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【摘 要】 全球出版产业面临数字化的巨大冲击和挑战。培生集团是全球排名第一的教育出版商，也是数字化发展的佼佼者，其在数字化过程中面临的挑战和发展思路，对包括国内教育出版机构在内的同类型企业都有借鉴意义。
【关 键 词】国外教育出版；培生集团；数字化；启示
【作者单位】徐丽芳，武汉大学数字出版研究所；王心雨，武汉大学信息管理学院；张慧，武汉大学信息管理学院。
【中图分类号】G231 【文献标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2019.01.002
一、国外教育出版数字化发展态势
早在1703年发表的《二进制算术的说明》中，德国哲学家和数学家莱布尼兹就设想和描述了后来所谓“数字化（Digitalisation）”的概念[1]。20世纪四五十年代计算机发明，20世纪90年代中期万维网（WWW）普及应用，都极大地加速了数字化进程。如今，“数字化”“数字化转型（Digital Transformation）”被视为“从根本上改变产业和公共部门价值链的全球性大趋势”[2]。环顾四周，看看似乎与出版相去甚远的零售业、物流业、金融业等，以及作为出版近亲的音乐产业、新闻业、广告业和广播影视业，不难发现出版并非是受到数字化冲击最大的产业。根据俄国经济学家康德拉季耶夫的长波理论以及熊彼特对其理论的发展，数字化是继蒸汽机、钢铁、电力和石化革命以后的第五次革命[3]；而根据麦克卢汉从传播角度对人类历史的分期[4]，数字化是继口头传播、文字印刷传播之后的电子传播时期的最新阶段，虽然当下还无法预知这一时期的最终样态。因此，数字化实质上是一场“技术导致的社会变革”[5]。
全球出版产业面临数字化的巨大冲击和挑战，但其内部各领域的发展并不均衡。一般而言，专业出版数字化程度最高，汤森路透的数字化收入占总收入的93%，励讯集团72%的收入来自数字产品[6]；大众出版数字化程度最低，全球排名第一的企鹅兰登书屋这一比例仅为23%[7]；教育出版的数字化程度次于专业出版而领先于大众出版，当今全球排名前5的教育出版公司的数字化收入在总收入中的占比普遍在40%—70%之间（见表1）。其中，无论起步、理念还是成效，全球排名第一的教育出版商培生集团显然是数字化发展的佼佼者。培生主要为基础教育、高等教育、职业教育和英语教育等领域的学习者、教师和教学管理人员提供教育内容、评测产品和服务。2006年，培生的数字化收入占比仅为20%，2017年其直接和间接的数字化收入占比已经上升为69%（见图1）。培生在数字化过程中面临的挑战和发展思路，对包括国内教育出版机构在内的同类型企业都有借鉴意义。
二、培生面临的数字化挑战
传统教材出版商在探索数字化转型之路时，不仅要攻克技术上的难关，还要明确发展战略，并集聚转型所需的资金和人才等。
1.技术挑战
数字化因数字技术而起，所以技术的掌握是所有企业在数字化过程中必须解决的问题。所谓掌握，既可以是“所有”层面——企业以专利所有权、技术员工等方式拥有技术，也可以是“使用”层面——企业通过合作或外包方式利用技术。简而言之，技术挑战是要企业解决“如何让数字技术为我所用”这个问题。和许多企业一样，培生主要采用收购、合作与自主开发等方式来应对技术挑战。
第一，收购技术企业，弥补自身不足。对传统出版企业而言，数字技术往往显得遥远而陌生，但如果资金充裕，补强型并购可以在最短时间内让其获得技术企业所拥有的以数字内容产品和服务、技术人员、专利等形式存在的数字技术。为此，培生从整个数字教育出版价值链出发，展开一系列并购，以弥补链条中缺失的环节，完善产品和服务组合。例如，2000年培生以25亿美元现金收购当时全球领先的国家计算机系统（NCS），这使它在原有课程内容之外，增加了可与之匹敌的评测板块。同时，这次并购也使它得以将《防止测试答案评分偏差系统》等有关教育评估和学习管理系统的数百项专利收入囊中[12]。2007年，培生收购在线远程学习先驱eCollege，确立了作为教育服务提供商的地位。此后，在公司业务架构层面，培生基本奠定了如今内容、测评和服务三足鼎立的局面[13]。从1999—2017年，培生耗费67亿美元，通过30余起并购，最终使数字化内容、评测和服务收入占到公司总营收的近7成。
第二，开展外部合作，完善企业能力。如果收购所需数字技术太过昂贵，或者技术与业务的融合处在发轫期、前景尚不明朗，那么也可以通过与技术企业合作让技术为己所用。培生在虚拟现实和人工智能技术领域都采取了这种做法。2016年，培生为谷歌的虚拟现实教育应用“远征”开发内容；同年，培生教育宣布与微软合作，最终目标是挖掘混合现实技术的教育潜能；2018年，培生与教育技术公司Labster合作，发布搭载了虚拟仿真实验室的新版《生物学（Miller&Levine）》混合型教材，为高中生提供最新的数字学习体验。此外，培生还与IBM合作开发能够实时在线与学习者互动问答的虚拟导师[14]，并将其搭载在Revel上。
