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[摘 要] 国有建筑施工企业中的工程技术相关人才，在确保建设项目顺利进行、保证建设质量及工程效果上发挥着关键作用。鉴于建筑行业存在人才流动性高、重要技术人才缺乏以及部分员工工作态度过于消极等问题，建立完善的薪酬管理和激励机制已逐渐成为国有建筑施工企业的关键任务。因此，文章就如何构建国有建筑施工企业关键人才薪酬激励机制进行了探讨，以期为相关人员提供参考。
[关键词] 国有建筑施工；关键人才；薪酬激励机制
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）11-0050-03
近几年，国家不断加强对基础设施的建设，这给国有建筑施工企业带来了前所未有的发展机遇。同时，国家对建筑行业进行了严格的规范化管理，要求从业人员持证上岗，对建筑行业从业人员要求逐步提高，对传统的工程技术人员需求转变成对持证上岗的技术型、复合型人才的需求。由于施工工程的持续增加，国有建筑施工企业急需大量人才进入工程项目的管理及建设中。而建筑人才供应不足，导致建筑人才供不应求，国有建筑施工企业招聘成本和难度急剧加大。为了引进人才、留住人才尤其是关键人才，并激发他们的工作积极性，创建科学的薪酬激励制度至关重要。薪酬激励对于国有建筑施工企业吸引人才、留住人才十分关键，是证明企业尊重人才的最直接体现。国有建筑施工企业只有留住人才尤其是关键人才，才能提升在市场竞争中的竞争力并占得优势。在制订薪酬激励制度的过程中，国有建筑施工企业首先要明确现阶段建筑人才市场薪酬的平均水平，从而确保薪酬标准不低于市场标准，并根据现阶段建筑人才类型的薪资水平、岗位需要、能力评价等制订薪酬激励制度，确保薪酬激励制度不会与市场相脱节。因此，科学合理的薪酬制度与激励措施是国有建筑施工企业吸引并留住人才的最有力武器。如何建立健全与实际施工项目相适应的关键人才薪酬激励机制，已经成为国有建筑施工企业的重要课题[1]。
在建筑工程领域中，国有建筑施工企业在行业中占据着较大的比例，对于国有建筑施工企业而言，技术和人才是其最核心的竞争力[2]。我国现有国有建筑施工企业往往组织架构和人员规模复杂且庞大，结构层次多，由若干以行政为联结纽带的分公司、子公司组成。由于国有建筑施工企业之间业务雷同，市场竞争异常激烈，加上传统体制和机制的限制，人才管理办法和激励机制均比较保守，难以创新和突破，不仅无法起到激励员工的作用，反而伤害了员工的积极性，从而导致人才流失。在当今体制机制不断改革，知识技术不断创新的新时期，人才尤其是关键人才的流失对于国有建筑施工企业的发展将产生极为不利的影响。国有建筑施工企业要加强对人才的认识和重视，及时调整有关策略，正确并最大化发挥人才的作用。
（一）关键人才的定义
关键人才除了传统意义上的核心中高层管理人员之外，还包括其他方面的人才。主要存在以下两种类型的关键人才：1.持有一级建造师资格证+高级职称证书，具有较为丰富的现场施工经验，且具有一定的财务、法律等综合管理知识的复合型人才。2.具有将知识产权（发明专利）转化成实践的能力，能够切实为国有建筑施工企业施工带来技术革新，转化成经济效益的技术攻关人才。
（二）关键人才对国有建筑施工企业的重要性
