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两年前，董明珠直指美的到格力暗中“挖人”，并在多个场合高调指责格力是“小偷”，还呛声小米和美的：“两个骗子在一起，是小偷集团。”2014年度的股东大会上，董明珠说，格力遇到的最大问题就是挖人，2013年一年流失了600多名技术人员。她还透露，某家电企业领导为了从格力挖人长期驻扎珠海。2014年在中山大学演讲时，董明珠曾炮轰从格力跳槽科龙后来又做了志高空调董事长的郑祖义，对于志高签约成龙，她评价称，志高用的人，都是格力不要的人。成龙曾代言格力多年，代言期间，格力年营收额从几百亿上升至千亿。
2014年，创维正式进军空调行业，其空调事业部总裁肖友元是格力十多年的老员工，曾任格力海外销售总监，创维空调研发制造等核心人员班底均来自格力。肖友元在接受家电圈采访时说，格力人员流失主要是因为格力管理层迭代变更后，经营方式、管理理念和企业文化发生了变化。美的一直宣扬的“一晚只需一度电”的广告词，也让董明珠十分恼火，她不止一次在公开场合炮轰格力空调宣传语欺骗消费者。尽管最后迫于多方压力，美的将宣传语改成“一晚低至一度电”，但董明珠依然紧追不放。去年年初，在上海的美的经销商大会上，一贯“打不还手，骂不还口”的美的集团董事长方洪波终于憋不住了，他反击格力：“你不断指责我，说明我比你强大，否则你指责我干什么？你攻击我干什么？你的指责只会让我们更加自信。”双方矛盾激发，敌意升级。
3月6日，方洪波发了一条意味深长的朋友圈：“奔驰公司祝贺宝马100岁生日，左下角德文的意思是：感谢100年来的竞争，没有你的那三十年其实感觉很无聊。向竞争者致敬，伟大企业应有之胸怀！”这明显是在向格力隔空喊话。其实，早年间两家公司的创始人私下多有交流。朱江洪说，美的创始人何享健有时会与他聊天，探讨企业经营管理的问题。他认为，“竞争对手并不一定非得你死我活，大家在竞争中可以相互借鉴、相互促进。”近年来，双方之所以频繁互怼，有业内人士表示，背后的深层次原因是国内空调市场增量空间的不断萎缩，以及美的的追赶给格力带来了巨大的压力。
空调是格力唯一有优势的领域。但近年来，美的与格力的差距已经很小，市场基本上是双寡头的局面。数据显示，格力电器空调市场份额在29%左右，美的集团则在24%左右，第三位的海尔集团仅有10%左右。今年1月以来，格力电器股价不断攀升，市值已经突破2400亿元。4月28日，美的和格力发布一季报，美的营收598亿元，增长56%；净利润44亿元，增长11.4%。格力营收297亿，增长20.5%；净利润40亿，增长27%。无论是营收还是净利润，美的都超过了格力。2017年，美的营收在2016年近1600亿的基础上，有望破2000亿，而格力仍将在1000亿量级徘徊。最近五年，美的集团营收从1026亿增长到1600亿，年均增长9%；同期格力营收横盘千亿，年均增长1.7%。在整体业绩上，格力已经被美的超越。与此同时，不难发现格力的营收结构也从未发生较大的改变。2013年，来自空调的营收占到了格力电器的89%，到2016年，空调的营收仍旧占到了格力电器的81%。而反观美的，2016年空调业务销售额为668亿元，占比45.9%，小家电、冰洗等其他家电业务占54.1%。
