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摘 要：现代社会逐渐呈现易变、不确定、复杂、含混等特征，近些年来在金融、工程、医药、信息等多个领域这些特征都极受关注。传统项目管理理论与方法在解决上述特征时受限，暴露出很多问题，因此培养VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代下新的项目思维理论极为重要。本文VUCA时代下项目管理方法进行了深入研究，并给出相应建议。
1 引言
随着中国经济的稳步推进，在“一带一路”政策的带动作用下，我国在全世界范围内主导和参与的项目数量愈来愈多。2017年中国海外工程项目达380项之多，覆盖了建筑（桥梁、码头、公路、铁路、市政）、能源、通信等多个领域。然而，外界环境变化越来越快，并且难以预测和掌控，、获得正确并且较为完整的项目信息的难度极大。此外，大型跨国项目、项目群、项目组合等任务数量庞大、涉及组织众多、内部结构复杂多变的项目形式大量涌现，这对项目管理提出了更高的要求。为了适应新时代的特征，项目管理理论与方法也应该与时俱进[1]。本文从VUCA四个方面对新时代项目管理面临的挑战进行了简述，并基于文献大致给出项目管理研究的发展方向。
2 VUCA给项目管理带来的挑战
2.1易变性（Volatility）
事物都是不断变化的。项目在实施过程中难免会遇到人员、设计、市场情况、项目范围等的变更。项目变更的直接目的是为了适应项目和环境变化。现代社会外界环境与项目内部结构等的变化频率越来越快，而且带来的效应可以是消极或者积极的。当变化带来的效应是积极的，比如项目组合中某一早期项目的产品市场反应的受欢迎程度超出预期，管理者可以将其他相关项目的安排与进度提前，通过市场热度增加后面相关项目的收益。项目中某一活动的提前完成，也可以加快其他后续活动的开工时间以缩短工期。变化带来的积极效应虽然可以带来附加效应，但是不影响项目目标的达成，因此本文聚焦于变化带来的消极效应给项目带来的变更和给管理带来的挑战。
变更可以分为主动变更和被动变更，被动变更是项目的目标或者外界环境发生变化之后带来的直接影响，或者是项目管理者对变化的应对和修正。它的主要特点是变更发生在变化之后。被动变更的目标是尽量使用最少的资源，做出最少的改变与调整，使得项目进程回到正确的轨道，保证项目朝着项目目标的方向发展，并且满足里程碑和最终完成的进度要求。但是，被动变更往往与项目基准计划和项目管理者的意愿相悖，并且给项目的实施增加额外的成本与负担。项目管理者可以发挥自己的主观能动性，对未来项目和环境可能发生的变化进行预判，采取相应的措施，以变制变，主动求变。主动变更是为了适应未来的变化，但同样也具有较高的风险。倘若项目与环境的变化正中管理者的预计，主动变更会发挥极大的作用，给项目带来直接或者间接的利益（直接利益可以包括项目收益、成功率、产品市场占有率、鲁棒性等绩效的增加，间接利益可以是减少变更带来的损失，无形资产比如信誉的提升等）。然而，一旦项目与环境的变化与管理者的预估背道而驰，主动变更则是多余甚至有害的。它不仅会浪费资源，严重的还会影响项目的成功。因此，主动求变虽然可以体现管理者的职能，但也对管理者的判断能力、反应快慢和采取措施的时间点提出了极高的要求。
变更无论是主动与被动，都会影响项目的基准计划，改变项目或者任务的范围和目标，增加项目管理的工作量。因此，管理者应该重视并采取措施控制、预防和应对变更。
2.2不确定性（Uncertainty）