关键人才作为第一资源，在经济发展中起着重要作用，国有建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中抢占有限的资源、获取更大的发展空间，就必须有足够的竞争优势，具备一定的创新能力[3]。而国有建筑施工企业要提升自身实力、进行建设创新，需要有足够的关键人才资源。关键人才能带动企业创造更多的经济效益，带动技术革新、技术转化成果等。同时关键人才的培养需要耗费很长的时间，因此人才流失对企业来说损失的不仅仅只是人力，还是重要的资源。同时人才流失会影响国有建筑施工企业的建设进度、增加企业的运营成本，一定程度上会影响企业各项计划、方案的实施和推进，对企业整体的稳定性来说是较为不利的。
（一）薪酬激励机制不健全
当前，许多国有建筑施工企业的组织结构以及“定编、定员、定岗”制度尚处于改革期，全面系统的工作水平评价体系尚未建立，同时也缺少相应的薪酬激励制度，相关管理人员仅根据感觉与经验确定组织结构、人员配备。此外，国有建筑施工企业还存在组织结构和人员划分不科学、职务等级认定不合理、工资管理缺乏基础、工资的公开性无法得到保证等问题，导致人才流失。
（二）提薪渠道相对单一
在国有建筑施工企业现行的项目薪资制度下，如果员工不能被提拔到管理岗位，其薪酬基本不会得到大幅度提高。国有建筑施工企业管理岗位的数量是一定的，为了提高自己的薪酬水平，员工不得不时刻关注管理岗位的人事变动。但是，在专业领域表现良好的一些关键人才并不一定适合从事管理工作，这类人才往往在专业领域更能发挥价值。而且，有些关键人才即使辛勤工作，但仍未有机会晋升至管理岗位，也没有其他提高薪酬水平的机会，所以他们不得不选择跳槽，这就造成了关键人才的流失。
（三）绩效管控仅停留于形式
绩效管控是完成组织战略发展目标和培育企业关键人才的必要方式。但是，工程项目的绩效管控常常受到阻碍。一方面，绩效评估与绩效管控不一致。设定绩效发展目的、指导和反馈的绩效管控结果往往被忽视，评估结果仅用作绩效薪酬划分的依据；另一方面，绩效评估结果没有反映出适当的差距。绩效考核受到人际关系、论资排辈等因素的影响，难以完全公正公平地反映员工的实际绩效。
（四）管理者对关键人才的重视程度不足
有的国有建筑施工企业的管理方式和现代企业的管理方式之间存在较大差异，有的国有建筑施工企业薪酬绩效管控和人力资源管控与其他方面相脱节，对关键人才并没有给予足够的重视。在国有建筑施工企业中，工程项目管理的内容相对广泛，管理者经常更关注成本、进展、安全性和质量，而缺少对关鍵人才的重视，这会降低关键人才的工作热情和工作效率。 （五）薪酬激励机制缺乏公平性
企业薪酬激励机制是对员工工作能力和技术水平的量化体现，如果整个薪酬激励机制缺乏公平性，不仅不会起到激励效果，还会出现适得其反的效果。国有建筑施工企业薪酬激励缺乏公平性，同时体现为外部不公平以及内部不公平两个方面。薪酬激励机制的外部不公平，主要体现为国有建筑施工企业关键人才薪酬待遇水平低于行业薪酬水平，导致企业关键人才产生严重的不满情绪，进而导致人才流失。薪酬激励机制的内部不公平，主要体现为国有建筑施工企业薪酬分配带有一定的平均主义色彩，没有完全基于员工贡献、员工价值进行薪酬分配，导致工作难度大、能力强的关键人才对薪酬分配情况不满，影响了薪酬激励机制的效果。所以，国有建筑施工企业薪酬激励机制的公平性是确保企业员工之间和谐相处、良性竞争的关键因素[4]。
（一）健全绩效评估体系
国有建筑施工企业要留住关键人才，就要构建合理、公正的绩效评估体系。国有建筑施工企业作为传统企业，绩效评估体系相对落后，要健全绩效评估体系，逐渐构建人员能进出、岗位能上下的机制，保证重要岗位上的关键人才不流失。同时要加大考核结果运用力度，对考核不合格的人员进行调整。重点通过考察考核任期制和契约化管理等方式，不断深化企业分配制度改革，加快构建关键人才收入与创造业绩贡献相匹配的薪酬考核激励体系。国有建筑施工企业还应将工程项目关键人才的绩效考核指标与建设项目的工期及建设期相结合，根据工程项目中的岗位特点和具体的工作内容制定绩效考核计划。
