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近年来，人力资源的开发和管理日益重要，逐渐发展为公司能够在日益激烈的全球化竞争中获得人才软实力胜利的重要保障，而绩效考评是这里面最基本的，便就顺理成章的变成了公司管理工作的一个重要组成方面。所以拥有一个有效的绩效考评体系对于一个企业的发展变得尤为关键。关键绩效指标（KPI）能够把绩效考评体系和公司的发展计划最大程度的联系起来，对企业实现战略目标非常有利。现我们就将基于KPI设计A公司的绩效考评体系与让其可达到预期实施效果的保障措施。
一、引言
在市场特别激烈的竞争中，想要公司能占据一席之地甚至处于领先地位并且长期发展，得对它的绩效考评工作进行审查，找到问题，从而建立起符合其自己特征的更加有效的绩效考评体系，创新在于将绩效考评体系与企业战略目标通过关键绩效指标联系起来。关键绩效指标绩效考评法已经相当成熟，应用到了很多类型的企业，尤其是上市公司，但是在A公司这样的民营企业里，因公司管理的不够规范所以这个方法还没有得到普遍的使用。现在A公司面临着非同以往的市场竞争压力，另外它也正在其发展的关键时刻，因此企业必须调整对绩效考评工作的态度，要意识到绩效评价之于公司发展的重要性，民营企业必须也要和上市公司一样，拥有专属科学的基于关键绩效指标的绩效考评体系，以此来使企业有更高的发展。
二、文献综述
由于全球化的市场竞争，企业对于自身管理方面更加重视特别是绩效考评方面。国内外对于绩效考评相关的研究非常之多，研究角度也是很丰富的。Herman Aguinis（2013）认为对于每个公司来说，由于公司自身的类型和情况有所不同，所以它们的绩效考评体系都是不一样的。其次甚至于是同一企业，因为发展阶段的变化，绩效考评体系也要随之改变。Daniel Podgorski（2015），研究了如何将公司的战略目标层层分解为关键绩效指标，从而建立绩效考评体系。把企业的管理层、员工都作为绩效考评的对象，所有企业的事务都用绩效考评体系进行评判。郑德枢（2013），在关键绩效指标绩效考评体系的基础上分析了每天绩效考评与每年绩效考评的关系。姜茂启（2014），研究了如何运用基于关键绩效指标的绩效考评体系得出的考评成果。比如说有依据考评成果分别对每个部门的人分级从而定下他们的工资水平，还有就是奖金，另外还有是否对其进行提拔等等方面。
三、A公司绩效考评体系分析
（一）公司概况
1.公司简介
A公司是一个本地一知名品牌的饮料公司，领导班子与全体员工共计160余人，年销售量高达5000万瓶，占当地同类产品市场份额的70%以上。作为一个当地的知名品牌，没有人不知道，当地人没有没喝过的。这种饮料诞生于1953年，已有50多年的历史。1997年，工厂改为公司，并采取全面市场化的步骤。A公司以“引领民族品牌，满足消费者需求”为目标，几十年来，努力拓展产品链，丰富产品线，成为当地发展较好的一家民营企业。
2.公司组织机构状况
处于A公司组织机构最顶层的组织是董事会，它负责企业很多重要的事情，还有监督其他人工作的权利，其次，由总经理负责公司的日常事务，总经理下设三个副总经理分管公司的九个部门，各三个部门，分别为行政部、人事部、财务部;市场部、采购部、仓储部;质检部、研发部、生产部，另外每个部门都实行经理责任制，而总经理要对三个副总经理负责。总之，A公司的组织结构是很清楚的，各个组织机构各自独立但却又有所联系，只有它们不出问题，企业才可以正常运行。
（二）绩效考评现状
由于现在市场的竞争很是激烈，在此环境下，A公司也和其它企业一样都意识到了绩效考评工作对于公司发展的重要性，开始重视起了绩效考评工作，可以看出A公司的绩效考评的范围已经变得越来越宽，已然从对部分员工的绩效考评逐步转变为对全员包括管理层的绩效考评。可是即使这样，A公司的绩效考评工作进行的还是不够顺利，研究发现问题在于采用了不合适的绩效考评制度和掺杂了私心与人情的不公正的绩效考评等。因此企业当下进行的绩效考评工作对企业的管理并没有多大的帮助，也没有促进A公司的发展。所以设计建立出符合企业自身特点的、有效、有保障的绩效考评体系显得愈发的迫在眉睫。