市值2400亿的公司不能靠一个夕阳产业支撑未来，格力深知这个危机。从2013年成立大松生活电器，主推小家电产品，再到后来的格力手机、新能源汽车，格力电器也一直在其他领域进行尝试。不过，格力的多元化产品并不成功，格力手机最终也被当成了闹剧一场，新能源汽车的投入不可能那么快见收益。据中怡康数据显示，格力除了空調产品市场占有率位居第一外，其他产品均表现一般。而美的旗下的电饭煲、电磁炉、压力锅、电水壶产品线下零售额市场占有率高居行业第一，空调、洗衣机、微波炉产品位居第二，冰箱、热水器、抽烟机位居第三。而且，美的的多元化更多采取了国际并购的模式，仅在2016年就进行了三桩海外并购：不仅以272亿元拿下了德国机器人公司库卡94.55%的股份，33.20亿元拿到了东芝白电业务80.1%的股份，还拿到了意大利中央空调企业Clivet 80%的股权。面对一个在空调领域逼近自己，在多元化方面领先自己好几个身位的对手，董明珠的着急可想而知，频繁表现出敌意也就不难理解了。
春兰红极一时
市场只会记住当下的成功者，尽管市场的每一段辉煌都离不开先驱者和失败者的付出。若时间回到上世纪90年代初期——中国的空调市场的第一个大发展时期，美的还没有“一晚低至一度电”，格力也没有“掌握核心科技”时，称霸中国空调市场的则是江苏泰州的春兰与广东顺德的华宝。
1974年，泰州市无线电元件九厂（春兰前身）应一家上海单位的订货要求，研制生产出第一台CKT—3A型窗式空调器。1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首。
1994年，春兰空调实现销售额53亿元，同年，格力空调的销售额仅为6亿元。据朱江洪回忆，“90年代初期的春兰财大气粗，业务员走路都是昂首挺胸的，十分神气。”他曾公开表示：“当时春兰空调在国内市场如日中天，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”但是，就在春兰红遍神州大地时，春兰的决策者们被胜利冲昏了头脑。看到各地与之合作的代理商挣了钱，心里就不平衡了，抛弃了令其成功的大代理制。各地代理商看到春兰政策有变，纷纷转投华宝、美的、格力、科龙等品牌，而春兰在随后就陷入了节节败退的局面。
1996年，国内已经拥有空调生产线150条，年产量超过40万台的企业群体扩展到了春兰、华宝、美的、海尔、格力、科龙、东宝等十个品牌。做空调就像当农民一样，也要看天吃饭。1996年夏天阴雨连连，经销商日子很不好看。为了拉经销商一把，年净利不过1亿多元的格力拿出上亿元“返利补贴”，没想到这个举动不仅提升了自家的口碑，也影响了整个行业的运作。当时，很多大品牌厂家对经销商的困难视而不见，格力的雪中送炭无疑拉拢了人心。在第二年的重庆订货会上，经销商甚至打出了”某某空调滚出重庆“的条幅。很多经销商纷纷加入格力，格力一举实现了弯道超车，进而攻城略地，奠定了行业霸主地位。 后来，有媒体报道称，“笔者常常听其他企业的业务员说，格力不知道给经销商吃了什么迷魂药，在二、三级市场，格力的网络太牢固了，经销商简直油盐不进……”朱江洪心里清楚，如果有什么秘密，那就是诚信，如果有什么迷药，那就是共赢。
1997年，春兰首开先河，在全国开了500多家春兰星威连锁店，却并没有挽回自己的颓势。同年12月，中国空调行业第一家销售公司即湖北格力电器销售公司成立。从此，专卖店和销售公司的形式不断被其他空调品牌改良和应用，并成为行业主流渠道形式。家电连锁也是在这个时期开始了高速扩张之路，1999年国美电器走出北京之时，苏宁全面放弃了原来国内空调市场规模最大的代理商身份，全面进入零售领域，这两大商业企业自此之后主导了整个中国家电产业的终端零售的变革。
真正把春兰送上了不归之路的是其激进的多元化。春兰的多元化之路，涉及摩托车、重汽车、电脑、房地产等项目，拖累了其空调产业的发展。在经历了2005年、2006年、2007年连续三年亏损之后，这个曾经的中国空调业第一品牌被迫退市。奥克斯也曾犯过多元扩张的错，不切实际进军小汽车行业，白白赔了十多亿元。
