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ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业管理层及员工提供决策运行手段的管理平台。但就我国的ERP系统实施十几年的历程来看。ERP在国内实施的成功率不高，甚至流传着“上ERP是找死，不上ERP是等死”这样的笑谈。这说明ERP系统虽好但要成功实施确实有一定的难度，即便是成功上线的使用效果也是天差地别的。下面我就如何能够成功实施并高效运用ERP系统谈谈我的看法。
一、正确定位ERP系统
ERP实施企业必须有准确定位。知道ERP“是什么”、“能干什么”。要明白ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业现有的管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，目的是提高企业的管理水平和效率。但现在很多企业对此认识不足。领导参与性不够，只认为他一个IT资金投入非常巨大的IT项目。这是很致命的，这样下去系统必然与实际业务出现断层一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响ERP项目的效果。知道了ERP是干什么的能干什么后才能去实施。还有就是很多IT部门人员抱怨说ERP项目总是得不到领导的重视。其实这也是个思想意识问题。“ERP是一把手工程”这个口号喊了很久，其实我认为仅仅是这样还是不够的。要让领导明白：ERP推行的不仅仅是一套系统而是一种思想。把一种钢化的管理制度固定在信息系统中。实施一次ERP等同于对企业进行一次改革，等同一对一个人进行一次手术。明白了这个道理公司上下自然会高度重视，这样ERP的成功实施才有了保障。
二、认真对待软件选型
ERP项目的实施软件选型很重要，这也往往是很多公司忽视的问题。选择ERP产品不比去商场购买一件商品，他是要选择一个信息化的合作伙伴，选择一种管理技巧。每一套ERP软件其财务核算制度，物流管理理念等都是不太一样的。也就是说不同的软件适应不同的企业。另外，要明白上ERP的目的，了解现在公司存在的问题，对症下药。企业上ERP的目的是各种各样的，有的是客户要求的，你若不上ERP，就不要你的货；有些是因为内部管理混乱，想要一套ERP来改善管理；有的是企业规模扩大，管理效率不高，想提高效率，等等。目的，也是会影响ERP的选型。选择一个适应自己企业的软件很重要。所以在招标选商时即不要盲目图廉价也不要跟风追求大品牌。合脚的鞋穿起来才能舒服，才能走远路。在选择ERP时，一定要坚持这一原则，不能被推销商夸夸其谈而迷惑，越是说什么都能做的产品越不适合你的公司。
三、有明确的目标
实施ERP不是一个笼统的任务更不是盲目的跟风。企业上ERP之前一定要确定明确的目标，即我们为什么要上他，我们要解决什么问题？这个目标越具体越好。
比如可以让各个部门负责人把现在实际工作中遇到的复杂或经常发生错误的工作记录下来。一段时间过后，进行汇总。如：品检反映采购买原物料时，供应商没经过他们审核就购买；采购反映相同零件不同质量等级难以管理；仓库说供应商备品没送足，车间因报废来领备品时，仓库拿不出备品来；财务反映，供应商为了提前收款，在月末大量进货，影响了付款周期（我们收货后次月25日付款）等等，都做详细记录。然后，找市场上有影响力的几家ERP公司，演示他们的产品。演示时让所有的业务部门的人都来参与。看看那个公司的产品及顾问团队最能够解决这些实际问题。经过这样的选择一定能够做到事半功倍。所以说一定要有明确的目标而且这个目标越具体越好。
四、注重前期，加大培训力度
ERP項目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。ERP项目前期培训非常重要，需要企业“关键用户”的全职参与。ERP不像其他传统的信息化项目由IT人员挑大梁，而是需要业务部门唱主角。培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训应采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。培训应该包括如下几个方面：首先是企业高层领导：企业高层领导做为ERP项目的最高决策者，必须首先要明白ERP是什么，能解决哪些问题，能给企业带来哪些效益，只有这样才能对ERP项目做出正确的决策。很多企业老板由于缺乏对ERP的了解，要不就是凭感觉拍板，导致后患无穷；要不就是缺乏信心，拖着ERP项目不敢启动，这些都是不可取的。第二、企业技术管理人员：他们必须了解ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用；会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等；对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理；这些人是整个企业运转的中轴与核心，上能够为各业务部门提供咨询下能够为操作人员提供培训。第三、操作人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护；会正确使用菜单上的功能进行数据输入；熟悉数据输入的具体注意事项和规定；熟练地操作计算机。这个层次的人员是数据的收集层他们把数据收集上了供管理层分析并把决策层的意志在系统中具体实现。
要想让企业的ERP项目赢在起点，良好的项目前期培训才是关键，只有把这种前期培训工作做好了，我们才能把ERP项目各个环节的工作都做好。
五、规范业务流程。
企业是否实施ERP系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施ERP，必须同时进行业务流程的重组。ERP是企业资源管理系统，他是站在整个企业的层面去规划企业的所有资源。使之能够相互配合合理利用。而企业原有的流程大都是以各自的业务模块为核心建立的。这样实施ERP时必然要进行流程的整合与重组，（如图例1）就好像盖房子将原来的小屋子打通成一个大房间。整体构架必然要进行相应的调整。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量日清日结，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变结果管理为过程管理。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。所以要想让ERP系统发挥其真正的功效，一定要有一套适应他发挥的业务流程。如果我们现有的流程不适应他就必须进行重组。