（二）完善市场化薪酬分配机制
建立多通道薪酬管理制度，推动符合条件的国有建筑施工企业建立企业年金制度和企业补充医疗保险。着重提高关键人才整体收入水平，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才，紧缺急需的高层次、高技能人才和一线关键苦脏累险岗位倾斜，一岗一薪，易岗易薪，对承担重大技术攻关、重点建设任务的团队工资总额实习“一人一策”“一事一议”管理；对承担专项工作、创新创造成绩突出的，经规范决策程序给予相应的专项奖励；对符合规定的关键人才或急需紧缺人才，实行年薪制、协议工资制、项目工资、特别补贴、一次性奖励等灵活多样的分配方式、奖励方式[5]。
（三）建立与绩效考评体系相适应的薪资水平系统
完善的绩效评估和薪资水平体系是提高薪酬激励公平性的必要条件。具体而言，考评及薪酬体系应着重于对评估水平的动态调整以及薪资水平的多级划分。第一，国有建筑施工企业必须设置一个适应自身发展现状的绩效和薪资制度。在改善薪酬构成的过程中，相关人力资源管理人员要经过多种渠道对同行业、同区域其他企业的薪酬状况进行调查，并对人才竞争和薪酬现状进行更系统全面的分析。人力资源管理人员应按照企业总体战略目标，并结合行业特征，对国有建筑施工企业当前的岗位工资水平进行及时有效的调整。第二，国有建筑施工企业应预先设置不同的工资水平，以满足动态薪酬调节的需要。薪资浮动机制是实现员工薪资水平上下浮动的一种方式，也是对现任员工的贡献和工作态度的结合的反馈。国有建筑施工企业在实行薪酬浮动机制时，企业有必要明确说明员工薪酬浮动幅度的依据，以免因内容模糊而造成员工薪酬的不合理浮动，这也是为了确保薪酬设置方式的公平、公正。
（四）创新激励模式，提升管理效能
国有建筑施工企业创新使用多种激励机制，通过多维度、全方位物质激励和精神激励，充分调动员工积极性。企业为激励关键人才，采用“1+N”的奖励模式，“1”是指奖励管理办法，明确奖励主体和奖励程序，并构建各项专项奖励办法的框架；“N”是指专项奖励办法，即围绕企业重点工作，具体涉及生产、经营、财务、成本、安全、党建及创新等企业管理方面，对有贡献的员工既给奖励又给荣誉。项目通过设置“生产组织奖”“项目工地之星”“劳动竞赛奖”等专项奖励，并给予项目负责人一定的自主分配奖励权限，实现了对项目有贡献人员的精准奖励。同时，国有建筑施工企业将人才流失率指标与项目部负责人绩效考核及薪酬挂钩，推行了“思想引导”与“专业辅导”相结合的“双导师”机制，建立企业领导干部与新入职员工结对子、定期谈心制度，积极倾听员工个人诉求并及时回应，提高了项目负责人对青年人才培养和团队建设工作的重视程度。
（五）提高薪酬激励机制的公平性
薪酬激励机制的公平性是对员工薪酬的保障，而确保薪酬激励机制的公平性，可以让员工更加信服企业的薪酬激勵机制。国有建筑施工企业需要提升薪酬激励机制的公平性，一方面，要确保关键人才的薪酬待遇不低于市场水平，对于部分经济条件允许的国有建筑施工企业，还可以实施市场领先的薪酬激励模式，提升员工薪酬水平以及竞争力。举例来说，国有建筑施工企业可以定期进行市场薪酬调查，对不同岗位的市场薪酬水平要有基本了解，建立薪酬稳定增长机制，定期调薪。另一方面，国有建筑施工企业薪酬内部分配要强调公平性，要积极构建有绩效导向、能力导向、价值导向的薪酬分配模式，让劳动多、贡献大、能力强的员工得到更好的薪酬待遇，从而体现出薪酬分配机制的公平性与合理性。