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摘 要：常言道：“凡事预则立，不预则废”。预算管理通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度分权、授权，战略驱动业绩评价，真实反映实际需要实现资源合理配置，提供对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等最终决策支持。本文以A公司为典型案例，在分析A公司以价值提升为导向的预算管理实践动因基础上，深入探讨了A公司如何以价值提升为导向，进行具体的预算管理实践运用，并分析了A公司以价值提升为导向的预算管理实践成效。
关键词：价值提升 预算管理 管理实践
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（c）-174-02
1 A公司以价值提升为导向的预算管理实践动因
常言道：“凡事预则立，不预则废”。预算管理是当今社会一种非常前沿的管理模式，将资金、业务、信息和人才进行有效整合，界定每个流程和岗位的权限职责，并通过业绩评价和考核，以实现对各种资源的合理配置，确保经营目标的实现。预算管理是利用预算对资源进行分配、考核、控制，有效组织协调企业完成经营目标的现代化管理手段，具效益性、市场适应性、主动性和綜合性。
A公司是电信集团央企控股中国通信服务股份有限公司（香港上市公司）旗下全资子公司。在随总部上市后不断的资本、业务、人员、管理层面重组整合过程中，公司通过不断探索创新，建立起以价值提升为导向的预算管理模式，进而有效配合、支持公司战略发展的定位与落地。随着内外部发展环境变化加剧，经营发展中面临的不确定因素骤然增加，坚持一体化管理提高财务分析的量化程度与精益水平是有效开展工作的前提和基础，预算与考核相结合，合理分解目标、预测经营、控制成本等多种方法，强化“有利润的收入，有现金的利润。”实施以价值提升绩效为导向的预算管理，预算重点放在落实部门责任、加强内部考核上，使公司预算、价值提升和绩效体系有机结合，预算战略监控业绩考核更加完备，推动公司市场规模、投资回报和价值创造的持续增长。
就外部环境而言，以价值提升绩效为导向的全面预算管理的实施是市场发展的必然选择。A公司是电信集团央企控股中国通信服务股份有限公司旗下全资子公司。作为国内主导的“信息和媒体运营商的服务商”，被国务院国资委誉为“为大型国有企业盘活辅业资产进行了有益探索，提供了成功案例”。
A公司在随总部上市后，在各种资源的整合过程中，公司现有的财务管理模式和管理水平已经不能满足企业的需要，日益凸显的各种问题阻碍和制约着企业的发展。随着电信通信服务行业面临产融转型竞争加剧，丧失传统优势的巨大挑战，利润在盈亏平衡线上下波动，面临微利和亏损的边缘。行业竞争激烈进一步压缩企业利润，企业必须提高自身核心竞争力，不断改善经营管理运作体制。就内部环境而言，整体资源综合利用水平、资金的紧张局面和管理运营效率都存在许多问题，对内存在求变意识不太强、内生动力不太足，提升运营效益困难等诸多弊端，综合效益距离先进企业尚有差距，内部管理的条块分割现象影响整体协同效能发挥，公司预算管理目标难以与总部整体目标有机联系起来。因此，实施以价值提升绩效为导向的预算管理是内外两个环境相互作用的结果。
2 A公司以价值提升为导向的预算管理实践运用
2.1 预算导向价值，提升战略保障
重视预算的战略导向作用，预算实施为企业战略实现提供了技术和流程保障，企业战略也为制定预算指明了方向和目标。采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，重点考核利润中心和成本费用中心，用市场无形的手来检验衡量经营水平和适应能力，绩效考核强化责、权、利价值共同体。抓住关键突出重点规范制度，缩小指标与行业领先差距，完善评估、管理、编制、控制和考核等关键环节，责任分解指标精确编制过程实时控制结果精细分析评价，解决市场快速反映和深挖利润源泉两个问题，提高了经营决策效率。
2.2 分类设计指标，决策反馈调整
总部引入SAP系统分类设计指标，实施差异化管理，注重问题和偏差的分析与改进设计个性化指标，确保取得实效。具体方法有以下几种。
（1）差异分析法。
包括实际同比增减预警分析、成本收入差额分析和目标动态差额分析。通过原因分析及时发现和解决存在的问题和风险，为预算控制提供目标、方向和重点。
（2）对比分析法。
包括完成率分析、完成率预警分析、同比增长率分析、实际对比分析、实际对比预警分析、目标际对比分析、目标动态对比分析、实际费用率分析和去化率分析。通过分析项目之间的关系及其变动，探原因判断企业预算的执行情况。
（3）对标分析法。
包括营业总收入、净利润、毛利率、收入净利润率、资产总额、负债总额、收入负债比、净利润负债比、收入资产比和资产净利润率。通过选取行业内标杆企业作为比较标准，明确差距提出相应的改进措施。