A公司对员工的绩效考评指标分为能力维度、态度维度、个人素质和绩效维度这四个一级KPI。另分别依次下设劳动纪律、工作效率，服务态度、办事效率、服务效果，政治学习、职业道德、廉政纪律，业务量、工作质量、客户管理、新项目拓展这些二级KPI。
（三）基于KPI的A公司绩效考评体系改进方案
1.A公司KPI绩效考评体系设计
（1）明确企业战略目标
A公司的戰略目标为成为当地有一定影响力的企业，另外要走向全国、全世界，在竞争日益激烈的市场中占有一席之地。
（2）关键绩效指标及权重的确定
对于A公司来说，实现企业战略目标和使其持续保持竞争力的关键成功领域便是产品、销售和企业管理。企业内部管理、客户满意度、利润增长、企业文化建设是企业持续成功的关键因素。确定了A公司的关键成功因素之后，进一步对其明晰和细化，得出关键绩效因素。最后便是确定可测量的、可细化的关键绩效指标。例如老客户满意度、市场占有率、营销项目完成率、销售回款率、净利润、成本控制等等。
必须在企业的各个部门和岗位上实施这些指标。这是在完成企业一级的KPI指标后，在部门一级最后确定KPI指标。将企业的所有战略目标分开，作为有待完成的任务的一部分，然后把任务分配给每个部门，内容主要是关于部门的分工和职位的责任。
对于销售利润，具体指标有年销售额和税前利润百分比，绩效标准分别为年销售额在20万～25万及税前利润率在18%～22%之间。在新产品设计方面，分别从上级对产品创新性和体现公司形象的评估以及客户对产品性价比、独特性、耐用性、新产品数量和相对于竞品的偏好程度这些指标评价。零售店销售额的具体指标为销售额比去年同期有所增长，绩效标准为销售额比去年同期增长5%～8%。销售费用的具体指标为实际费用与预算的变化，绩效标准为实际费用与预算相差5%以内。此外，关于对竞争对手的总结，质量方面有上级对已知竞品全面性及数据价值的评估，时限方面则有是否在预定限期内提供的评估。
（3）设置绩效考评机构
以前，A公司的绩效评估是由人事部门进行的，但是建立了关键绩效指标考评体系之后，就应成立专门绩效考评机构即绩效管理委员会来负责绩效考评工作。绩效管理委员会成员包括A公司的领导、各部门的管理人员等。其中，业绩管理委员会还成立了一个日常业绩管理小组。管理团队主要负责绩效评估过程，其主要工作内容包括计算KPI指标的分数和收集各部门的KPI数据。
2.绩效考评体系实施的保障措施
将雇员薪酬调整与业绩评估结果联系起来，例如，降低业绩不佳的雇员的年薪。这主要反映了企业对工作人员的长期激励机制。作为员工晋升和管理层选择的主要依据，绩效评估结果一贯较好的人可以被列入晋升名单。作为年终奖金发放的重要根据，评估后果按照具体状况确定奖金的模式和具体程度，体现了对员工的短期激励奖金分配。评价可以查明个人或团队质量和组织要求方面的差距，然后通过分析业绩评价结果组织培训。
四、结论与展望
按照公司的状况，以公司业绩评价制度的设计与施行为例，在详细设计与应用关键绩效指标的基础上，联合公司的战略，提出更高的要求与愈加系统的业绩评估计划。将公司的目标细分，将量化的财务指标与不可量化的公司文化建设指标联合起来，最终建立关键绩效指标，对于企业价值来说，最重要的业务活动的状态总是可以被管理者注意到与理解的。防止了以往评估策略的不足，企业的战略实施具备很强的动力，客观地反映了公司的目标。
