
Mark Mitford是一家中型科技公司新任的人力资源副总裁,这家公司的分支机构已经遍布全球。他刚一上任,就立刻着手致力于这家公司的领导力发展课程上。
“在我办公室的白板上贴满了我的工作内容,其中之一就是要找出适用于组织中每个人的,而且可以在全球范围内推广的领导力特质。”Mitford说。
Mitford希望通过这样的培训,能够尽早地在公司内部找到合适的接班人,并把他们培养成优秀的领导者,使他们可以从容避免或者应对那些由于经济波动带给公司的任何伤害。
在许多CEO中间这已经形成了一种共识,那就是他们公司的领导力发展项目已经有些过时,需要改进以跟上时代。
当今许多企业都已意识到在今后需要重新调整自己的投资战略,或者做出一些根本性的变革以适应当前的经济大环境——比如说,政府现在在金融系统中的干预作用越来越大,那么金融机构们需要做出一些相应的调整以应对这一变化——但这些企业在为自己寻求出路时,发现它们没有足够的管理者来完成这些任务。
最近的两项调查充分印证了这一观点。去年,芝加哥怡安咨询公司对全美1313名雇主进行了调查,84%的雇主把培养领导者所必备的能力以及技巧作为当前的首要任务,只有38%认为他们的组织已经得到了非常或者是极其有效的运作,其领导者的能力与技能完全可以满足企业运营需要。
同时在去年晚些时候,由Pearson and Executive Development Associates发表的《2009-2010年管理者发展趋势报告》上,明确地表明了大部分来自70个美国最大的私有企业、非赢利组织,以及政府组织的领导者,都认为他们的组织内的后继者缺乏战略性的思考能力,以及有效的变革管理能力。
好在已经有一些企业开始着手这样的变革。让我们来看看它们是怎么做的。
最佳企业的经验
犹他州一家领导力发展培训公司的合伙人Norm Smallwood认为:那些能够培养出具有战略眼光,善于进行变革管理的领导者的企业都有一个共同的特点,那就是它们对领导者能力有一个比较全面统一的认识。
去年,RBL与翰威特咨询公司联手为《财富》杂志制定了“25家最适合领导者发展的企业”名单,宝洁、IBM和GE榜上有名。他说:“这些最佳企业,对领导力有着一整套的、完善的定义,并将这一定义植入到整个组织当中。”
Mitford说:如果在公司里形成一整套关于领导力的理念,那么可以使高管和员工之间的沟通更加的顺畅。现在Mitford正在着手对公司的25名高官进行深度面谈,并总结他们获得成功的特质。他将根据这次面谈的结果,总结出一个二十条左右的领导力特质与能力明细,再与公司的领导团队一起将这份明细压缩到6—7条。然后公司以这6—7条行为特质明细为基础,来进行相关的能力认知以及培训。
“如果我们确定其中的一条领导力特征为战略性思考,那么我们就可以用这一套标准对公司自上而下的员工进行测评。虽然各个管理层的管理者所肩负的职责范围不同,但是,这样可以帮助我们尽早地寻找出那些具有领导者特质的员工。我们将对他们进行跟踪,如果他们真的获得了成功,那么我们就要对他们进行一些特殊的培训,并要认真地和他们探讨他们的长远发展趋势。”
“25家最适合领导者发展的企业”的一个共同特点,就是他们对领导者的承诺是不变的,无论是在经济景气期还是萧条期。
Susan Peters,GE的首席学习管兼管理者开发副总裁说:GE在多年来没有对他们的领导力发展项目进行重大的改变。公司惟一做出调整的是领导力模型。GE现在正在归纳总结那些“21世纪领导者所应具备的特质”,这样的领导者是能够在不断变化的经济形势中茁壮成长的领导者。
这样的变化直接来自CEO伊梅尔特——就像他的前任韦尔奇——他也亲身致力于领导力的发展。他每年都会与该公司的600名高管讨论领导力发展问题,并定期给学员们授课。
伊梅尔特认为:21世纪的领袖应该是“会更多地提出问题而不是回答问题,他们欢迎各种异见和争论,他们是一个系统的思想者,而不认为所有的事情都要分出黑与白。21世纪的领导者应该是一个大思想家、自我发展同时发展他人的、具有国际视野、好的听众、善于沟通、具有协作能力的”。
同时,GE还坚持其他可信的领导力发展策略,其中许多内容是帮助管理者能够更好地引领变革而设置的。这些活动包括为期一周的“行动力学习课程”,包括:领导力、创新和发展等内容,每一只队伍都有来自各个部门的高管参与。在开课之前,所有的团队成员都接受了360测评来判别他们在“成长价值”上的优势和劣势。
这些成员,首先要聆听GE其他部门高管的报告,这些高管们会介绍他们在变革的过程中所遇到的困难与挑战,或者是介绍他们过去的一些经验。然后,这些队员们对他们学到的内容进行讨论:这些内容是否可以或者是如何应用到他们的业务拓展上。
GE的领导力发展课题具有高度的一致性——主管必须定期向他们的上级主管或者直接上级汇报其发展状况以及困难。新人通常会被指派到一些具有挑战性的职位上,也许是国外的一个新项目、也许是一个已经开始走下坡路的分公司。
别让领导力脱节
无论领导力发展项目设置得如何完美,如果没有管理层的支持也很难发挥出效果。在近期的一项调查中,来自不同公司的主管们要求根据各自公司的情况,按重要程度列出一个领导力能力明细。
然后,调查人员要求这些主管列出他们各自公司中什么样的员工最容易获得升迁;如果这些员工调到其他的职能部门,是否依然还是有效率的员工。结果发现:这些最容易升迁的员工所表现出来的能力,与主管们选出的对企业最有价值的领导力技能截然相反。
自我认知能力和有效管理他人的能力,被主管们列为比较低的能力。但是在他们所描述的最有能力的员工名单上,这些能力排在了第一位。
这表明领导力发展项目实际上经常与组织的其他商业部门是脱节的。
“我们要整体地看待领导力发展的整体过程,在执行的过程中了解什么样的能力是我们的业务发展所需要的。”美国移动电话公司的Elisa Bannon说,“如果我们仅仅把领导力发展当成一个独立的项目,那么我们可能得不到我们需要的结果。”
美国移动电话公司的芝加哥无线供应商,有9000名员工和470个零售店,在公司决定对销售领域的领导力发展项目做出变革时,来自这些员工的拥护就显得格外重要。
公司的目标之一,是提升一些有经验的员工涉足更高一级的业务领域,这需要员工走出办公室开发新的客户,完善客户服务。
2007年,一些员工表明:项目要求与岗位评估并不匹配且不公平。Bannon说:当时只有57%的员工能通过评估。
公司决定修改这一项目。HR部门一起走访公司的高级和中级销售代表,听取他们对每一步完善内容的意见。当他们完成了整个项目的改善工作后,他们请那些曾经质疑这一项目的主管与雇员预览了新的项目计划。
他们的积极回应将会影响到组织内的其他人。2009年,90%的员工已经完成了这一项目并通过了评估。
“我们走出去,与不同部门的员工进行沟通,这样我们就会成为这一项目的一员。”Bannon说,“然后他们就会尝试这一项目,当他们能够成功的通过这一项目时他们就会对它产生信心并公开地支持它。”
责任编辑:李 源