与易变性不同，不确定性指的是不能对项目或者外界环境乃至变化进行完整而又正确地描述。易变性强调了动态的概念，而不确定性强调了对某一状态或者状态的变化规律不能给出完整或者正确的估计和测量。变化性考验的是管理者的动态调整能力，而不确定性除了要求调整能力之外，还有收集信息和预测能力。项目面临的不确定性主要来自于内生、外生两个方面。内生不确定性指的是项目内部产生的不确定性，比如对项目任务的理解程度、项目人员知识、背景限制等造成的对高难度技术的操作流畅度。外生不确定性主要来自于外界环境，比如金融危机造成的资金风险，恶劣天气带来的进度延期、市场不景气带来的收益下行等，都是外生不确定性的表现。
项目不确定性已经逐渐被许多学者和组织所关注[2]。比如项目信息（收益、成本、或者风险特征等）因为外界环境难以预测，并且项目管理者的信息不足、知识有限等原因，不能给出准确的预测，只能给出一个范围。未来风险或者不确定情景的发生与否也不能准确判定，因此只能根据历史数据和专家判断对发生概率进行推测。但是，在现代越来越明显的不确定特征使得预计项目信息的范围与事件发生概率的难度逐渐增加。一些重大事件（地震、洪水等自然灾害、恐怖袭击等）发生的频率也呈上升趋势。这些重大事件可能会对该地区正在实施的项目，特别是基础设施建设项目带来极大的危害。不可否认的是，不确定性也会给项目管理带来机会，然而能不能利用好项目机会也是不确定性带给管理者的挑战。因此，对不确定性的了解把控是项目管理领域一个不可忽视的难题。
2.3 复杂性（Complexity）
史蒂芬霍金曾断言道：“21世纪是复杂性的世紀”。项目复杂性也被PMI认为是现代项目管理的主要领域。然而，有关项目复杂性的研究还处于较浅的阶段。学术界尚未对项目复杂性的概念形成统一的说法和定义。学者们认为组成成分（项目、子项目、活动、任务等）之间的关联性是引起项目复杂性的重要因素[3]。项目、子项目、任务之间存在的人员、技术、设备、知识、信息的共享和转移，市场上的协同收益和竞争损失，执行先后顺序等都是关联性的表现形式。关联性交互作用可以放大项目的目标或者范围的变更，传播风险，也可以中和项目变化的影响。
这里我们对complex（复杂）项目和complicated项目进行区分。complicated项目虽然拥有较多的组成元素，但是组织较为有序，进程偏线性（即1+1=2，比如拥有十个项目的项目组合的总收益就是十个项目收益的总和），而之所以说一个项目是complex的，是因为交互的要素会产生非线性和不可预测的结果。整个项目的复杂性不能被看作是这些要素的简单总和。因此，管理者必须对复杂性管理十分重视。 2.4含混性（Ambiguity）
“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。对于同一个项目或者任务，不同知识背景、教育程度、性格和国籍的人有不同的理解与实施方法。含混性就是对这一现象的科学描述。信息在表述与传递的过程中，由于不同人员或者组织的加工，会在过程中产生被误读或者减少信息量。比如业主向设计单位所提出的要求阐述不清，或者设计单位的理解有偏差，可能会导致设计出来的最终产品不满足业主的构想。项目合同双方也会因沟通不当，对于同一合同项产生不同的见解。因为项目主体是人或者由人构成的组织，所以项目中必定存在着含混性。处理含混性与处理不确定性的共同点是，二者对于信息的完整性和可获得性都有着较高的要求。含混性重点突出信息的描述与表达，在拥有足够信息量的同时还要保证信息的解释与传递能够不失真。
含混性的存在会导致项目目标定义的模糊与偏离、信息沟通的不流畅、项目范围的变化，返工频繁，甚至是项目冲突。项目内部间可能会发生不同组织、不同目标的冲突，项目与环境之间、项目经理与承包商、供货商以及其他利益相关方之间也存在着冲突。解决项目冲突，协调各方利益恰恰是项目管理者的一个重要角色。所以，含混性可能会给项目管理者带来麻烦。如何在项目管理中避免含混性带来的困难，合理地解决项目冲突，是项目管理者需要思考的重要课题。