（4）结构分析法。
包括费用结构分析、经济效益占比分析、资产占比分析和负债占比分析。通过分析结构变化对预算完成情况的不同影响。
（5）排名分析法。
包括关键预算指标预算完成率排名分析和收入完成力排名分析。通过相似责任单位核心指标排名分析差异原因，促进排名落后的加强管理改善业绩。
（6）多维分析法 。
通过多维形式组织数据分析操作，从多个角度、多个侧面更深入的了解数据中的信息和内涵。
通过上述6种分析方法的35个结果界面，提供决策支持、SAP预算分析、考核和控制执行的实时管控，及时发现偏差。落实考核责任，完善基础工作，明确考核主体，完善内部市场化管理体系。创新保障手段，建立制衡有效制度，定期召开经营分析会，建立月度、季度反馈和预警机制，查找影响运行的因素并落实整改，实现良性循环确保指标完成。 2.3 优化考核体系，强化奖惩机制
考核指标设计引入平衡记分卡新型绩效管理体系，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将战略落实为可操作的衡量指标和目标值。财务业绩指标与获利能力有关，包括营业收入、现金流量、经济增加值等。客户层面为目标客户和市场中的衡量指标，包括客户满意度、市场所占份额、客户获得率、客户保持率、客户盈利率等。内部经营流程层面管理者要确认组织关键的内部流程，满足对财务回报的期望。学习与成长层面确立了目前和未来成功的关键因素，包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。以现金流、营业收入及盈利能力等关键业务指标动态预算为核心，建立分类考核和超额结转、递延抵扣机制。针对完成预算和未完成预算两种情况，按照盈利和亏损考虑利润同比增长或，对考核结果设置不同的上下限值修正预算偏差，公平反映经营情况。对完成预算同比增长的情况，超额结转，利润与预算考核指标值和上年实际值中较高值比较，超过120%的部分以5%为上限可结转到次年，对次年考核值未达到按上年超额情况调减目标值。对为完成预算账面亏损且同比增亏的情况实行递延抵扣机制，次年预算利润超过下限时，按上年所欠额度以5%为上限调增预算目标。将预算指标企业绩效考核相结合，偏重对单位负责人业绩考评的影响，每年针对管理需求设定重点指标并分解到位，“高认领、高完成、高激励”发挥预算考评关键指标KPI结果执行绩效兑现分配，保持了预算的连续性，形成了战略的一致性。
3 A公司以价值提升为导向的预算管理实践成效
3.1 资源合理配置，财务价值创造
推行零基预算管理，首次编制比上年预算总体减少约11%。以作业成本法升级零基预算，使成本性态划分更加与业务融合。建立标准成本体系深化零基预算，成本管控责任更加清晰。与业务部门紧密结合，参照行业标准成本体系，通过对标管理，结合市场变化情况，定期对定额、基准值、标杆值和控制标准进行修订和完善，持续打造低成本竞争优势，运用标杆管理方法实现从现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，推行目标成本管理和作业成本法降低成本，公司2017年较上年相关成本降低15%。在业财融合的基础上引入了利润中心，采用盈亏平衡、量本利、边际效益以经营目标特征、区域、部门职能等属性来对企业内部或者跨企业的多个组织集合进行各自独立的财务报表处理和损益分析，通過数据信息化来支持决策的智能化，建立多角度和维度、有广度和深度的管理会计信息资源库，2017年根据大数据库自动生成分析图表和分析报告37次，资源合理配置为战略决策提供数据信息支撑实现财务价值创造。
3.2 战略驱动业绩，可观经济效益
在价值导向的预算管理模式的应用保障下，公司经营指标及财务比率逐年提升，近三年预算口径收入利润完成不断增长，收入复合增长率为8.98%，利润复合增长率为9.88%，资产收益率由3.5。增长到8.2%，自由现金流由-0.03亿元增长到18.68亿元。各利润中心和成本中心业绩明显提高，2017年完成预算进度较2016年提升了35%，以价值为导向的预算管理有效监控战略目标的实施落地能力，使问题提前反映，动态调整规划规避化解经营风险，提升企业应变能力。在领导高度重视与多部门紧密协作下，深入问题项目调研帮扶，与项目负责人签订绩效考核指标责任书与个人年薪挂钩，加强责任单位负责人队伍建设，培养输送想干事、能干事、有激情、有能力的优秀人才，通过市场化的资源配置和薪酬激励灵活激发员工活力，实现与企业价值双赢，确保最大程度实现企业战略目标。
参考文献
[1] 赵楠，李琪，马婧.以价值为导向的预算管理体系在昆仑燃气的运用[J].财务与会计，2017（23）.
[2] （美）布鲁尔（Brewer，P.C.），（美）加里森（Garrison，R.H.），（美）诺琳（Noreen，E.W.）.管理会计导论[M].刘洪生，王思研，力冰洋主，译.大连：东北财经大学出版社，2014.