以上所述的五点在ERP系统的实施过程中起着决定性的作用，但却往往被企业的管理者忽视。总以为大把的钱花进去剩下的事情交给IT部门的人就可以了。这是大错特错的，也正是因为这样ERP系统实施后很难达到理想的效果。
（作者单位：锦西石化分公司）
一、正确定位ERP系统
ERP实施企业必须有准确定位。知道ERP“是什么”、“能干什么”。要明白ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业现有的管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，目的是提高企业的管理水平和效率。但现在很多企业对此认识不足。领导参与性不够，只认为他一个IT资金投入非常巨大的IT项目。这是很致命的，这样下去系统必然与实际业务出现断层一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响ERP项目的效果。知道了ERP是干什么的能干什么后才能去实施。还有就是很多IT部门人员抱怨说ERP项目总是得不到领导的重视。其实这也是个思想意识问题。“ERP是一把手工程”这个口号喊了很久，其实我认为仅仅是这样还是不够的。要让领导明白：ERP推行的不仅仅是一套系统而是一种思想。把一种钢化的管理制度固定在信息系统中。实施一次ERP等同于对企业进行一次改革，等同一对一个人进行一次手术。明白了这个道理公司上下自然会高度重视，这样ERP的成功实施才有了保障。
二、认真对待软件选型
ERP项目的实施软件选型很重要，这也往往是很多公司忽视的问题。选择ERP产品不比去商场购买一件商品，他是要选择一个信息化的合作伙伴，选择一种管理技巧。每一套ERP软件其财务核算制度，物流管理理念等都是不太一样的。也就是说不同的软件适应不同的企业。另外，要明白上ERP的目的，了解现在公司存在的问题，对症下药。企业上ERP的目的是各种各样的，有的是客户要求的，你若不上ERP，就不要你的货；有些是因为内部管理混乱，想要一套ERP来改善管理；有的是企业规模扩大，管理效率不高，想提高效率，等等。目的，也是会影响ERP的选型。选择一个适应自己企业的软件很重要。所以在招标选商时即不要盲目图廉价也不要跟风追求大品牌。合脚的鞋穿起来才能舒服，才能走远路。在选择ERP时，一定要坚持这一原则，不能被推销商夸夸其谈而迷惑，越是说什么都能做的产品越不适合你的公司。
三、有明确的目标
实施ERP不是一个笼统的任务更不是盲目的跟风。企业上ERP之前一定要确定明确的目标，即我们为什么要上他，我们要解决什么问题？这个目标越具体越好。
比如可以让各个部门负责人把现在实际工作中遇到的复杂或经常发生错误的工作记录下来。一段时间过后，进行汇总。如：品检反映采购买原物料时，供应商没经过他们审核就购买；采购反映相同零件不同质量等级难以管理；仓库说供应商备品没送足，车间因报废来领备品时，仓库拿不出备品来；财务反映，供应商为了提前收款，在月末大量进货，影响了付款周期（我们收货后次月25日付款）等等，都做详细记录。然后，找市场上有影响力的几家ERP公司，演示他们的产品。演示时让所有的业务部门的人都来参与。看看那个公司的产品及顾问团队最能够解决这些实际问题。经过这样的选择一定能够做到事半功倍。所以说一定要有明确的目标而且这个目标越具体越好。
四、注重前期，加大培训力度
ERP項目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。ERP项目前期培训非常重要，需要企业“关键用户”的全职参与。ERP不像其他传统的信息化项目由IT人员挑大梁，而是需要业务部门唱主角。培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训应采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。培训应该包括如下几个方面：首先是企业高层领导：企业高层领导做为ERP项目的最高决策者，必须首先要明白ERP是什么，能解决哪些问题，能给企业带来哪些效益，只有这样才能对ERP项目做出正确的决策。很多企业老板由于缺乏对ERP的了解，要不就是凭感觉拍板，导致后患无穷；要不就是缺乏信心，拖着ERP项目不敢启动，这些都是不可取的。第二、企业技术管理人员：他们必须了解ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用；会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等；对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理；这些人是整个企业运转的中轴与核心，上能够为各业务部门提供咨询下能够为操作人员提供培训。第三、操作人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护；会正确使用菜单上的功能进行数据输入；熟悉数据输入的具体注意事项和规定；熟练地操作计算机。这个层次的人员是数据的收集层他们把数据收集上了供管理层分析并把决策层的意志在系统中具体实现。
要想让企业的ERP项目赢在起点，良好的项目前期培训才是关键，只有把这种前期培训工作做好了，我们才能把ERP项目各个环节的工作都做好。
五、规范业务流程。
企业是否实施ERP系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施ERP，必须同时进行业务流程的重组。ERP是企业资源管理系统，他是站在整个企业的层面去规划企业的所有资源。使之能够相互配合合理利用。而企业原有的流程大都是以各自的业务模块为核心建立的。这样实施ERP时必然要进行流程的整合与重组，（如图例1）就好像盖房子将原来的小屋子打通成一个大房间。整体构架必然要进行相应的调整。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量日清日结，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变结果管理为过程管理。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。所以要想让ERP系统发挥其真正的功效，一定要有一套适应他发挥的业务流程。如果我们现有的流程不适应他就必须进行重组。
以上所述的五点在ERP系统的实施过程中起着决定性的作用，但却往往被企业的管理者忽视。总以为大把的钱花进去剩下的事情交给IT部门的人就可以了。这是大错特错的，也正是因为这样ERP系统实施后很难达到理想的效果。
（作者单位：锦西石化分公司）