3 方法与对策
通过上述描述，VUCA给新时代项目管理带来了极大的挑战。本文针对管理项目中的VUCA的方法与对策提出了一些建议，如下所示：
（1）易变性
对于易变性，项目管理者只能防患于未然，提前预测项目和外界环境可能发生的变化。比如收集历史数据，采用统计方法分析变化趋势，总结变化规律。数据充足时，也可以运用人工作智能等方法训练出所需要的变化信息。项目管理者可提前形成多套变化应对预案或者直接成立应对变化的组织。主动变更的采取也应经过深思熟虑，提前判断好主动变更会带来的影响，并且针对实际变化与主动变更相悖的情况进行预案。
对于已经发生的变化，要及时评估变化对项目所产生影响，根据影响大小决定是否采取相应措施，计算好采取措施的时间点。项目管理者也可以根据变化即使调整人员安排，调度资源计划，成立临时应对组织等等。因为易变性强调的是事物的不断变化，因此，项目的组织结构、任务排期与人员委派要灵活，能够适应多变的环境。
（2）不确定性
根据第二节的表述，应对项目不确定性对项目的信息完整性与正确性要求较高。对此，项目管理者可以在项目开始实施之前，对不确定的项目信息进行大致评估。对于主观上由于知识不足的难以判断的项目信息，可以运用模糊的思想，给出大致的模糊集合。而可以从客观评价的项目信息，可以根据历史经验，大致描绘出不确定事件和项目信息的随机概率分布。当信息不足以给出模糊隶属分布和随机概率分布时，可以采取区间数，将信息表示成一个区间。根据不确定规划的运筹优化方法，权衡不同的项目目标，帮助项目选择、项目调度等决策。
当对不确定性进行量化时，项目管理者的偏好也纳入其中。现代自然灾害等重大事件频发，对于较为保守的项目管理者来说，优化最坏情况下的项目决策是非常有必要的。保证重大事件发生时，项目尽量不中断，或者减少项目或者任务中断给项目组合或者整个项目带来的冲击，是现代项目管理重要的课题。得益于鲁棒优化的发展，提升项目或者项目组合及其进度资源规划的鲁棒性，提高对于进度或者资源中断的抵抗性和恢复能力。
（3）复杂性
要想管理项目复杂性，首先要对项目复杂性的概念进行明确和了解。管理者只有能够识别出哪一个项目、子项目或者任务是复杂的，才能对症下药，提前分配更多的资源给复杂的项目，采取工作结构分解（WBS）等方法，将复杂的项目或者子项目进行再分解，并且安排好实施进度，将任务具体分配到人，阐明任务的范围与目标。
针对项目或者任务的关联性，管理者应该利用好关联性能够带来的积极效应，比如将能够产生协同效应、资源共享的项目同时实施，另外，竞争损失、风险会相互传播的项目分开实施。某些项目的交付物依赖于其他项目的交付物或者技术，因此对于其他被依赖的项目应着重保证其顺利实施，否则依赖项目的成功率也会受到影响。
（4）含混性
项目管理者应高度重视并妥善处理项目中的含混性及其影响，并使用科学的理论和系统的方法来进行管理。形成一个科学而又标准的信息处理合成传递方式，采取较为先进的信息处理技术与系统，可以减少项目中的含混性带来的麻烦。
4结论
本文对VUCA时代项目管理会迎接的挑战和面临的困難进行了阐述，并且提出了相应的方法与对策。结果证明，明确、了解、量化VUCA时代中项目的特征，并及时采取措施应对问题，还要提前制定风险预防战略，对解决VUCA时代给项目管理带来的困难具有帮助。
参考文献：
[1]程铁信， 霍吉栋， 刘源张. 项目管理发展评述[J]. 管理评论， 2004（2）：59-62.
[2]杜亚灵， 尹贻林， 白利红. 项目的不确定性管理研究[J]. 科技管理研究， 2008， 000（006）：510-512.
[3].金海燕 and 王峥， 项目复杂性的内涵、评测及管理研究综述. 工程管理学报， 2015. 29（6）： p. 97-101.