[3] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2017.
[4] 朱志国.简议以价值创造为导向的预算管理[J].中国集体经济， 2011（4）.
关键词：价值提升 预算管理 管理实践
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（c）-174-02
1 A公司以价值提升为导向的预算管理实践动因
常言道：“凡事预则立，不预则废”。预算管理是当今社会一种非常前沿的管理模式，将资金、业务、信息和人才进行有效整合，界定每个流程和岗位的权限职责，并通过业绩评价和考核，以实现对各种资源的合理配置，确保经营目标的实现。预算管理是利用预算对资源进行分配、考核、控制，有效组织协调企业完成经营目标的现代化管理手段，具效益性、市场适应性、主动性和綜合性。
A公司是电信集团央企控股中国通信服务股份有限公司（香港上市公司）旗下全资子公司。在随总部上市后不断的资本、业务、人员、管理层面重组整合过程中，公司通过不断探索创新，建立起以价值提升为导向的预算管理模式，进而有效配合、支持公司战略发展的定位与落地。随着内外部发展环境变化加剧，经营发展中面临的不确定因素骤然增加，坚持一体化管理提高财务分析的量化程度与精益水平是有效开展工作的前提和基础，预算与考核相结合，合理分解目标、预测经营、控制成本等多种方法，强化“有利润的收入，有现金的利润。”实施以价值提升绩效为导向的预算管理，预算重点放在落实部门责任、加强内部考核上，使公司预算、价值提升和绩效体系有机结合，预算战略监控业绩考核更加完备，推动公司市场规模、投资回报和价值创造的持续增长。
就外部环境而言，以价值提升绩效为导向的全面预算管理的实施是市场发展的必然选择。A公司是电信集团央企控股中国通信服务股份有限公司旗下全资子公司。作为国内主导的“信息和媒体运营商的服务商”，被国务院国资委誉为“为大型国有企业盘活辅业资产进行了有益探索，提供了成功案例”。
A公司在随总部上市后，在各种资源的整合过程中，公司现有的财务管理模式和管理水平已经不能满足企业的需要，日益凸显的各种问题阻碍和制约着企业的发展。随着电信通信服务行业面临产融转型竞争加剧，丧失传统优势的巨大挑战，利润在盈亏平衡线上下波动，面临微利和亏损的边缘。行业竞争激烈进一步压缩企业利润，企业必须提高自身核心竞争力，不断改善经营管理运作体制。就内部环境而言，整体资源综合利用水平、资金的紧张局面和管理运营效率都存在许多问题，对内存在求变意识不太强、内生动力不太足，提升运营效益困难等诸多弊端，综合效益距离先进企业尚有差距，内部管理的条块分割现象影响整体协同效能发挥，公司预算管理目标难以与总部整体目标有机联系起来。因此，实施以价值提升绩效为导向的预算管理是内外两个环境相互作用的结果。
2 A公司以价值提升为导向的预算管理实践运用
2.1 预算导向价值，提升战略保障
重视预算的战略导向作用，预算实施为企业战略实现提供了技术和流程保障，企业战略也为制定预算指明了方向和目标。采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，重点考核利润中心和成本费用中心，用市场无形的手来检验衡量经营水平和适应能力，绩效考核强化责、权、利价值共同体。抓住关键突出重点规范制度，缩小指标与行业领先差距，完善评估、管理、编制、控制和考核等关键环节，责任分解指标精确编制过程实时控制结果精细分析评价，解决市场快速反映和深挖利润源泉两个问题，提高了经营决策效率。
2.2 分类设计指标，决策反馈调整
总部引入SAP系统分类设计指标，实施差异化管理，注重问题和偏差的分析与改进设计个性化指标，确保取得实效。具体方法有以下几种。
（1）差异分析法。
包括实际同比增减预警分析、成本收入差额分析和目标动态差额分析。通过原因分析及时发现和解决存在的问题和风险，为预算控制提供目标、方向和重点。
（2）对比分析法。
包括完成率分析、完成率预警分析、同比增长率分析、实际对比分析、实际对比预警分析、目标际对比分析、目标动态对比分析、实际费用率分析和去化率分析。通过分析项目之间的关系及其变动，探原因判断企业预算的执行情况。
（3）对标分析法。
包括营业总收入、净利润、毛利率、收入净利润率、资产总额、负债总额、收入负债比、净利润负债比、收入资产比和资产净利润率。通过选取行业内标杆企业作为比较标准，明确差距提出相应的改进措施。
（4）结构分析法。
包括费用结构分析、经济效益占比分析、资产占比分析和负债占比分析。通过分析结构变化对预算完成情况的不同影响。
（5）排名分析法。
包括关键预算指标预算完成率排名分析和收入完成力排名分析。通过相似责任单位核心指标排名分析差异原因，促进排名落后的加强管理改善业绩。