第三，创设和孵化教育技术企业。在资金和技术储备适当的情况下，企业可以选择自创科技企业。20世纪90年代，培生就拥有培生技术中心这样的内部技术部门和海德兰这样的数字出版分支公司。而扶持新创科技型企业，专门设计和运作孵化器也许是一种更加灵活也更加符合潮流的做法。2013年，培生启动名为“培生催化剂”的孵化器项目，用以支持与教育产品和服务相关的技术研发和创新。其中，项目孵化的Alleyoop公司已经归入培生麾下。次年，培生宣布与芝加哥数字新创公司的创业中心“1871”建立战略合作伙伴关系，从而获得与芝加哥“最聪明的设计师、工程师和创业者”合作的机会[15]。
2.战略问题
培生很早就投资了沃特福早期阅读项目（Waterford Early Reading Program）等电子软件产品。1997—2000年，培生以较为激进的姿态用新兴互联网技术重塑公司。1999年，它通过互联网实现的在线/印本捆绑产品、在线渠道和在线交付收入总计4.15亿英镑。不过这些都是早期探索，还远远谈不到战略层面的设计。但就在这一年，培生提出要以合资企业或联盟形式进行战略性互联网投资。新千年互联网泡沫破灭后，它采取较为保守的做法，但是并没有停止对数字化的投入。2005年，培生教育作為子公司明确提出3大战略，其中“技术”“定制”这2项都与数字化相关。2006年，培生终于在集团层面提出“技术与服务”战略，并将其作为实现公司财务可持续增长目标采取的4大战略之一。这一战略在培生原首席执行官玛乔丽·斯卡迪诺和其继任者约翰·法伦手中得以形成和延续。2016年培生公司年报对长期战略做了清晰表述：满足学习者不断变化的需求，将世界一流的内容与测评结合起来，以服务和技术为动力，支持更有效的教学和大规模的个性化学习。具体到数字化转型，则被作为“战略增长动力”或“战略优先事项”提出，与公司战略相辅相成。其中战略解决企业要做什么的问题，而优先事项和增长动力则解决怎么做的问题[16]。由此可见，培生的数字化日渐成熟，其深刻地意识到技术本身不是目的，数字化作为战略必须服务于扩大市场份额、获得竞争优势等企业经营目标。 3.资金压力
培生在2006年年报中提到，竞争格局正在快速变化：“在过去6个月中，世界6大教育公司中有4家已经出售，并且需要大规模投资和技术才能进入下一阶段”[2]。传统出版企业的数字化转型往往面临巨大的资金压力。对教育出版商而言，一方面，教材数字化后定价下降、开放教育资源冲击等导致收入锐减；另一方面，并购、技术研发和人才引进及培训都需要投入大量资金。在多重资金压力下，很多企业不得不抛售资产以缓解压力，而无法顺利渡过转型期的企业只能面临破产重组的困境。例如，2012年霍顿·米弗林-哈考特以及次年圣智学习公司的破产重组，实施数字化转型带来的资金压力都是重要的原因。
培生通过并购实施数字化战略集中发生在21世纪。2004—2007年，培生每年投资超过10亿美元；2011—2016年，它耗费近 30 亿美元购入教育相关资产，并淘汰约24 亿美元的传媒资产。2015年，培生将《金融时报》集团以8.44亿英镑的价格出售给《日本经济新闻》，同年8月将《经济学人》 50%的股份以 4.69 亿英镑的价格出售给艾格耐家族的投资公司艾克塞，并表示将不再关注媒体业务；2017年10月，培生将企鹅兰登书屋22%的股份出售给贝塔斯曼。将这些具有世界声誉的企业在经营良好之际断然抛售，固然是培生拟聚焦教育的战略定位所致，但是数字化升级造成的资金压力也是重要原因。为此，培生采取了銀行贷款、股市募集和剥离资产等融资方式。但是，主要以现金支付进行并购的模式增加了它的现金负担，并且由于多为跨国并购，汇率风险难以规避。因此，资金压力是培生在数字化转型中一直面临的问题，而如何增加收入并通过重组改善资本运营，将关系到整个企业的发展与存亡。
三、培生的数字化转型路径
面对数字化转型的挑战，每家公司都必须交出自己的答卷。其中有些是共性问题，如产品和服务升级、业务流程和组织机构重组、资金和人才集聚等，也有一些是不同领域的不同公司必须独自面对的问题。培生解决这两方面问题的经验教训可作为同类企业的借鉴。
1.投资于结构性增长市场
专注于结构性增长市场是培生2017年3项战略优先事项之一，指投资于公司增长最快的业务单元以进一步提高市场份额[6]。这些市场包括虚拟学校（Virtual schools）、在线课程管理（online program management，OPM）、职业资格认证（professional certification，VUE）和英语学习课程（English language learning curriculum）等，培生在其中均占据前1—2名的位次，销售收入达13.06亿英镑，占当年总收入的28%（见表2）。其中，基教领域的培生虚拟学校拥有美国34个州33万名注册学生；高教领域的OPM业务拥有40多家全球合作伙伴和超过250组在线课程；职教领域的VUE业务帮助职业证书颁发者开发、管理、交付和发展评估项目；英语学习课程业务在在线课程中嵌入评估和分析功能，以改善学习者的用户体验和学习成果。