举例来说，国有建筑施工企业的薪酬分配要与员工的绩效、贡献挂钩，保证绩效卓越员工的薪酬系数更高，并对绩效平庸员工的薪酬系数做适度下调。国有建筑施工企业在实施薪酬激励机制的过程中还要秉承着透明化、公开化的原则，具体主要指人力资源管理部门要对员工薪酬的考核标准和流程进行公示。例如人力资源管理部门在企业的公告栏、网络信息平台、微群通知栏等对员工薪酬的考核标准和流程进行公示，让员工们充分了解薪酬激励机制的内容，这样不仅能确保企业的薪酬激励机制的公开化和透明化，使员工更加信任企业，还能减少因薪酬而产生的问题。最后人力资源管理部门还需要安排人员收集员工对薪酬考核流程的建议，从而让薪酬激励机制向更合理的方向发展。
综上所述，国有建筑施工企业对于关键人才的薪酬激励与大部分国有企业相似，常出现绩效结果无法合理反映员工工作情况和绩效的问题，降低了薪酬激励机制的公平性和有效性。所以，国有建筑施工企业在健全员工薪酬激励机制时，应着重优化绩效考核，完善绩效评估体系，提高绩效管理的公平性，更好地发挥薪酬激励体系的作用，以保证工程项目的质量，从而推动国有建筑施工企业的长远发展。
[1]孙士颖.国有建筑施工企业关键人才薪酬激励机制探讨[J].中小企业管理与科技，2019（16）：44--45.
[2]姚军，王辉.国有建筑施工企业关键人才薪酬激励机制探讨[J].现代商贸工业，2016，37（26）：83--84.
[3]陈雯雯.国有建筑施工企业中关键人才的薪酬激励机制[J].科技与企业，2014（06）：82--82，85.
[4]武书姣.国有建筑施工企业薪酬管理激励机制构建与价值探析[J].人力资源管理，2017（04）：133--134.
[5]孙腾飞.国有大型建筑施工企业薪酬管理体系构建的实践与探索[J].现代企业文化，2019（36）：153--154.
[关键词] 国有建筑施工；关键人才；薪酬激励机制
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）11-0050-03
近几年，国家不断加强对基础设施的建设，这给国有建筑施工企业带来了前所未有的发展机遇。同时，国家对建筑行业进行了严格的规范化管理，要求从业人员持证上岗，对建筑行业从业人员要求逐步提高，对传统的工程技术人员需求转变成对持证上岗的技术型、复合型人才的需求。由于施工工程的持续增加，国有建筑施工企业急需大量人才进入工程项目的管理及建设中。而建筑人才供应不足，导致建筑人才供不应求，国有建筑施工企业招聘成本和难度急剧加大。为了引进人才、留住人才尤其是关键人才，并激发他们的工作积极性，创建科学的薪酬激励制度至关重要。薪酬激励对于国有建筑施工企业吸引人才、留住人才十分关键，是证明企业尊重人才的最直接体现。国有建筑施工企业只有留住人才尤其是关键人才，才能提升在市场竞争中的竞争力并占得优势。在制订薪酬激励制度的过程中，国有建筑施工企业首先要明确现阶段建筑人才市场薪酬的平均水平，从而确保薪酬标准不低于市场标准，并根据现阶段建筑人才类型的薪资水平、岗位需要、能力评价等制订薪酬激励制度，确保薪酬激励制度不会与市场相脱节。因此，科学合理的薪酬制度与激励措施是国有建筑施工企业吸引并留住人才的最有力武器。如何建立健全与实际施工项目相适应的关键人才薪酬激励机制，已经成为国有建筑施工企业的重要课题[1]。
一、国有建筑施工企业的特点