如今，谁还记得这个红极一时的品牌呢？据《空调商情》所统计的历史资料显示，1992年，年产能在20万台以上的品牌仅有春兰、华宝、美的等，全国数百家空调企业总产量加起来仅两三百万台，一台普通的1匹分体空调能卖到五六千的高价，还供不应求。另外，进口机的销售规模也相当可观，广州番禺的易发商城是当时进口空调最具代表性的集散地，其中甚至存在着大量的走私机。而格力当时厂房面积不足3000平方米，仅有一条二手的、年产能两万台的生产线，一位美国的压缩机供应商来参观后掉头就走，自己的员工都信心不足，“这哪像是工厂，简直就是大排档”。空调质量难以达标，用户投诉，人手不够，连一线工人都顶上去搞售后服务了。基于这种情况，那一年格力全体员工从大年初三一直忙到8月底，没有休息过一天。年产2万台的生产线愣是生产了12万台空调，打了漂亮的一次翻身仗。后来，格力推出的灯箱式空调柜机，由于创意新颖，短短两三年销量过百万，超越了春兰。有了充足的资金，加上股份制改革筹集的2亿多元，格力在92年年底开启了第一次技术改革。1994年11月18日，一期技改项目落成，格力形成了年产100万台的产能。之后的几年里，格力陆续进行了几次扩建，跻身行业前列。
朱江洪重视创新的做法也得到了同行的推崇。在他的自传中，有一张1995年接待海尔张瑞敏参观访问的照片，两人并肩而行，相谈甚欢。“我们做空调比海尔早，通过中国家电协会的介绍，张总过来格力交流”。90年代，朱江洪还接待过另一位“家电业枭雄”——长虹前任董事长倪润峰。长虹后来要做空调，也到格力交流。
华宝科龙往事
1997冷冻年度是中国空调行业发展史上一个鲜明的拐点，此后将近十年内，国内空调市场实现了销售规模从百万套级向千万套级的跨越。但是在规模不断螺旋式攀高的同时，行业烽火不断。接连不断的行业并购、家电连锁的跑马圈地、白热化的渠道资源竞争、惨烈的价格大战……矛盾、冲突、分割、整合等等让这十年成了行业极富传奇色彩的一个阶段。
品牌格局的变动在这十年内显得尤为剧烈，春兰和华宝等传统强势品牌淡出主导阵营，格力、美的、海尔等品牌脱颖而出，并掌握行业主导竞争地位持续至今。奥克斯、志高、海信、格兰仕、TCL等品牌在这一阶段进入了主流阵营，之后帅康、万家乐、宗申等企业也把多元化扩展触角伸向了空调产品。2003年前后，国内空调市场活跃品牌数量将近400家。
但是，中国空调行业有史以来最大规模的品牌退出浪潮也在这个时期爆发了出来。2003年6月21日，乐华空调进入清盘程序；2004年7月份，迎燕空调进入破产实施阶段；同年12月份，飞歌空调宣布破产；2005年3月，东洋空调因催债风波导致破产……至2006年度结束，中国空调行业的活跃品牌仅剩下50个左右。
同期内，也出现了许多并购案例：1998年东宝被金松兼并，更名为金松空调；同年年末，科龙兼并了华宝；2000年TCL通过收购卓越空调进入市场；2004年，科龙并购了中山威力电器；两年之后，海信又收购了科龙。成立于1984年的科龙，曾是邓小平92南巡在顺德视察过的明星企业。在科龙，邓小平发表了那个著名的语录：发展就是硬道理。而彼時，科龙旗下的容声冰箱也是家喻户晓。
1996年美的空调从行业前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。何享健说，那时他每天必须全身心投入，除了睡觉几个小时外，整天都会随身带着记事本，想到什么就马上记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力，处理不了这么大量的工作。”
1997年，何享健对原来的集权式运作进行改革，实施事业部制，将美的按产品划分为5个事业部。1998年，制定了美的《分权手册》，事业部高度自治，总经理可以自行组阁，但是业绩不达标整个团队都要引咎辞职，此后团队积极性被调动起来，美的迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，用4年时间实现了从30亿到百亿的跨越。