专注于结构性增长市场无疑是培生应对数字教育市场“赢家通吃”竞争态势的策略。这也可以解释它在学习管理市场上的一系列抛售行为。2015年6月，培生宣布将K12学习管理系统PowerSchool以3.5亿美元现金的价格出售给远景股权合伙公司，该交易还包括PowerSchool SMS、Gradespeed和eSIS Forms等其他学生信息系统业务。2017年，培生剥离2009年收购的LearningStudio和OpenClass平台。培生称放弃这些学习管理系统（LMS）因其不是学习、教学或评估工具，但更深层原因是这些业务单元未能在细分市场占据主导地位，因此不符合培生在资金和竞争压力下集中优势兵力打歼灭战的指导思想。
2.产品与服务升级：从教材到解决方案
培生是非传统出版商起家，曾涉足多个行业和领域，对“教育”“学习”有自己的理解。它认为在知识经济背景下，自身所提供的教育产品和服务，应能帮助孩子、成人不限年龄和地点进行终身学习。
（1）产品与经营理念。在产品和服务层面，培生对教育出版数字化的认识经历了不断深化、发展的过程。纸质教科书是教育出版最传统的产品形态，它的在线版本则是培生尝试突破传统的第一步。1998年，培生开始帮助教授们按照教学计划和课堂讲稿，从他们出版的书籍、报纸文章、考试和作业题中挑选内容定制教材和在线课程。这种提供印刷和在线教育内容混合体的定制业务在随后5年内增长5倍，销售额从不到2000万美元增至1亿美元。2000年9月，培生收购NCS，使其在“内容”板块之外极大地增强了评测板块，从而能够整合家校间的课程、测试和数据管理。2002年，培生提出要将服务与出版相结合，使内容更有价值。2007年，培生收购eCollege确立了它作为教育服务提供商的地位，也夯实了业务版图中的“服务”板块。与此同时，培生深刻意识到教育客户要求的是“解决方案”，而不是教科书。2016年，培生提出的全球学习平台（global learning platform，GLP），旨在用平台驱动方式整合解决方案，为学习者提供世界一流的用户体验[17]。
在经营方面，2012年培生的业务从印刷品转向数字内容、从课堂教学转向在线学习的趋势已经非常明显。这种转变意味着一次性销售减少，而内容与服务捆绑在一起的订阅销售将增长。当年，其数字学习、家庭作业和测试产品 MyLab在美国的注册人数达到990万。此外，它的商业模式也日益从所有权转移的销售模式，向基于付费的授权使用、租赁等方式转变。2016年1月，培生降低数千种电子书的租金，并推出印刷租赁计划。此外，它在“全纳通”直接数字接入解决方案上取得进展。这种面向机构用户的包容性访问模式确保学生能够在开学第一天用上所需课程材料，提高了课程材料的获取便利性和使用价值。2018年上半年，培生新签100多家合作机构，使总数达到600多家。 （2）内容。内容是培生珍视的重要资源，它每年都会进行巨额投资，并表示自身与其他教育出版商竞争的基础就在于能提供满足特定课程所需的优质内容[17]。得益于多年来与作者保持密切合作，培生几乎出版了所有学科的权威教材。数字化背景下，培生最具特色的是3个自适应学习平台：MyLabs、Mastering和Revel。MyLabs和Mastering是一系列学习平台的总称，每一个学习平台又配套多本教材。最早成立的MyMathLab涵盖从基础数学到微积分、统计学的课程，以及服务于商业、工程和教师教育的数学课程[18]；其除了提供家庭作业、测验和学习计划，还可以超链接到电子书、视频和动画等多媒体资源。2014年，培生推出Revel，充分应用云计算和数据分析技术打造完全数字化的移动学习场景，将17门人文社科类课程的内容、视频、测验、学习工具、考试日历、表现记录结合在一起，提供移动端APP下载。
（3）评测（accessment）。培生提供评测产品以衡量和验证学习者的进步，并对其能力水平进行认定。它于2000年收购 NCS-VUE，如今Pearson VUE是全球规模最大的计算机考试和评测公司，为超过175个国家的学术、政府和专业测试项目提供基于计算机的测试[6]。Edexcel是英国最大的学术和职业资格认证机构，成立于1996年，由商业和技术教育委员会（BTEC）以及伦敦大学考试和评估委员会（ULEAC）合并而成。培生于2003年收购Edexcel，将其发展成国际性教育和考试机构。
培生的評测业务拥有扎实的硬件基础和技术支持，凭借遍布全球的20000个测试中心和高度保密的互联网传输技术，能够提供全球范围内的大规模评测，为全球人才流动提供权威专业的资格证书[6]。凭借庞大的内容资源库以及教师资源和学校客户，培生在K12教育、高等教育、职业教育和英语教育领域都能提供权威的评测产品[6]。
（4）服务。技术进步导致人们对非传统学习机会的需求不断增长，从而推动在线学习课程发展。传统大学则面临越来越大的开设在线学位课程及单门课程的压力。培生提供的服务主要面向K12和高等教育领域：一方面与学校合作，为其提供一系列教学解决方案；另一方面自主开设线上课程，提供学位认证。2011年，培生收购连接教育公司并将其与自己的“在线混合学习（Pearson OBL）”部门合并，提供由培生课程专家团队设计的在线K-12课程：第一种是非营利全日制特许公立虚拟学校“连接学院（Connections Academy）”[19]，作为传统公立学校的替代方案接受国家补贴，通过网络为在家学习的学生提供在线课程；第二种是营利性的在线大学预科私立学校“国际连接学院（National Connections Academy）”[20]，为世界各地的学生定制个性化学习计划，既提供全日制课程又提供单独课程以及暑期课程。这实际上是所谓虚拟学校的概念。