在建筑工程领域中，国有建筑施工企业在行业中占据着较大的比例，对于国有建筑施工企业而言，技术和人才是其最核心的竞争力[2]。我国现有国有建筑施工企业往往组织架构和人员规模复杂且庞大，结构层次多，由若干以行政为联结纽带的分公司、子公司组成。由于国有建筑施工企业之间业务雷同，市场竞争异常激烈，加上传统体制和机制的限制，人才管理办法和激励机制均比较保守，难以创新和突破，不仅无法起到激励员工的作用，反而伤害了员工的积极性，从而导致人才流失。在当今体制机制不断改革，知识技术不断创新的新时期，人才尤其是关键人才的流失对于国有建筑施工企业的发展将产生极为不利的影响。国有建筑施工企业要加强对人才的认识和重视，及时调整有关策略，正确并最大化发挥人才的作用。
二、关键人才的定义以及对国有建筑施工企业的重要性
（一）关键人才的定义
关键人才除了传统意义上的核心中高层管理人员之外，还包括其他方面的人才。主要存在以下两种类型的关键人才：1.持有一级建造师资格证+高级职称证书，具有较为丰富的现场施工经验，且具有一定的财务、法律等综合管理知识的复合型人才。2.具有将知识产权（发明专利）转化成实践的能力，能够切实为国有建筑施工企业施工带来技术革新，转化成经济效益的技术攻关人才。
（二）关键人才对国有建筑施工企业的重要性
关键人才作为第一资源，在经济发展中起着重要作用，国有建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中抢占有限的资源、获取更大的发展空间，就必须有足够的竞争优势，具备一定的创新能力[3]。而国有建筑施工企业要提升自身实力、进行建设创新，需要有足够的关键人才资源。关键人才能带动企业创造更多的经济效益，带动技术革新、技术转化成果等。同时关键人才的培养需要耗费很长的时间，因此人才流失对企业来说损失的不仅仅只是人力，还是重要的资源。同时人才流失会影响国有建筑施工企业的建设进度、增加企业的运营成本，一定程度上会影响企业各项计划、方案的实施和推进，对企业整体的稳定性来说是较为不利的。
三、薪酬激励体系存在的问题及成因分析
（一）薪酬激励机制不健全
当前，许多国有建筑施工企业的组织结构以及“定编、定员、定岗”制度尚处于改革期，全面系统的工作水平评价体系尚未建立，同时也缺少相应的薪酬激励制度，相关管理人员仅根据感觉与经验确定组织结构、人员配备。此外，国有建筑施工企业还存在组织结构和人员划分不科学、职务等级认定不合理、工资管理缺乏基础、工资的公开性无法得到保证等问题，导致人才流失。
（二）提薪渠道相对单一
在国有建筑施工企业现行的项目薪资制度下，如果员工不能被提拔到管理岗位，其薪酬基本不会得到大幅度提高。国有建筑施工企业管理岗位的数量是一定的，为了提高自己的薪酬水平，员工不得不时刻关注管理岗位的人事变动。但是，在专业领域表现良好的一些关键人才并不一定适合从事管理工作，这类人才往往在专业领域更能发挥价值。而且，有些关键人才即使辛勤工作，但仍未有机会晋升至管理岗位，也没有其他提高薪酬水平的机会，所以他们不得不选择跳槽，这就造成了关键人才的流失。
（三）绩效管控仅停留于形式
绩效管控是完成组织战略发展目标和培育企业关键人才的必要方式。但是，工程项目的绩效管控常常受到阻碍。一方面，绩效评估与绩效管控不一致。设定绩效发展目的、指导和反馈的绩效管控结果往往被忽视，评估结果仅用作绩效薪酬划分的依据；另一方面，绩效评估结果没有反映出适当的差距。绩效考核受到人际关系、论资排辈等因素的影响，难以完全公正公平地反映员工的实际绩效。
（四）管理者对关键人才的重视程度不足