公司通过实施绩效考核制度，在鼓励员工发展、提高企业竞争力等方面实现了企业的基本实现，取得了预期效果。然而，在运行过程中，由于有些指标和程序过于理想化，我们发现有些问题需要解决。比如，需要进一步加强评价制度的覆盖面和实际需要，在业绩管理中更多地利用业绩评价结果，以提高公司的总体管理水平。系统需要进一步培训和加强工作人员对系统的了解和参与。对治理人员和工作人员的能力提出了更多的要求。总之，绩效考核不是一项独立的管理活动，必须与公司的管理方法相结合才能发挥应有的作用。
（作者单位：西安财经大学）
一、引言
在市场特别激烈的竞争中，想要公司能占据一席之地甚至处于领先地位并且长期发展，得对它的绩效考评工作进行审查，找到问题，从而建立起符合其自己特征的更加有效的绩效考评体系，创新在于将绩效考评体系与企业战略目标通过关键绩效指标联系起来。关键绩效指标绩效考评法已经相当成熟，应用到了很多类型的企业，尤其是上市公司，但是在A公司这样的民营企业里，因公司管理的不够规范所以这个方法还没有得到普遍的使用。现在A公司面临着非同以往的市场竞争压力，另外它也正在其发展的关键时刻，因此企业必须调整对绩效考评工作的态度，要意识到绩效评价之于公司发展的重要性，民营企业必须也要和上市公司一样，拥有专属科学的基于关键绩效指标的绩效考评体系，以此来使企业有更高的发展。
二、文献综述
由于全球化的市场竞争，企业对于自身管理方面更加重视特别是绩效考评方面。国内外对于绩效考评相关的研究非常之多，研究角度也是很丰富的。Herman Aguinis（2013）认为对于每个公司来说，由于公司自身的类型和情况有所不同，所以它们的绩效考评体系都是不一样的。其次甚至于是同一企业，因为发展阶段的变化，绩效考评体系也要随之改变。Daniel Podgorski（2015），研究了如何将公司的战略目标层层分解为关键绩效指标，从而建立绩效考评体系。把企业的管理层、员工都作为绩效考评的对象，所有企业的事务都用绩效考评体系进行评判。郑德枢（2013），在关键绩效指标绩效考评体系的基础上分析了每天绩效考评与每年绩效考评的关系。姜茂启（2014），研究了如何运用基于关键绩效指标的绩效考评体系得出的考评成果。比如说有依据考评成果分别对每个部门的人分级从而定下他们的工资水平，还有就是奖金，另外还有是否对其进行提拔等等方面。
三、A公司绩效考评体系分析
（一）公司概况
1.公司简介
A公司是一个本地一知名品牌的饮料公司，领导班子与全体员工共计160余人，年销售量高达5000万瓶，占当地同类产品市场份额的70%以上。作为一个当地的知名品牌，没有人不知道，当地人没有没喝过的。这种饮料诞生于1953年，已有50多年的历史。1997年，工厂改为公司，并采取全面市场化的步骤。A公司以“引领民族品牌，满足消费者需求”为目标，几十年来，努力拓展产品链，丰富产品线，成为当地发展较好的一家民营企业。
2.公司组织机构状况
处于A公司组织机构最顶层的组织是董事会，它负责企业很多重要的事情，还有监督其他人工作的权利，其次，由总经理负责公司的日常事务，总经理下设三个副总经理分管公司的九个部门，各三个部门，分别为行政部、人事部、财务部;市场部、采购部、仓储部;质检部、研发部、生产部，另外每个部门都实行经理责任制，而总经理要对三个副总经理负责。总之，A公司的组织结构是很清楚的，各个组织机构各自独立但却又有所联系，只有它们不出问题，企业才可以正常运行。
（二）绩效考评现状
由于现在市场的竞争很是激烈，在此环境下，A公司也和其它企业一样都意识到了绩效考评工作对于公司发展的重要性，开始重视起了绩效考评工作，可以看出A公司的绩效考评的范围已经变得越来越宽，已然从对部分员工的绩效考评逐步转变为对全员包括管理层的绩效考评。可是即使这样，A公司的绩效考评工作进行的还是不够顺利，研究发现问题在于采用了不合适的绩效考评制度和掺杂了私心与人情的不公正的绩效考评等。因此企业当下进行的绩效考评工作对企业的管理并没有多大的帮助，也没有促进A公司的发展。所以设计建立出符合企业自身特点的、有效、有保障的绩效考评体系显得愈发的迫在眉睫。