此外，培生还通过在线课程管理（OPM）帮助高校规划混合型课程以及教学解决方案。提供在线教育服务需要大量资源，培生在美国、英国和澳大利亚与各大高校合作，通过OPM为其提供在校教育解决方案，帮助其推出或扩大在线学位课程规模，增加入学率，提高毕业率，提升学生就业能力。具体做法是以在线课程注册人数为参考，采用收益分享模式从学校获得的在线教育学费中得到报酬，双方共摊风险[6]。2014年，培生与布拉德利大学（Bradley University）签署协议，为其开设5个护理和咨询方面的在线研究生学位课程。培生还开办自己的学校和学位课程，例如英国伦敦的培生商学院[21]提供一系列本科和研究生学位、学位学徒和短期课程。
培生在2016年年报中指出：“与传统教科书相比，数字课程对从事教育的公司来说意味着机遇——面向大学的新型数字服务、在线学位课程和虚拟学校等领域会给培生带来更大的长期增长潜力。”[17]
3.组织与人员重组
作为一家有170多年历史的企业，培生旗下拥有许多不同类型的公司，通过许多不同品牌和类型的产品向用户提供服务。虽然数字教育出版是其当前关注的重点，但是不断并购带来的复杂性深深根植于公司内部。约翰·法伦上任后对整个集团进行大刀阔斧的改革，尤其针对多年数字化后形成的基础设施重复建设、产品和服务繁杂且品质良莠不齐的局面进行专项清理。培生一度拥有63个企业资源计划（ERP）系统、3000多个应用程序以及93个数据中心。为提升运营效率，培生精简机构，着手开发单一的全球ERP系统，数据中心则减少到不足30个以便其服务最终能在租用的公共云上运行，并将3000个应用程序削减至1000个。2013—2016年，集团因此节省成本6.5亿英镑。
人员方面则经历了汰旧择新的双向过程。裁员是许多企业在数字化转型中必须经历的痛苦过程。2013—2014年，培生裁员3000人以上；2016年1月，全球范围内裁员4000人。预计到2020年，它将通过裁员3000人、售出企业精简5000人，使员工人数减少至24500人[6]。当然，一家正在向数字优先模式转型的公司，也需要吸引优秀人才来帮助自身渡过转型期以及运行新的数字业务。2013年以后，培生包括北美、新兴、核心业务区在内的6个大区更换总裁。在人事选择标准上，它偏爱拥有电信、媒体和科技以及发展中国家从业背景的高级人才。比如，任命前比尔·梅琳达·盖茨基金会前首席通信官凯特·杰姆斯为培生首席事务官；任命技术公司Trax前CEO斯科卡罗为新兴市场总裁；任命SAP前全球高级副总裁、诺基亚（中国）投资有限公司副总裁萧洁云为大中华区董事总经理；聘请英特尔公司高管马里诺娃担任人工智能部门新主管，等等。技术人员方面，培生技术交付中心（Technology Delivery Center）的2230名工程师中，许多来自原先被并购的企业[22]。也就是说，它通过所谓“收雇”累积数字化所需的技术人才。在不断引入优秀人才的同时，培生也加强对员工的培训，帮助他们提升竞争力。2016年，培生除了为员工提供一般培训以及辅助指导，还让所有董事以介绍公司运营情况的形式接受培训，包括在运营地点召开董事会会议，以及鼓励董事参观当地设施和管理部门等。2017年，培生成立领导力学院，为员工培训提供一系列方案、资源和支持。在集团内部培训计划Pearson U中，员工至少要参加一门课程。当年培生1500多名雇员参加了在23个国家27个地点举办的111次职业发展讲习班，建立了100多组师徒关系。它还引入“探索日”——让员工参与企业的战略、产品和品牌论坛，并组织研讨会以帮助他们学习新技能。自2016年以来，培生24%的员工参与其中。 4.效能導向的绩效标准
培生非常关注除财务指标之外能够反映教育产品效果的指标。2004年培生就致力于提供第三方科研成果，以验证自身产品和服务的教育价值。它委托相关机构对其中的小学数学、阅读和科学产品进行21项独立科学研究以了解教与学的效果。2013年，培生明确将效能作为衡量产品和服务的主要价值标准，并将之作为公司战略替代此前的效率优先战略。也就是说，培生不再以生产什么产品而是以产品和服务对学生产生的影响来评价绩效。而且，之后并购什么公司、投资什么业务、开发和淘汰什么产品，以及员工招聘、培训和奖励，都遵从这个新评价标准[23]。对学生和教育者来说，效能是他们最为关注的对学习进步产生的影响。但效能并不是数字产品本身具有的，而是它在实际教学中所产生的影响。考虑个体和环境差异对学习效果的影响，培生承诺将制定一套产品效能评价体系，并公布使用培生产品对学习产生的影响[24]。2018年4月，它首次就12个广泛使用的产品发布经过外部审计的效能报告，研究结果经过斯坦福国际研究院（SRI International）和普华永道的审计。
四、结语