有的国有建筑施工企业的管理方式和现代企业的管理方式之间存在较大差异，有的国有建筑施工企业薪酬绩效管控和人力资源管控与其他方面相脱节，对关键人才并没有给予足够的重视。在国有建筑施工企业中，工程项目管理的内容相对广泛，管理者经常更关注成本、进展、安全性和质量，而缺少对关鍵人才的重视，这会降低关键人才的工作热情和工作效率。 （五）薪酬激励机制缺乏公平性
企业薪酬激励机制是对员工工作能力和技术水平的量化体现，如果整个薪酬激励机制缺乏公平性，不仅不会起到激励效果，还会出现适得其反的效果。国有建筑施工企业薪酬激励缺乏公平性，同时体现为外部不公平以及内部不公平两个方面。薪酬激励机制的外部不公平，主要体现为国有建筑施工企业关键人才薪酬待遇水平低于行业薪酬水平，导致企业关键人才产生严重的不满情绪，进而导致人才流失。薪酬激励机制的内部不公平，主要体现为国有建筑施工企业薪酬分配带有一定的平均主义色彩，没有完全基于员工贡献、员工价值进行薪酬分配，导致工作难度大、能力强的关键人才对薪酬分配情况不满，影响了薪酬激励机制的效果。所以，国有建筑施工企业薪酬激励机制的公平性是确保企业员工之间和谐相处、良性竞争的关键因素[4]。
四、国有建筑施工企业制订工程项目薪酬激励方案的建议
（一）健全绩效评估体系
国有建筑施工企业要留住关键人才，就要构建合理、公正的绩效评估体系。国有建筑施工企业作为传统企业，绩效评估体系相对落后，要健全绩效评估体系，逐渐构建人员能进出、岗位能上下的机制，保证重要岗位上的关键人才不流失。同时要加大考核结果运用力度，对考核不合格的人员进行调整。重点通过考察考核任期制和契约化管理等方式，不断深化企业分配制度改革，加快构建关键人才收入与创造业绩贡献相匹配的薪酬考核激励体系。国有建筑施工企业还应将工程项目关键人才的绩效考核指标与建设项目的工期及建设期相结合，根据工程项目中的岗位特点和具体的工作内容制定绩效考核计划。
（二）完善市场化薪酬分配机制
建立多通道薪酬管理制度，推动符合条件的国有建筑施工企业建立企业年金制度和企业补充医疗保险。着重提高关键人才整体收入水平，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才，紧缺急需的高层次、高技能人才和一线关键苦脏累险岗位倾斜，一岗一薪，易岗易薪，对承担重大技术攻关、重点建设任务的团队工资总额实习“一人一策”“一事一议”管理；对承担专项工作、创新创造成绩突出的，经规范决策程序给予相应的专项奖励；对符合规定的关键人才或急需紧缺人才，实行年薪制、协议工资制、项目工资、特别补贴、一次性奖励等灵活多样的分配方式、奖励方式[5]。
（三）建立与绩效考评体系相适应的薪资水平系统
完善的绩效评估和薪资水平体系是提高薪酬激励公平性的必要条件。具体而言，考评及薪酬体系应着重于对评估水平的动态调整以及薪资水平的多级划分。第一，国有建筑施工企业必须设置一个适应自身发展现状的绩效和薪资制度。在改善薪酬构成的过程中，相关人力资源管理人员要经过多种渠道对同行业、同区域其他企业的薪酬状况进行调查，并对人才竞争和薪酬现状进行更系统全面的分析。人力资源管理人员应按照企业总体战略目标，并结合行业特征，对国有建筑施工企业当前的岗位工资水平进行及时有效的调整。第二，国有建筑施工企业应预先设置不同的工资水平，以满足动态薪酬调节的需要。薪资浮动机制是实现员工薪资水平上下浮动的一种方式，也是对现任员工的贡献和工作态度的结合的反馈。国有建筑施工企业在实行薪酬浮动机制时，企业有必要明确说明员工薪酬浮动幅度的依据，以免因内容模糊而造成员工薪酬的不合理浮动，这也是为了确保薪酬设置方式的公平、公正。