A公司对员工的绩效考评指标分为能力维度、态度维度、个人素质和绩效维度这四个一级KPI。另分别依次下设劳动纪律、工作效率，服务态度、办事效率、服务效果，政治学习、职业道德、廉政纪律，业务量、工作质量、客户管理、新项目拓展这些二级KPI。
（三）基于KPI的A公司绩效考评体系改进方案
1.A公司KPI绩效考评体系设计
（1）明确企业战略目标
A公司的戰略目标为成为当地有一定影响力的企业，另外要走向全国、全世界，在竞争日益激烈的市场中占有一席之地。
（2）关键绩效指标及权重的确定
对于A公司来说，实现企业战略目标和使其持续保持竞争力的关键成功领域便是产品、销售和企业管理。企业内部管理、客户满意度、利润增长、企业文化建设是企业持续成功的关键因素。确定了A公司的关键成功因素之后，进一步对其明晰和细化，得出关键绩效因素。最后便是确定可测量的、可细化的关键绩效指标。例如老客户满意度、市场占有率、营销项目完成率、销售回款率、净利润、成本控制等等。
必须在企业的各个部门和岗位上实施这些指标。这是在完成企业一级的KPI指标后，在部门一级最后确定KPI指标。将企业的所有战略目标分开，作为有待完成的任务的一部分，然后把任务分配给每个部门，内容主要是关于部门的分工和职位的责任。
对于销售利润，具体指标有年销售额和税前利润百分比，绩效标准分别为年销售额在20万～25万及税前利润率在18%～22%之间。在新产品设计方面，分别从上级对产品创新性和体现公司形象的评估以及客户对产品性价比、独特性、耐用性、新产品数量和相对于竞品的偏好程度这些指标评价。零售店销售额的具体指标为销售额比去年同期有所增长，绩效标准为销售额比去年同期增长5%～8%。销售费用的具体指标为实际费用与预算的变化，绩效标准为实际费用与预算相差5%以内。此外，关于对竞争对手的总结，质量方面有上级对已知竞品全面性及数据价值的评估，时限方面则有是否在预定限期内提供的评估。
（3）设置绩效考评机构
以前，A公司的绩效评估是由人事部门进行的，但是建立了关键绩效指标考评体系之后，就应成立专门绩效考评机构即绩效管理委员会来负责绩效考评工作。绩效管理委员会成员包括A公司的领导、各部门的管理人员等。其中，业绩管理委员会还成立了一个日常业绩管理小组。管理团队主要负责绩效评估过程，其主要工作内容包括计算KPI指标的分数和收集各部门的KPI数据。
2.绩效考评体系实施的保障措施
将雇员薪酬调整与业绩评估结果联系起来，例如，降低业绩不佳的雇员的年薪。这主要反映了企业对工作人员的长期激励机制。作为员工晋升和管理层选择的主要依据，绩效评估结果一贯较好的人可以被列入晋升名单。作为年终奖金发放的重要根据，评估后果按照具体状况确定奖金的模式和具体程度，体现了对员工的短期激励奖金分配。评价可以查明个人或团队质量和组织要求方面的差距，然后通过分析业绩评价结果组织培训。
四、结论与展望
按照公司的状况，以公司业绩评价制度的设计与施行为例，在详细设计与应用关键绩效指标的基础上，联合公司的战略，提出更高的要求与愈加系统的业绩评估计划。将公司的目标细分，将量化的财务指标与不可量化的公司文化建设指标联合起来，最终建立关键绩效指标，对于企业价值来说，最重要的业务活动的状态总是可以被管理者注意到与理解的。防止了以往评估策略的不足，企业的战略实施具备很强的动力，客观地反映了公司的目标。
公司通过实施绩效考核制度，在鼓励员工发展、提高企业竞争力等方面实现了企业的基本实现，取得了预期效果。然而，在运行过程中，由于有些指标和程序过于理想化，我们发现有些问题需要解决。比如，需要进一步加强评价制度的覆盖面和实际需要，在业绩管理中更多地利用业绩评价结果，以提高公司的总体管理水平。系统需要进一步培训和加强工作人员对系统的了解和参与。对治理人员和工作人员的能力提出了更多的要求。总之，绩效考核不是一项独立的管理活动，必须与公司的管理方法相结合才能发挥应有的作用。
（作者单位：西安财经大学）