数字教育使国际教育资源能够更容易地在全球范围内流动[25]。因此，对各国教育出版机构而言，培生的数字化转型有着重要的参考价值。无论教材教辅数字化还是在线教育，培生将数字技术的作用发挥得淋漓尽致。2005年，培生在年报中表明：“我们很早就投资技术， 在互联网繁荣时期一直投资， 在萧条时期也一直稳定地投资， 为我们的企业迎接数字媒体时代做好准备。现在这个时代已经降临，而我们也已经准备好了。”不得不承认，数字教育出版是一项费时费力费钱的工作，首先，要有勇气迎难而上，放弃手中已有的利益及早布局；其次，要智勇兼备，能够制定指导转型的战略和优先事项，以避免在数字化进程中迷失方向；再次，要经过产品和服务升级、业务流程和组织重构以及人才集聚的漫长过程，才能完成教育出版的浴火重生。
社会在发展，学习者在进步，作为拥有16亿人口的大国，我国的教育问题是社会关心的热点问题，对于高质量现代教育的需求也一直在增长。因此，我国教育出版机构应该尽快实现数字化转型，在追求经济效益的同时不断推动我国教育信息化发展和人才强国战略的实现。
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全球出版产业面临数字化的巨大冲击和挑战，但其内部各领域的发展并不均衡。一般而言，专业出版数字化程度最高，汤森路透的数字化收入占总收入的93%，励讯集团72%的收入来自数字产品[6]；大众出版数字化程度最低，全球排名第一的企鹅兰登书屋这一比例仅为23%[7]；教育出版的数字化程度次于专业出版而领先于大众出版，当今全球排名前5的教育出版公司的数字化收入在总收入中的占比普遍在40%—70%之间（见表1）。其中，无论起步、理念还是成效，全球排名第一的教育出版商培生集团显然是数字化发展的佼佼者。培生主要为基础教育、高等教育、职业教育和英语教育等领域的学习者、教师和教学管理人员提供教育内容、评测产品和服务。2006年，培生的数字化收入占比仅为20%，2017年其直接和间接的数字化收入占比已经上升为69%（见图1）。培生在数字化过程中面临的挑战和发展思路，对包括国内教育出版机构在内的同类型企业都有借鉴意义。
二、培生面临的数字化挑战
传统教材出版商在探索数字化转型之路时，不仅要攻克技术上的难关，还要明确发展战略，并集聚转型所需的资金和人才等。
1.技术挑战
数字化因数字技术而起，所以技术的掌握是所有企业在数字化过程中必须解决的问题。所谓掌握，既可以是“所有”层面——企业以专利所有权、技术员工等方式拥有技术，也可以是“使用”层面——企业通过合作或外包方式利用技术。简而言之，技术挑战是要企业解决“如何让数字技术为我所用”这个问题。和许多企业一样，培生主要采用收购、合作与自主开发等方式来应对技术挑战。
第一，收购技术企业，弥补自身不足。对传统出版企业而言，数字技术往往显得遥远而陌生，但如果资金充裕，补强型并购可以在最短时间内让其获得技术企业所拥有的以数字内容产品和服务、技术人员、专利等形式存在的数字技术。为此，培生从整个数字教育出版价值链出发，展开一系列并购，以弥补链条中缺失的环节，完善产品和服务组合。例如，2000年培生以25亿美元现金收购当时全球领先的国家计算机系统（NCS），这使它在原有课程内容之外，增加了可与之匹敌的评测板块。同时，这次并购也使它得以将《防止测试答案评分偏差系统》等有关教育评估和学习管理系统的数百项专利收入囊中[12]。2007年，培生收购在线远程学习先驱eCollege，确立了作为教育服务提供商的地位。此后，在公司业务架构层面，培生基本奠定了如今内容、测评和服务三足鼎立的局面[13]。从1999—2017年，培生耗费67亿美元，通过30余起并购，最终使数字化内容、评测和服务收入占到公司总营收的近7成。
第二，开展外部合作，完善企业能力。如果收购所需数字技术太过昂贵，或者技术与业务的融合处在发轫期、前景尚不明朗，那么也可以通过与技术企业合作让技术为己所用。培生在虚拟现实和人工智能技术领域都采取了这种做法。2016年，培生为谷歌的虚拟现实教育应用“远征”开发内容；同年，培生教育宣布与微软合作，最终目标是挖掘混合现实技术的教育潜能；2018年，培生与教育技术公司Labster合作，发布搭载了虚拟仿真实验室的新版《生物学（Miller&Levine）》混合型教材，为高中生提供最新的数字学习体验。此外，培生还与IBM合作开发能够实时在线与学习者互动问答的虚拟导师[14]，并将其搭载在Revel上。
第三，创设和孵化教育技术企业。在资金和技术储备适当的情况下，企业可以选择自创科技企业。20世纪90年代，培生就拥有培生技术中心这样的内部技术部门和海德兰这样的数字出版分支公司。而扶持新创科技型企业，专门设计和运作孵化器也许是一种更加灵活也更加符合潮流的做法。2013年，培生启动名为“培生催化剂”的孵化器项目，用以支持与教育产品和服务相关的技术研发和创新。其中，项目孵化的Alleyoop公司已经归入培生麾下。次年，培生宣布与芝加哥数字新创公司的创业中心“1871”建立战略合作伙伴关系，从而获得与芝加哥“最聪明的设计师、工程师和创业者”合作的机会[15]。
2.战略问题