作者简介：
王明策（1995）、男、汉族、山东省淄博市、硕士在读、武汉大学经济与管理学院硕士、管理科学与工程。
1 引言
随着中国经济的稳步推进，在“一带一路”政策的带动作用下，我国在全世界范围内主导和参与的项目数量愈来愈多。2017年中国海外工程项目达380项之多，覆盖了建筑（桥梁、码头、公路、铁路、市政）、能源、通信等多个领域。然而，外界环境变化越来越快，并且难以预测和掌控，、获得正确并且较为完整的项目信息的难度极大。此外，大型跨国项目、项目群、项目组合等任务数量庞大、涉及组织众多、内部结构复杂多变的项目形式大量涌现，这对项目管理提出了更高的要求。为了适应新时代的特征，项目管理理论与方法也应该与时俱进[1]。本文从VUCA四个方面对新时代项目管理面临的挑战进行了简述，并基于文献大致给出项目管理研究的发展方向。
2 VUCA给项目管理带来的挑战
2.1易变性（Volatility）
事物都是不断变化的。项目在实施过程中难免会遇到人员、设计、市场情况、项目范围等的变更。项目变更的直接目的是为了适应项目和环境变化。现代社会外界环境与项目内部结构等的变化频率越来越快，而且带来的效应可以是消极或者积极的。当变化带来的效应是积极的，比如项目组合中某一早期项目的产品市场反应的受欢迎程度超出预期，管理者可以将其他相关项目的安排与进度提前，通过市场热度增加后面相关项目的收益。项目中某一活动的提前完成，也可以加快其他后续活动的开工时间以缩短工期。变化带来的积极效应虽然可以带来附加效应，但是不影响项目目标的达成，因此本文聚焦于变化带来的消极效应给项目带来的变更和给管理带来的挑战。
变更可以分为主动变更和被动变更，被动变更是项目的目标或者外界环境发生变化之后带来的直接影响，或者是项目管理者对变化的应对和修正。它的主要特点是变更发生在变化之后。被动变更的目标是尽量使用最少的资源，做出最少的改变与调整，使得项目进程回到正确的轨道，保证项目朝着项目目标的方向发展，并且满足里程碑和最终完成的进度要求。但是，被动变更往往与项目基准计划和项目管理者的意愿相悖，并且给项目的实施增加额外的成本与负担。项目管理者可以发挥自己的主观能动性，对未来项目和环境可能发生的变化进行预判，采取相应的措施，以变制变，主动求变。主动变更是为了适应未来的变化，但同样也具有较高的风险。倘若项目与环境的变化正中管理者的预计，主动变更会发挥极大的作用，给项目带来直接或者间接的利益（直接利益可以包括项目收益、成功率、产品市场占有率、鲁棒性等绩效的增加，间接利益可以是减少变更带来的损失，无形资产比如信誉的提升等）。然而，一旦项目与环境的变化与管理者的预估背道而驰，主动变更则是多余甚至有害的。它不仅会浪费资源，严重的还会影响项目的成功。因此，主动求变虽然可以体现管理者的职能，但也对管理者的判断能力、反应快慢和采取措施的时间点提出了极高的要求。
变更无论是主动与被动，都会影响项目的基准计划，改变项目或者任务的范围和目标，增加项目管理的工作量。因此，管理者应该重视并采取措施控制、预防和应对变更。
2.2不确定性（Uncertainty）
与易变性不同，不确定性指的是不能对项目或者外界环境乃至变化进行完整而又正确地描述。易变性强调了动态的概念，而不确定性强调了对某一状态或者状态的变化规律不能给出完整或者正确的估计和测量。变化性考验的是管理者的动态调整能力，而不确定性除了要求调整能力之外，还有收集信息和预测能力。项目面临的不确定性主要来自于内生、外生两个方面。内生不确定性指的是项目内部产生的不确定性，比如对项目任务的理解程度、项目人员知识、背景限制等造成的对高难度技术的操作流畅度。外生不确定性主要来自于外界环境，比如金融危机造成的资金风险，恶劣天气带来的进度延期、市场不景气带来的收益下行等，都是外生不确定性的表现。
