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21世纪伊始，企业文化建设的浪潮席卷了中国企业界，各企业抱着美好的憧憬和愿望纷纷踏上了企业文化建设的征程。是时尚和流行造就了企业文化，还是企业文化已然成为企业发展过程中的必然？无论是哪一种，我相信多数企业家仍然期待着企业文化建设能使企业迎来跨越式的发展。
在从事烟草行业企业文化管理咨询的过程中，我们与许多烟草企业合作，它们在经历了企业文化建设的春天之后却直接遭遇了寒冷的冬天，于是开始听到许多企业高层对企业文化建设的评价，有人认为企业文化的最大作用在于给企业穿上了一件美丽的衣裳，有人认为企业文化的凝聚力也仅仅是一句空谈，然而这些评价无非是遭遇文化建设困惑之后的非理性认知。
究竟是什么让企业文化建设遭遇了寒冬呢？我们认为有以下几方面的原因：
第一，许多企业进行企业文化建设动机并不是为了提升企业核心竞争力。
烟草行业的企业文化建设带有明显的行业特色，在国家局的倡导下，各省局、市局纷纷开展企业文化建设，响应号召成为企业文化建设发起的关键，因而行政色彩比较浓厚。相比而言，民营企业开展企业文化建设往往具有更大的实用价值，企业文化成为企业发展到一定阶段面对诸多无法解决的刚性管理问题时寻求软着陆的路径之一。企业文化建设的动机直接决定了企业文化建设的效果。
第二，企业文化建设陷入文字战争。
我们在给诸多企业提供企业文化咨询的过程中，企业管理者往往挣扎于企业文化理念体系具体遣词造句中，这实际是企业文化建设的误区。词句精雕细琢固然重要，但要使企业文化真正发挥软实力的作用，更重要的是与管理紧密结合起来，才能发挥应有的价值。然而我们发现许多企业在这一点上并没有足够的认识。
第三，企业文化建设没有落地。
落地分为三个阶段，第一个阶段是入脑入心阶段或称内化于心的阶段，即通过企业文化的宣贯以及企业文化活动的开展，让员工知道、理解、认同自己的企业文化；第二阶段是文化外化于行的阶段，是员工真正的把企业文化践行于工作中的阶段；第三个阶段是文化与管理融合的阶段，真正意义上发挥了企业文化的作用，实现文化管理的高级阶段。然而大多数的烟草企业文化建设往往停留在第一阶段，甚至一些企业员工对企业文化的认知度和感知度都比较低，更不用说是第二、第三阶段了。
第四，企业文化建设过程中有些要素落后于社会、企业发展速度。
企业文化建设的初期，首先即是对企业文化的定性——企业中有着诸多地域文化、行业文化、企业文化的特征，也有着很多的时代特色，但经过3—5年，或者更长时间的发展，行业发展出现了新方向，企业也必然站在一个新发展时期，需要解决的问题已经不再停留在当初的阶段；也有些企业通过一段时间的发展，企业文化良好的解决了当初提出的问题，而在发展中又出现了新问题，这时就需要有与之相适应的企业文化来适应新形势、新阶段，促进企业更进一步的发展。
以上所陈述的问题，是多数企业在企业文化建设中的共性问题。面对这些问题，企业唯一的出路就是企业文化提升。企业文化提升，是企业文化建设发展的必然阶段，是企业从低级阶段迈向高级、实现质的飞跃的过程。
那么究竟企业文化提升企业应该做哪些方面的工作呢？
第一步，企业文化诊断。
企业文化诊断主要是企业要对企业目前的文化现状进行自下而上或自上而下的调研，根据企业的实际情况选择具体调研的方式，可采用一对一访谈、群体座谈、问卷调研、活动效果分析等方式，主要考察企业文化手册和企业文化落地两部分内容。企业文化手册主要考虑以下几个方面的内容：企业文化手册的内容是否符合企业未来战略发展方向；企业文化手册是否与企业实际经营状况相适应；员工对企业文化手册的认知度和认同度分析；企业文化手册的内容是否符合政策的变化。企业文化落地主要考查企业文化活动开展实施效果、企业文化与各项管理工作结合度分析、企业文化在员工行为层面表现因子等。在这一过程中企业可请企业中专门负责企业文化建设工作的人员进行分析，也可以聘请外部专业咨询和调研机构进行专业性调研分析。
第二步，企业文化提升方案。
在第一阶段调研和诊断的基础上，对企业文化建设的现状进行细致的归因分析，寻找现象背后的深层原因，并对原因进行分类，对分类结果进行整理，提出相应的解决方案。解决方案应根据企业的实际情况进行设计，综合考虑多方面的因素，方案要具有可操作性，符合企业实际发展需要，直指企业面对的新矛盾、新问题，弘扬企业中优秀文化；要对原来不符合企业发展的要素大胆摒弃，并增添新要素，解决文化与管理的适应性问题。
第三步，企业文化提升规划。