培生很早就投资了沃特福早期阅读项目（Waterford Early Reading Program）等电子软件产品。1997—2000年，培生以较为激进的姿态用新兴互联网技术重塑公司。1999年，它通过互联网实现的在线/印本捆绑产品、在线渠道和在线交付收入总计4.15亿英镑。不过这些都是早期探索，还远远谈不到战略层面的设计。但就在这一年，培生提出要以合资企业或联盟形式进行战略性互联网投资。新千年互联网泡沫破灭后，它采取较为保守的做法，但是并没有停止对数字化的投入。2005年，培生教育作為子公司明确提出3大战略，其中“技术”“定制”这2项都与数字化相关。2006年，培生终于在集团层面提出“技术与服务”战略，并将其作为实现公司财务可持续增长目标采取的4大战略之一。这一战略在培生原首席执行官玛乔丽·斯卡迪诺和其继任者约翰·法伦手中得以形成和延续。2016年培生公司年报对长期战略做了清晰表述：满足学习者不断变化的需求，将世界一流的内容与测评结合起来，以服务和技术为动力，支持更有效的教学和大规模的个性化学习。具体到数字化转型，则被作为“战略增长动力”或“战略优先事项”提出，与公司战略相辅相成。其中战略解决企业要做什么的问题，而优先事项和增长动力则解决怎么做的问题[16]。由此可见，培生的数字化日渐成熟，其深刻地意识到技术本身不是目的，数字化作为战略必须服务于扩大市场份额、获得竞争优势等企业经营目标。 3.资金压力
培生在2006年年报中提到，竞争格局正在快速变化：“在过去6个月中，世界6大教育公司中有4家已经出售，并且需要大规模投资和技术才能进入下一阶段”[2]。传统出版企业的数字化转型往往面临巨大的资金压力。对教育出版商而言，一方面，教材数字化后定价下降、开放教育资源冲击等导致收入锐减；另一方面，并购、技术研发和人才引进及培训都需要投入大量资金。在多重资金压力下，很多企业不得不抛售资产以缓解压力，而无法顺利渡过转型期的企业只能面临破产重组的困境。例如，2012年霍顿·米弗林-哈考特以及次年圣智学习公司的破产重组，实施数字化转型带来的资金压力都是重要的原因。
培生通过并购实施数字化战略集中发生在21世纪。2004—2007年，培生每年投资超过10亿美元；2011—2016年，它耗费近 30 亿美元购入教育相关资产，并淘汰约24 亿美元的传媒资产。2015年，培生将《金融时报》集团以8.44亿英镑的价格出售给《日本经济新闻》，同年8月将《经济学人》 50%的股份以 4.69 亿英镑的价格出售给艾格耐家族的投资公司艾克塞，并表示将不再关注媒体业务；2017年10月，培生将企鹅兰登书屋22%的股份出售给贝塔斯曼。将这些具有世界声誉的企业在经营良好之际断然抛售，固然是培生拟聚焦教育的战略定位所致，但是数字化升级造成的资金压力也是重要原因。为此，培生采取了銀行贷款、股市募集和剥离资产等融资方式。但是，主要以现金支付进行并购的模式增加了它的现金负担，并且由于多为跨国并购，汇率风险难以规避。因此，资金压力是培生在数字化转型中一直面临的问题，而如何增加收入并通过重组改善资本运营，将关系到整个企业的发展与存亡。
三、培生的数字化转型路径
面对数字化转型的挑战，每家公司都必须交出自己的答卷。其中有些是共性问题，如产品和服务升级、业务流程和组织机构重组、资金和人才集聚等，也有一些是不同领域的不同公司必须独自面对的问题。培生解决这两方面问题的经验教训可作为同类企业的借鉴。
1.投资于结构性增长市场
专注于结构性增长市场是培生2017年3项战略优先事项之一，指投资于公司增长最快的业务单元以进一步提高市场份额[6]。这些市场包括虚拟学校（Virtual schools）、在线课程管理（online program management，OPM）、职业资格认证（professional certification，VUE）和英语学习课程（English language learning curriculum）等，培生在其中均占据前1—2名的位次，销售收入达13.06亿英镑，占当年总收入的28%（见表2）。其中，基教领域的培生虚拟学校拥有美国34个州33万名注册学生；高教领域的OPM业务拥有40多家全球合作伙伴和超过250组在线课程；职教领域的VUE业务帮助职业证书颁发者开发、管理、交付和发展评估项目；英语学习课程业务在在线课程中嵌入评估和分析功能，以改善学习者的用户体验和学习成果。
专注于结构性增长市场无疑是培生应对数字教育市场“赢家通吃”竞争态势的策略。这也可以解释它在学习管理市场上的一系列抛售行为。2015年6月，培生宣布将K12学习管理系统PowerSchool以3.5亿美元现金的价格出售给远景股权合伙公司，该交易还包括PowerSchool SMS、Gradespeed和eSIS Forms等其他学生信息系统业务。2017年，培生剥离2009年收购的LearningStudio和OpenClass平台。培生称放弃这些学习管理系统（LMS）因其不是学习、教学或评估工具，但更深层原因是这些业务单元未能在细分市场占据主导地位，因此不符合培生在资金和竞争压力下集中优势兵力打歼灭战的指导思想。
2.产品与服务升级：从教材到解决方案
培生是非传统出版商起家，曾涉足多个行业和领域，对“教育”“学习”有自己的理解。它认为在知识经济背景下，自身所提供的教育产品和服务，应能帮助孩子、成人不限年龄和地点进行终身学习。