项目不确定性已经逐渐被许多学者和组织所关注[2]。比如项目信息（收益、成本、或者风险特征等）因为外界环境难以预测，并且项目管理者的信息不足、知识有限等原因，不能给出准确的预测，只能给出一个范围。未来风险或者不确定情景的发生与否也不能准确判定，因此只能根据历史数据和专家判断对发生概率进行推测。但是，在现代越来越明显的不确定特征使得预计项目信息的范围与事件发生概率的难度逐渐增加。一些重大事件（地震、洪水等自然灾害、恐怖袭击等）发生的频率也呈上升趋势。这些重大事件可能会对该地区正在实施的项目，特别是基础设施建设项目带来极大的危害。不可否认的是，不确定性也会给项目管理带来机会，然而能不能利用好项目机会也是不确定性带给管理者的挑战。因此，对不确定性的了解把控是项目管理领域一个不可忽视的难题。
2.3 复杂性（Complexity）
史蒂芬霍金曾断言道：“21世纪是复杂性的世紀”。项目复杂性也被PMI认为是现代项目管理的主要领域。然而，有关项目复杂性的研究还处于较浅的阶段。学术界尚未对项目复杂性的概念形成统一的说法和定义。学者们认为组成成分（项目、子项目、活动、任务等）之间的关联性是引起项目复杂性的重要因素[3]。项目、子项目、任务之间存在的人员、技术、设备、知识、信息的共享和转移，市场上的协同收益和竞争损失，执行先后顺序等都是关联性的表现形式。关联性交互作用可以放大项目的目标或者范围的变更，传播风险，也可以中和项目变化的影响。
这里我们对complex（复杂）项目和complicated项目进行区分。complicated项目虽然拥有较多的组成元素，但是组织较为有序，进程偏线性（即1+1=2，比如拥有十个项目的项目组合的总收益就是十个项目收益的总和），而之所以说一个项目是complex的，是因为交互的要素会产生非线性和不可预测的结果。整个项目的复杂性不能被看作是这些要素的简单总和。因此，管理者必须对复杂性管理十分重视。 2.4含混性（Ambiguity）
“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。对于同一个项目或者任务，不同知识背景、教育程度、性格和国籍的人有不同的理解与实施方法。含混性就是对这一现象的科学描述。信息在表述与传递的过程中，由于不同人员或者组织的加工，会在过程中产生被误读或者减少信息量。比如业主向设计单位所提出的要求阐述不清，或者设计单位的理解有偏差，可能会导致设计出来的最终产品不满足业主的构想。项目合同双方也会因沟通不当，对于同一合同项产生不同的见解。因为项目主体是人或者由人构成的组织，所以项目中必定存在着含混性。处理含混性与处理不确定性的共同点是，二者对于信息的完整性和可获得性都有着较高的要求。含混性重点突出信息的描述与表达，在拥有足够信息量的同时还要保证信息的解释与传递能够不失真。
含混性的存在会导致项目目标定义的模糊与偏离、信息沟通的不流畅、项目范围的变化，返工频繁，甚至是项目冲突。项目内部间可能会发生不同组织、不同目标的冲突，项目与环境之间、项目经理与承包商、供货商以及其他利益相关方之间也存在着冲突。解决项目冲突，协调各方利益恰恰是项目管理者的一个重要角色。所以，含混性可能会给项目管理者带来麻烦。如何在项目管理中避免含混性带来的困难，合理地解决项目冲突，是项目管理者需要思考的重要课题。
3 方法与对策
通过上述描述，VUCA给新时代项目管理带来了极大的挑战。本文针对管理项目中的VUCA的方法与对策提出了一些建议，如下所示：
（1）易变性