尽管进行了股份制改革，但是作为大股东的当地政府在体制上依然对美的经营造成干涉。为谋求“赎身”，美的管理层收购从1998年延续到了2001年，并最终成为美的第一大股东，完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO）案例。
华宝没有美的这么幸运，其衰落正是因为改制的失败，而科龙的衰败则源于对华宝的收购。华宝和科龙地处顺德容奇大桥的两侧，相隔一条河，直线距离不过两公里。这对冤家缠斗了十几年，终于在华宝经营不善资不抵债时，在政府的干预下，1998年，科龙以18亿元收购华宝。没有人说得清收购华宝科龙到底得到了什么，但每个人说起收购华宝时都是眉飞色舞。
其实，华宝最值钱的东西就是品牌和营销队伍，当时华宝的空调柜机在全国各地都享有盛誉，如果科龙收购华宝之后，着力于维护华宝品牌的声誉，稳定住营销队伍，理所当然应该继承空调两霸的地位，当时家电界专家权威也都是这样认为的。
据中国家电协会公布的数据，1997年，华宝、科龙空调的销售量分别为78.5万台和67万台，两家企业距排名第一二位的春兰、格力的近120万台尚有相当大的差距。从生产能力看，科龙对华宝的收购将对顺德空调生产资源进行优化组合，产生出中国数一数二的空调集团，与格力、春兰争锋。但是胜利者的狂妄和傲慢让科龙在这场收购中变成人财两空。科龙走了两着臭棋，一是，用对待战俘的手段对待华宝营销队伍，使得这帮人投靠了美的，带走了华宝的空调市场。二是，科龙要求华宝的供应商主推科龙空调品牌，任由华宝品牌自生自灭，当时科龙的广告设计商北京电通广告有限公司一语道破天机：“科龙收购华宝之后，只是在榨取华宝品牌的剩余价值而已。”
1999年，62岁的创始人潘宁从科龙退休。次年，科龙从上年盈利6亿元变成报亏8亿元；再次年，报亏12亿元。经营难以为继，以至于顺德政府不得不像当年卖华宝那样为其寻找买家。
2001年，格林柯尔以3.48亿收购科龙20.6%股权，实现控股。几年后，顾雏军入狱，大部分技术人员被同行以二至三倍甚至四倍以上的工资挖走，科龙一蹶不振。后来，海信接盘后，科龙的业绩有所提振，但已不复当年雄风。
2014年，创维正式进军空调行业，其空调事业部总裁肖友元是格力十多年的老员工，曾任格力海外销售总监，创维空调研发制造等核心人员班底均来自格力。肖友元在接受家电圈采访时说，格力人员流失主要是因为格力管理层迭代变更后，经营方式、管理理念和企业文化发生了变化。美的一直宣扬的“一晚只需一度电”的广告词，也让董明珠十分恼火，她不止一次在公开场合炮轰格力空调宣传语欺骗消费者。尽管最后迫于多方压力，美的将宣传语改成“一晚低至一度电”，但董明珠依然紧追不放。去年年初，在上海的美的经销商大会上，一贯“打不还手，骂不还口”的美的集团董事长方洪波终于憋不住了，他反击格力：“你不断指责我，说明我比你强大，否则你指责我干什么？你攻击我干什么？你的指责只会让我们更加自信。”双方矛盾激发，敌意升级。
3月6日，方洪波发了一条意味深长的朋友圈：“奔驰公司祝贺宝马100岁生日，左下角德文的意思是：感谢100年来的竞争，没有你的那三十年其实感觉很无聊。向竞争者致敬，伟大企业应有之胸怀！”这明显是在向格力隔空喊话。其实，早年间两家公司的创始人私下多有交流。朱江洪说，美的创始人何享健有时会与他聊天，探讨企业经营管理的问题。他认为，“竞争对手并不一定非得你死我活，大家在竞争中可以相互借鉴、相互促进。”近年来，双方之所以频繁互怼，有业内人士表示，背后的深层次原因是国内空调市场增量空间的不断萎缩，以及美的的追赶给格力带来了巨大的压力。