（1）产品与经营理念。在产品和服务层面，培生对教育出版数字化的认识经历了不断深化、发展的过程。纸质教科书是教育出版最传统的产品形态，它的在线版本则是培生尝试突破传统的第一步。1998年，培生开始帮助教授们按照教学计划和课堂讲稿，从他们出版的书籍、报纸文章、考试和作业题中挑选内容定制教材和在线课程。这种提供印刷和在线教育内容混合体的定制业务在随后5年内增长5倍，销售额从不到2000万美元增至1亿美元。2000年9月，培生收购NCS，使其在“内容”板块之外极大地增强了评测板块，从而能够整合家校间的课程、测试和数据管理。2002年，培生提出要将服务与出版相结合，使内容更有价值。2007年，培生收购eCollege确立了它作为教育服务提供商的地位，也夯实了业务版图中的“服务”板块。与此同时，培生深刻意识到教育客户要求的是“解决方案”，而不是教科书。2016年，培生提出的全球学习平台（global learning platform，GLP），旨在用平台驱动方式整合解决方案，为学习者提供世界一流的用户体验[17]。
在经营方面，2012年培生的业务从印刷品转向数字内容、从课堂教学转向在线学习的趋势已经非常明显。这种转变意味着一次性销售减少，而内容与服务捆绑在一起的订阅销售将增长。当年，其数字学习、家庭作业和测试产品 MyLab在美国的注册人数达到990万。此外，它的商业模式也日益从所有权转移的销售模式，向基于付费的授权使用、租赁等方式转变。2016年1月，培生降低数千种电子书的租金，并推出印刷租赁计划。此外，它在“全纳通”直接数字接入解决方案上取得进展。这种面向机构用户的包容性访问模式确保学生能够在开学第一天用上所需课程材料，提高了课程材料的获取便利性和使用价值。2018年上半年，培生新签100多家合作机构，使总数达到600多家。 （2）内容。内容是培生珍视的重要资源，它每年都会进行巨额投资，并表示自身与其他教育出版商竞争的基础就在于能提供满足特定课程所需的优质内容[17]。得益于多年来与作者保持密切合作，培生几乎出版了所有学科的权威教材。数字化背景下，培生最具特色的是3个自适应学习平台：MyLabs、Mastering和Revel。MyLabs和Mastering是一系列学习平台的总称，每一个学习平台又配套多本教材。最早成立的MyMathLab涵盖从基础数学到微积分、统计学的课程，以及服务于商业、工程和教师教育的数学课程[18]；其除了提供家庭作业、测验和学习计划，还可以超链接到电子书、视频和动画等多媒体资源。2014年，培生推出Revel，充分应用云计算和数据分析技术打造完全数字化的移动学习场景，将17门人文社科类课程的内容、视频、测验、学习工具、考试日历、表现记录结合在一起，提供移动端APP下载。
（3）评测（accessment）。培生提供评测产品以衡量和验证学习者的进步，并对其能力水平进行认定。它于2000年收购 NCS-VUE，如今Pearson VUE是全球规模最大的计算机考试和评测公司，为超过175个国家的学术、政府和专业测试项目提供基于计算机的测试[6]。Edexcel是英国最大的学术和职业资格认证机构，成立于1996年，由商业和技术教育委员会（BTEC）以及伦敦大学考试和评估委员会（ULEAC）合并而成。培生于2003年收购Edexcel，将其发展成国际性教育和考试机构。
培生的評测业务拥有扎实的硬件基础和技术支持，凭借遍布全球的20000个测试中心和高度保密的互联网传输技术，能够提供全球范围内的大规模评测，为全球人才流动提供权威专业的资格证书[6]。凭借庞大的内容资源库以及教师资源和学校客户，培生在K12教育、高等教育、职业教育和英语教育领域都能提供权威的评测产品[6]。
（4）服务。技术进步导致人们对非传统学习机会的需求不断增长，从而推动在线学习课程发展。传统大学则面临越来越大的开设在线学位课程及单门课程的压力。培生提供的服务主要面向K12和高等教育领域：一方面与学校合作，为其提供一系列教学解决方案；另一方面自主开设线上课程，提供学位认证。2011年，培生收购连接教育公司并将其与自己的“在线混合学习（Pearson OBL）”部门合并，提供由培生课程专家团队设计的在线K-12课程：第一种是非营利全日制特许公立虚拟学校“连接学院（Connections Academy）”[19]，作为传统公立学校的替代方案接受国家补贴，通过网络为在家学习的学生提供在线课程；第二种是营利性的在线大学预科私立学校“国际连接学院（National Connections Academy）”[20]，为世界各地的学生定制个性化学习计划，既提供全日制课程又提供单独课程以及暑期课程。这实际上是所谓虚拟学校的概念。
此外，培生还通过在线课程管理（OPM）帮助高校规划混合型课程以及教学解决方案。提供在线教育服务需要大量资源，培生在美国、英国和澳大利亚与各大高校合作，通过OPM为其提供在校教育解决方案，帮助其推出或扩大在线学位课程规模，增加入学率，提高毕业率，提升学生就业能力。具体做法是以在线课程注册人数为参考，采用收益分享模式从学校获得的在线教育学费中得到报酬，双方共摊风险[6]。2014年，培生与布拉德利大学（Bradley University）签署协议，为其开设5个护理和咨询方面的在线研究生学位课程。培生还开办自己的学校和学位课程，例如英国伦敦的培生商学院[21]提供一系列本科和研究生学位、学位学徒和短期课程。