对于易变性，项目管理者只能防患于未然，提前预测项目和外界环境可能发生的变化。比如收集历史数据，采用统计方法分析变化趋势，总结变化规律。数据充足时，也可以运用人工作智能等方法训练出所需要的变化信息。项目管理者可提前形成多套变化应对预案或者直接成立应对变化的组织。主动变更的采取也应经过深思熟虑，提前判断好主动变更会带来的影响，并且针对实际变化与主动变更相悖的情况进行预案。
对于已经发生的变化，要及时评估变化对项目所产生影响，根据影响大小决定是否采取相应措施，计算好采取措施的时间点。项目管理者也可以根据变化即使调整人员安排，调度资源计划，成立临时应对组织等等。因为易变性强调的是事物的不断变化，因此，项目的组织结构、任务排期与人员委派要灵活，能够适应多变的环境。
（2）不确定性
根据第二节的表述，应对项目不确定性对项目的信息完整性与正确性要求较高。对此，项目管理者可以在项目开始实施之前，对不确定的项目信息进行大致评估。对于主观上由于知识不足的难以判断的项目信息，可以运用模糊的思想，给出大致的模糊集合。而可以从客观评价的项目信息，可以根据历史经验，大致描绘出不确定事件和项目信息的随机概率分布。当信息不足以给出模糊隶属分布和随机概率分布时，可以采取区间数，将信息表示成一个区间。根据不确定规划的运筹优化方法，权衡不同的项目目标，帮助项目选择、项目调度等决策。
当对不确定性进行量化时，项目管理者的偏好也纳入其中。现代自然灾害等重大事件频发，对于较为保守的项目管理者来说，优化最坏情况下的项目决策是非常有必要的。保证重大事件发生时，项目尽量不中断，或者减少项目或者任务中断给项目组合或者整个项目带来的冲击，是现代项目管理重要的课题。得益于鲁棒优化的发展，提升项目或者项目组合及其进度资源规划的鲁棒性，提高对于进度或者资源中断的抵抗性和恢复能力。
（3）复杂性
要想管理项目复杂性，首先要对项目复杂性的概念进行明确和了解。管理者只有能够识别出哪一个项目、子项目或者任务是复杂的，才能对症下药，提前分配更多的资源给复杂的项目，采取工作结构分解（WBS）等方法，将复杂的项目或者子项目进行再分解，并且安排好实施进度，将任务具体分配到人，阐明任务的范围与目标。
针对项目或者任务的关联性，管理者应该利用好关联性能够带来的积极效应，比如将能够产生协同效应、资源共享的项目同时实施，另外，竞争损失、风险会相互传播的项目分开实施。某些项目的交付物依赖于其他项目的交付物或者技术，因此对于其他被依赖的项目应着重保证其顺利实施，否则依赖项目的成功率也会受到影响。
（4）含混性
项目管理者应高度重视并妥善处理项目中的含混性及其影响，并使用科学的理论和系统的方法来进行管理。形成一个科学而又标准的信息处理合成传递方式，采取较为先进的信息处理技术与系统，可以减少项目中的含混性带来的麻烦。
4结论
本文对VUCA时代项目管理会迎接的挑战和面临的困難进行了阐述，并且提出了相应的方法与对策。结果证明，明确、了解、量化VUCA时代中项目的特征，并及时采取措施应对问题，还要提前制定风险预防战略，对解决VUCA时代给项目管理带来的困难具有帮助。
参考文献：
[1]程铁信， 霍吉栋， 刘源张. 项目管理发展评述[J]. 管理评论， 2004（2）：59-62.
[2]杜亚灵， 尹贻林， 白利红. 项目的不确定性管理研究[J]. 科技管理研究， 2008， 000（006）：510-512.
[3].金海燕 and 王峥， 项目复杂性的内涵、评测及管理研究综述. 工程管理学报， 2015. 29（6）： p. 97-101.
作者简介：
王明策（1995）、男、汉族、山东省淄博市、硕士在读、武汉大学经济与管理学院硕士、管理科学与工程。