（6）多维分析法 。
通过多维形式组织数据分析操作，从多个角度、多个侧面更深入的了解数据中的信息和内涵。
通过上述6种分析方法的35个结果界面，提供决策支持、SAP预算分析、考核和控制执行的实时管控，及时发现偏差。落实考核责任，完善基础工作，明确考核主体，完善内部市场化管理体系。创新保障手段，建立制衡有效制度，定期召开经营分析会，建立月度、季度反馈和预警机制，查找影响运行的因素并落实整改，实现良性循环确保指标完成。 2.3 优化考核体系，强化奖惩机制
考核指标设计引入平衡记分卡新型绩效管理体系，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将战略落实为可操作的衡量指标和目标值。财务业绩指标与获利能力有关，包括营业收入、现金流量、经济增加值等。客户层面为目标客户和市场中的衡量指标，包括客户满意度、市场所占份额、客户获得率、客户保持率、客户盈利率等。内部经营流程层面管理者要确认组织关键的内部流程，满足对财务回报的期望。学习与成长层面确立了目前和未来成功的关键因素，包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。以现金流、营业收入及盈利能力等关键业务指标动态预算为核心，建立分类考核和超额结转、递延抵扣机制。针对完成预算和未完成预算两种情况，按照盈利和亏损考虑利润同比增长或，对考核结果设置不同的上下限值修正预算偏差，公平反映经营情况。对完成预算同比增长的情况，超额结转，利润与预算考核指标值和上年实际值中较高值比较，超过120%的部分以5%为上限可结转到次年，对次年考核值未达到按上年超额情况调减目标值。对为完成预算账面亏损且同比增亏的情况实行递延抵扣机制，次年预算利润超过下限时，按上年所欠额度以5%为上限调增预算目标。将预算指标企业绩效考核相结合，偏重对单位负责人业绩考评的影响，每年针对管理需求设定重点指标并分解到位，“高认领、高完成、高激励”发挥预算考评关键指标KPI结果执行绩效兑现分配，保持了预算的连续性，形成了战略的一致性。
3 A公司以价值提升为导向的预算管理实践成效
3.1 资源合理配置，财务价值创造
推行零基预算管理，首次编制比上年预算总体减少约11%。以作业成本法升级零基预算，使成本性态划分更加与业务融合。建立标准成本体系深化零基预算，成本管控责任更加清晰。与业务部门紧密结合，参照行业标准成本体系，通过对标管理，结合市场变化情况，定期对定额、基准值、标杆值和控制标准进行修订和完善，持续打造低成本竞争优势，运用标杆管理方法实现从现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，推行目标成本管理和作业成本法降低成本，公司2017年较上年相关成本降低15%。在业财融合的基础上引入了利润中心，采用盈亏平衡、量本利、边际效益以经营目标特征、区域、部门职能等属性来对企业内部或者跨企业的多个组织集合进行各自独立的财务报表处理和损益分析，通過数据信息化来支持决策的智能化，建立多角度和维度、有广度和深度的管理会计信息资源库，2017年根据大数据库自动生成分析图表和分析报告37次，资源合理配置为战略决策提供数据信息支撑实现财务价值创造。
3.2 战略驱动业绩，可观经济效益
在价值导向的预算管理模式的应用保障下，公司经营指标及财务比率逐年提升，近三年预算口径收入利润完成不断增长，收入复合增长率为8.98%，利润复合增长率为9.88%，资产收益率由3.5。增长到8.2%，自由现金流由-0.03亿元增长到18.68亿元。各利润中心和成本中心业绩明显提高，2017年完成预算进度较2016年提升了35%，以价值为导向的预算管理有效监控战略目标的实施落地能力，使问题提前反映，动态调整规划规避化解经营风险，提升企业应变能力。在领导高度重视与多部门紧密协作下，深入问题项目调研帮扶，与项目负责人签订绩效考核指标责任书与个人年薪挂钩，加强责任单位负责人队伍建设，培养输送想干事、能干事、有激情、有能力的优秀人才，通过市场化的资源配置和薪酬激励灵活激发员工活力，实现与企业价值双赢，确保最大程度实现企业战略目标。
参考文献
[1] 赵楠，李琪，马婧.以价值为导向的预算管理体系在昆仑燃气的运用[J].财务与会计，2017（23）.
[2] （美）布鲁尔（Brewer，P.C.），（美）加里森（Garrison，R.H.），（美）诺琳（Noreen，E.W.）.管理会计导论[M].刘洪生，王思研，力冰洋主，译.大连：东北财经大学出版社，2014.
[3] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2017.
[4] 朱志国.简议以价值创造为导向的预算管理[J].中国集体经济， 2011（4）.