空调是格力唯一有优势的领域。但近年来，美的与格力的差距已经很小，市场基本上是双寡头的局面。数据显示，格力电器空调市场份额在29%左右，美的集团则在24%左右，第三位的海尔集团仅有10%左右。今年1月以来，格力电器股价不断攀升，市值已经突破2400亿元。4月28日，美的和格力发布一季报，美的营收598亿元，增长56%；净利润44亿元，增长11.4%。格力营收297亿，增长20.5%；净利润40亿，增长27%。无论是营收还是净利润，美的都超过了格力。2017年，美的营收在2016年近1600亿的基础上，有望破2000亿，而格力仍将在1000亿量级徘徊。最近五年，美的集团营收从1026亿增长到1600亿，年均增长9%；同期格力营收横盘千亿，年均增长1.7%。在整体业绩上，格力已经被美的超越。与此同时，不难发现格力的营收结构也从未发生较大的改变。2013年，来自空调的营收占到了格力电器的89%，到2016年，空调的营收仍旧占到了格力电器的81%。而反观美的，2016年空调业务销售额为668亿元，占比45.9%，小家电、冰洗等其他家电业务占54.1%。
市值2400亿的公司不能靠一个夕阳产业支撑未来，格力深知这个危机。从2013年成立大松生活电器，主推小家电产品，再到后来的格力手机、新能源汽车，格力电器也一直在其他领域进行尝试。不过，格力的多元化产品并不成功，格力手机最终也被当成了闹剧一场，新能源汽车的投入不可能那么快见收益。据中怡康数据显示，格力除了空調产品市场占有率位居第一外，其他产品均表现一般。而美的旗下的电饭煲、电磁炉、压力锅、电水壶产品线下零售额市场占有率高居行业第一，空调、洗衣机、微波炉产品位居第二，冰箱、热水器、抽烟机位居第三。而且，美的的多元化更多采取了国际并购的模式，仅在2016年就进行了三桩海外并购：不仅以272亿元拿下了德国机器人公司库卡94.55%的股份，33.20亿元拿到了东芝白电业务80.1%的股份，还拿到了意大利中央空调企业Clivet 80%的股权。面对一个在空调领域逼近自己，在多元化方面领先自己好几个身位的对手，董明珠的着急可想而知，频繁表现出敌意也就不难理解了。
春兰红极一时
市场只会记住当下的成功者，尽管市场的每一段辉煌都离不开先驱者和失败者的付出。若时间回到上世纪90年代初期——中国的空调市场的第一个大发展时期，美的还没有“一晚低至一度电”，格力也没有“掌握核心科技”时，称霸中国空调市场的则是江苏泰州的春兰与广东顺德的华宝。
1974年，泰州市无线电元件九厂（春兰前身）应一家上海单位的订货要求，研制生产出第一台CKT—3A型窗式空调器。1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首。
1994年，春兰空调实现销售额53亿元，同年，格力空调的销售额仅为6亿元。据朱江洪回忆，“90年代初期的春兰财大气粗，业务员走路都是昂首挺胸的，十分神气。”他曾公开表示：“当时春兰空调在国内市场如日中天，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”但是，就在春兰红遍神州大地时，春兰的决策者们被胜利冲昏了头脑。看到各地与之合作的代理商挣了钱，心里就不平衡了，抛弃了令其成功的大代理制。各地代理商看到春兰政策有变，纷纷转投华宝、美的、格力、科龙等品牌，而春兰在随后就陷入了节节败退的局面。