（四）创新激励模式，提升管理效能
国有建筑施工企业创新使用多种激励机制，通过多维度、全方位物质激励和精神激励，充分调动员工积极性。企业为激励关键人才，采用“1+N”的奖励模式，“1”是指奖励管理办法，明确奖励主体和奖励程序，并构建各项专项奖励办法的框架；“N”是指专项奖励办法，即围绕企业重点工作，具体涉及生产、经营、财务、成本、安全、党建及创新等企业管理方面，对有贡献的员工既给奖励又给荣誉。项目通过设置“生产组织奖”“项目工地之星”“劳动竞赛奖”等专项奖励，并给予项目负责人一定的自主分配奖励权限，实现了对项目有贡献人员的精准奖励。同时，国有建筑施工企业将人才流失率指标与项目部负责人绩效考核及薪酬挂钩，推行了“思想引导”与“专业辅导”相结合的“双导师”机制，建立企业领导干部与新入职员工结对子、定期谈心制度，积极倾听员工个人诉求并及时回应，提高了项目负责人对青年人才培养和团队建设工作的重视程度。
（五）提高薪酬激励机制的公平性
薪酬激励机制的公平性是对员工薪酬的保障，而确保薪酬激励机制的公平性，可以让员工更加信服企业的薪酬激勵机制。国有建筑施工企业需要提升薪酬激励机制的公平性，一方面，要确保关键人才的薪酬待遇不低于市场水平，对于部分经济条件允许的国有建筑施工企业，还可以实施市场领先的薪酬激励模式，提升员工薪酬水平以及竞争力。举例来说，国有建筑施工企业可以定期进行市场薪酬调查，对不同岗位的市场薪酬水平要有基本了解，建立薪酬稳定增长机制，定期调薪。另一方面，国有建筑施工企业薪酬内部分配要强调公平性，要积极构建有绩效导向、能力导向、价值导向的薪酬分配模式，让劳动多、贡献大、能力强的员工得到更好的薪酬待遇，从而体现出薪酬分配机制的公平性与合理性。举例来说，国有建筑施工企业的薪酬分配要与员工的绩效、贡献挂钩，保证绩效卓越员工的薪酬系数更高，并对绩效平庸员工的薪酬系数做适度下调。国有建筑施工企业在实施薪酬激励机制的过程中还要秉承着透明化、公开化的原则，具体主要指人力资源管理部门要对员工薪酬的考核标准和流程进行公示。例如人力资源管理部门在企业的公告栏、网络信息平台、微群通知栏等对员工薪酬的考核标准和流程进行公示，让员工们充分了解薪酬激励机制的内容，这样不仅能确保企业的薪酬激励机制的公开化和透明化，使员工更加信任企业，还能减少因薪酬而产生的问题。最后人力资源管理部门还需要安排人员收集员工对薪酬考核流程的建议，从而让薪酬激励机制向更合理的方向发展。
五、结语
综上所述，国有建筑施工企业对于关键人才的薪酬激励与大部分国有企业相似，常出现绩效结果无法合理反映员工工作情况和绩效的问题，降低了薪酬激励机制的公平性和有效性。所以，国有建筑施工企业在健全员工薪酬激励机制时，应着重优化绩效考核，完善绩效评估体系，提高绩效管理的公平性，更好地发挥薪酬激励体系的作用，以保证工程项目的质量，从而推动国有建筑施工企业的长远发展。
参考文献：
[1]孙士颖.国有建筑施工企业关键人才薪酬激励机制探讨[J].中小企业管理与科技，2019（16）：44--45.
[2]姚军，王辉.国有建筑施工企业关键人才薪酬激励机制探讨[J].现代商贸工业，2016，37（26）：83--84.
[3]陈雯雯.国有建筑施工企业中关键人才的薪酬激励机制[J].科技与企业，2014（06）：82--82，85.
[4]武书姣.国有建筑施工企业薪酬管理激励机制构建与价值探析[J].人力资源管理，2017（04）：133--134.
[5]孙腾飞.国有大型建筑施工企业薪酬管理体系构建的实践与探索[J].现代企业文化，2019（36）：153--154.