培生在2016年年报中指出：“与传统教科书相比，数字课程对从事教育的公司来说意味着机遇——面向大学的新型数字服务、在线学位课程和虚拟学校等领域会给培生带来更大的长期增长潜力。”[17]
3.组织与人员重组
作为一家有170多年历史的企业，培生旗下拥有许多不同类型的公司，通过许多不同品牌和类型的产品向用户提供服务。虽然数字教育出版是其当前关注的重点，但是不断并购带来的复杂性深深根植于公司内部。约翰·法伦上任后对整个集团进行大刀阔斧的改革，尤其针对多年数字化后形成的基础设施重复建设、产品和服务繁杂且品质良莠不齐的局面进行专项清理。培生一度拥有63个企业资源计划（ERP）系统、3000多个应用程序以及93个数据中心。为提升运营效率，培生精简机构，着手开发单一的全球ERP系统，数据中心则减少到不足30个以便其服务最终能在租用的公共云上运行，并将3000个应用程序削减至1000个。2013—2016年，集团因此节省成本6.5亿英镑。
人员方面则经历了汰旧择新的双向过程。裁员是许多企业在数字化转型中必须经历的痛苦过程。2013—2014年，培生裁员3000人以上；2016年1月，全球范围内裁员4000人。预计到2020年，它将通过裁员3000人、售出企业精简5000人，使员工人数减少至24500人[6]。当然，一家正在向数字优先模式转型的公司，也需要吸引优秀人才来帮助自身渡过转型期以及运行新的数字业务。2013年以后，培生包括北美、新兴、核心业务区在内的6个大区更换总裁。在人事选择标准上，它偏爱拥有电信、媒体和科技以及发展中国家从业背景的高级人才。比如，任命前比尔·梅琳达·盖茨基金会前首席通信官凯特·杰姆斯为培生首席事务官；任命技术公司Trax前CEO斯科卡罗为新兴市场总裁；任命SAP前全球高级副总裁、诺基亚（中国）投资有限公司副总裁萧洁云为大中华区董事总经理；聘请英特尔公司高管马里诺娃担任人工智能部门新主管，等等。技术人员方面，培生技术交付中心（Technology Delivery Center）的2230名工程师中，许多来自原先被并购的企业[22]。也就是说，它通过所谓“收雇”累积数字化所需的技术人才。在不断引入优秀人才的同时，培生也加强对员工的培训，帮助他们提升竞争力。2016年，培生除了为员工提供一般培训以及辅助指导，还让所有董事以介绍公司运营情况的形式接受培训，包括在运营地点召开董事会会议，以及鼓励董事参观当地设施和管理部门等。2017年，培生成立领导力学院，为员工培训提供一系列方案、资源和支持。在集团内部培训计划Pearson U中，员工至少要参加一门课程。当年培生1500多名雇员参加了在23个国家27个地点举办的111次职业发展讲习班，建立了100多组师徒关系。它还引入“探索日”——让员工参与企业的战略、产品和品牌论坛，并组织研讨会以帮助他们学习新技能。自2016年以来，培生24%的员工参与其中。 4.效能導向的绩效标准
培生非常关注除财务指标之外能够反映教育产品效果的指标。2004年培生就致力于提供第三方科研成果，以验证自身产品和服务的教育价值。它委托相关机构对其中的小学数学、阅读和科学产品进行21项独立科学研究以了解教与学的效果。2013年，培生明确将效能作为衡量产品和服务的主要价值标准，并将之作为公司战略替代此前的效率优先战略。也就是说，培生不再以生产什么产品而是以产品和服务对学生产生的影响来评价绩效。而且，之后并购什么公司、投资什么业务、开发和淘汰什么产品，以及员工招聘、培训和奖励，都遵从这个新评价标准[23]。对学生和教育者来说，效能是他们最为关注的对学习进步产生的影响。但效能并不是数字产品本身具有的，而是它在实际教学中所产生的影响。考虑个体和环境差异对学习效果的影响，培生承诺将制定一套产品效能评价体系，并公布使用培生产品对学习产生的影响[24]。2018年4月，它首次就12个广泛使用的产品发布经过外部审计的效能报告，研究结果经过斯坦福国际研究院（SRI International）和普华永道的审计。
四、结语
数字教育使国际教育资源能够更容易地在全球范围内流动[25]。因此，对各国教育出版机构而言，培生的数字化转型有着重要的参考价值。无论教材教辅数字化还是在线教育，培生将数字技术的作用发挥得淋漓尽致。2005年，培生在年报中表明：“我们很早就投资技术， 在互联网繁荣时期一直投资， 在萧条时期也一直稳定地投资， 为我们的企业迎接数字媒体时代做好准备。现在这个时代已经降临，而我们也已经准备好了。”不得不承认，数字教育出版是一项费时费力费钱的工作，首先，要有勇气迎难而上，放弃手中已有的利益及早布局；其次，要智勇兼备，能够制定指导转型的战略和优先事项，以避免在数字化进程中迷失方向；再次，要经过产品和服务升级、业务流程和组织重构以及人才集聚的漫长过程，才能完成教育出版的浴火重生。
社会在发展，学习者在进步，作为拥有16亿人口的大国，我国的教育问题是社会关心的热点问题，对于高质量现代教育的需求也一直在增长。因此，我国教育出版机构应该尽快实现数字化转型，在追求经济效益的同时不断推动我国教育信息化发展和人才强国战略的实现。
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