1996年，国内已经拥有空调生产线150条，年产量超过40万台的企业群体扩展到了春兰、华宝、美的、海尔、格力、科龙、东宝等十个品牌。做空调就像当农民一样，也要看天吃饭。1996年夏天阴雨连连，经销商日子很不好看。为了拉经销商一把，年净利不过1亿多元的格力拿出上亿元“返利补贴”，没想到这个举动不仅提升了自家的口碑，也影响了整个行业的运作。当时，很多大品牌厂家对经销商的困难视而不见，格力的雪中送炭无疑拉拢了人心。在第二年的重庆订货会上，经销商甚至打出了”某某空调滚出重庆“的条幅。很多经销商纷纷加入格力，格力一举实现了弯道超车，进而攻城略地，奠定了行业霸主地位。 后来，有媒体报道称，“笔者常常听其他企业的业务员说，格力不知道给经销商吃了什么迷魂药，在二、三级市场，格力的网络太牢固了，经销商简直油盐不进……”朱江洪心里清楚，如果有什么秘密，那就是诚信，如果有什么迷药，那就是共赢。
1997年，春兰首开先河，在全国开了500多家春兰星威连锁店，却并没有挽回自己的颓势。同年12月，中国空调行业第一家销售公司即湖北格力电器销售公司成立。从此，专卖店和销售公司的形式不断被其他空调品牌改良和应用，并成为行业主流渠道形式。家电连锁也是在这个时期开始了高速扩张之路，1999年国美电器走出北京之时，苏宁全面放弃了原来国内空调市场规模最大的代理商身份，全面进入零售领域，这两大商业企业自此之后主导了整个中国家电产业的终端零售的变革。
真正把春兰送上了不归之路的是其激进的多元化。春兰的多元化之路，涉及摩托车、重汽车、电脑、房地产等项目，拖累了其空调产业的发展。在经历了2005年、2006年、2007年连续三年亏损之后，这个曾经的中国空调业第一品牌被迫退市。奥克斯也曾犯过多元扩张的错，不切实际进军小汽车行业，白白赔了十多亿元。
如今，谁还记得这个红极一时的品牌呢？据《空调商情》所统计的历史资料显示，1992年，年产能在20万台以上的品牌仅有春兰、华宝、美的等，全国数百家空调企业总产量加起来仅两三百万台，一台普通的1匹分体空调能卖到五六千的高价，还供不应求。另外，进口机的销售规模也相当可观，广州番禺的易发商城是当时进口空调最具代表性的集散地，其中甚至存在着大量的走私机。而格力当时厂房面积不足3000平方米，仅有一条二手的、年产能两万台的生产线，一位美国的压缩机供应商来参观后掉头就走，自己的员工都信心不足，“这哪像是工厂，简直就是大排档”。空调质量难以达标，用户投诉，人手不够，连一线工人都顶上去搞售后服务了。基于这种情况，那一年格力全体员工从大年初三一直忙到8月底，没有休息过一天。年产2万台的生产线愣是生产了12万台空调，打了漂亮的一次翻身仗。后来，格力推出的灯箱式空调柜机，由于创意新颖，短短两三年销量过百万，超越了春兰。有了充足的资金，加上股份制改革筹集的2亿多元，格力在92年年底开启了第一次技术改革。1994年11月18日，一期技改项目落成，格力形成了年产100万台的产能。之后的几年里，格力陆续进行了几次扩建，跻身行业前列。
朱江洪重视创新的做法也得到了同行的推崇。在他的自传中，有一张1995年接待海尔张瑞敏参观访问的照片，两人并肩而行，相谈甚欢。“我们做空调比海尔早，通过中国家电协会的介绍，张总过来格力交流”。90年代，朱江洪还接待过另一位“家电业枭雄”——长虹前任董事长倪润峰。长虹后来要做空调，也到格力交流。
华宝科龙往事
1997冷冻年度是中国空调行业发展史上一个鲜明的拐点，此后将近十年内，国内空调市场实现了销售规模从百万套级向千万套级的跨越。但是在规模不断螺旋式攀高的同时，行业烽火不断。接连不断的行业并购、家电连锁的跑马圈地、白热化的渠道资源竞争、惨烈的价格大战……矛盾、冲突、分割、整合等等让这十年成了行业极富传奇色彩的一个阶段。
品牌格局的变动在这十年内显得尤为剧烈，春兰和华宝等传统强势品牌淡出主导阵营，格力、美的、海尔等品牌脱颖而出，并掌握行业主导竞争地位持续至今。奥克斯、志高、海信、格兰仕、TCL等品牌在这一阶段进入了主流阵营，之后帅康、万家乐、宗申等企业也把多元化扩展触角伸向了空调产品。2003年前后，国内空调市场活跃品牌数量将近400家。
但是，中国空调行业有史以来最大规模的品牌退出浪潮也在这个时期爆发了出来。2003年6月21日，乐华空调进入清盘程序；2004年7月份，迎燕空调进入破产实施阶段；同年12月份，飞歌空调宣布破产；2005年3月，东洋空调因催债风波导致破产……至2006年度结束，中国空调行业的活跃品牌仅剩下50个左右。
同期内，也出现了许多并购案例：1998年东宝被金松兼并，更名为金松空调；同年年末，科龙兼并了华宝；2000年TCL通过收购卓越空调进入市场；2004年，科龙并购了中山威力电器；两年之后，海信又收购了科龙。成立于1984年的科龙，曾是邓小平92南巡在顺德视察过的明星企业。在科龙，邓小平发表了那个著名的语录：发展就是硬道理。而彼時，科龙旗下的容声冰箱也是家喻户晓。
1996年美的空调从行业前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。何享健说，那时他每天必须全身心投入，除了睡觉几个小时外，整天都会随身带着记事本，想到什么就马上记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力，处理不了这么大量的工作。”
1997年，何享健对原来的集权式运作进行改革，实施事业部制，将美的按产品划分为5个事业部。1998年，制定了美的《分权手册》，事业部高度自治，总经理可以自行组阁，但是业绩不达标整个团队都要引咎辞职，此后团队积极性被调动起来，美的迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，用4年时间实现了从30亿到百亿的跨越。
尽管进行了股份制改革，但是作为大股东的当地政府在体制上依然对美的经营造成干涉。为谋求“赎身”，美的管理层收购从1998年延续到了2001年，并最终成为美的第一大股东，完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO）案例。
华宝没有美的这么幸运，其衰落正是因为改制的失败，而科龙的衰败则源于对华宝的收购。华宝和科龙地处顺德容奇大桥的两侧，相隔一条河，直线距离不过两公里。这对冤家缠斗了十几年，终于在华宝经营不善资不抵债时，在政府的干预下，1998年，科龙以18亿元收购华宝。没有人说得清收购华宝科龙到底得到了什么，但每个人说起收购华宝时都是眉飞色舞。
其实，华宝最值钱的东西就是品牌和营销队伍，当时华宝的空调柜机在全国各地都享有盛誉，如果科龙收购华宝之后，着力于维护华宝品牌的声誉，稳定住营销队伍，理所当然应该继承空调两霸的地位，当时家电界专家权威也都是这样认为的。
据中国家电协会公布的数据，1997年，华宝、科龙空调的销售量分别为78.5万台和67万台，两家企业距排名第一二位的春兰、格力的近120万台尚有相当大的差距。从生产能力看，科龙对华宝的收购将对顺德空调生产资源进行优化组合，产生出中国数一数二的空调集团，与格力、春兰争锋。但是胜利者的狂妄和傲慢让科龙在这场收购中变成人财两空。科龙走了两着臭棋，一是，用对待战俘的手段对待华宝营销队伍，使得这帮人投靠了美的，带走了华宝的空调市场。二是，科龙要求华宝的供应商主推科龙空调品牌，任由华宝品牌自生自灭，当时科龙的广告设计商北京电通广告有限公司一语道破天机：“科龙收购华宝之后，只是在榨取华宝品牌的剩余价值而已。”
1999年，62岁的创始人潘宁从科龙退休。次年，科龙从上年盈利6亿元变成报亏8亿元；再次年，报亏12亿元。经营难以为继，以至于顺德政府不得不像当年卖华宝那样为其寻找买家。
2001年，格林柯尔以3.48亿收购科龙20.6%股权，实现控股。几年后，顾雏军入狱，大部分技术人员被同行以二至三倍甚至四倍以上的工资挖走，科龙一蹶不振。后来，海信接盘后，科龙的业绩有所提振，但已不复当年雄风。