企业文化提升规划主要针对提升方案展开，解决企业在什么时间做什么事情。企业文化与企业经过一段时间的磨合后，问题往往会比较清晰的呈现出来。企业文化是管理的一部分，是一个系统性的工程，文化的提升与变革必然会对企业的管理产生影响，这种影响往往在短期内不容易被发现，但价值观的改变却往往深刻的影响着企业未来的发展方向。因此要对企业文化提升进行规划，既不能急功冒进，也不能被动出牌，而是要有步骤、有节奏的向前推进。
第四步，企业文化提升方案落地联动机制建设。
企业文化提升方案及规划使企业对企业文化未来的发展都有清晰的认识，但这还不够，企业文化的落地需要相应的联动机制进行配合，没有联动机制保证企业文化的落地，企业文化只能是一纸空文。联动机制涵盖企业管理的方方面面，从相对宏观的部门组织的运作，到微观的指标制定和实施都要支撑或体现企业的经营理念，辅助企业文化提升，这些联动机制是企业文化的载体，使企业文化真正成为一种气体，无形无色却有无处不在。
企业文化建设与企业的适应性往往需要一段时间磨合之后才能知道是否适应，我们将企业文化建设过程中出现的问题进行了总结，并建议企业在发展过程中要定期检查企业文化建设的状况，对企业文化建设的方向进行把控，对不适应企业发展的文化要素进行删减，对出现的问题及时进行解决，根据的新形势、新变化进行调整。提升可以是在建设的过程中循序渐进的提升，同时也可以是在企业文化发展到一定阶段之后的专向提升，根据实际发展情况选择提升方式是企业文化建设面对的共同课题。
在从事烟草行业企业文化管理咨询的过程中，我们与许多烟草企业合作，它们在经历了企业文化建设的春天之后却直接遭遇了寒冷的冬天，于是开始听到许多企业高层对企业文化建设的评价，有人认为企业文化的最大作用在于给企业穿上了一件美丽的衣裳，有人认为企业文化的凝聚力也仅仅是一句空谈，然而这些评价无非是遭遇文化建设困惑之后的非理性认知。
究竟是什么让企业文化建设遭遇了寒冬呢？我们认为有以下几方面的原因：
第一，许多企业进行企业文化建设动机并不是为了提升企业核心竞争力。
烟草行业的企业文化建设带有明显的行业特色，在国家局的倡导下，各省局、市局纷纷开展企业文化建设，响应号召成为企业文化建设发起的关键，因而行政色彩比较浓厚。相比而言，民营企业开展企业文化建设往往具有更大的实用价值，企业文化成为企业发展到一定阶段面对诸多无法解决的刚性管理问题时寻求软着陆的路径之一。企业文化建设的动机直接决定了企业文化建设的效果。
第二，企业文化建设陷入文字战争。
我们在给诸多企业提供企业文化咨询的过程中，企业管理者往往挣扎于企业文化理念体系具体遣词造句中，这实际是企业文化建设的误区。词句精雕细琢固然重要，但要使企业文化真正发挥软实力的作用，更重要的是与管理紧密结合起来，才能发挥应有的价值。然而我们发现许多企业在这一点上并没有足够的认识。
第三，企业文化建设没有落地。
落地分为三个阶段，第一个阶段是入脑入心阶段或称内化于心的阶段，即通过企业文化的宣贯以及企业文化活动的开展，让员工知道、理解、认同自己的企业文化；第二阶段是文化外化于行的阶段，是员工真正的把企业文化践行于工作中的阶段；第三个阶段是文化与管理融合的阶段，真正意义上发挥了企业文化的作用，实现文化管理的高级阶段。然而大多数的烟草企业文化建设往往停留在第一阶段，甚至一些企业员工对企业文化的认知度和感知度都比较低，更不用说是第二、第三阶段了。
第四，企业文化建设过程中有些要素落后于社会、企业发展速度。
企业文化建设的初期，首先即是对企业文化的定性——企业中有着诸多地域文化、行业文化、企业文化的特征，也有着很多的时代特色，但经过3—5年，或者更长时间的发展，行业发展出现了新方向，企业也必然站在一个新发展时期，需要解决的问题已经不再停留在当初的阶段；也有些企业通过一段时间的发展，企业文化良好的解决了当初提出的问题，而在发展中又出现了新问题，这时就需要有与之相适应的企业文化来适应新形势、新阶段，促进企业更进一步的发展。
以上所陈述的问题，是多数企业在企业文化建设中的共性问题。面对这些问题，企业唯一的出路就是企业文化提升。企业文化提升，是企业文化建设发展的必然阶段，是企业从低级阶段迈向高级、实现质的飞跃的过程。
那么究竟企业文化提升企业应该做哪些方面的工作呢？
第一步，企业文化诊断。
企业文化诊断主要是企业要对企业目前的文化现状进行自下而上或自上而下的调研，根据企业的实际情况选择具体调研的方式，可采用一对一访谈、群体座谈、问卷调研、活动效果分析等方式，主要考察企业文化手册和企业文化落地两部分内容。企业文化手册主要考虑以下几个方面的内容：企业文化手册的内容是否符合企业未来战略发展方向；企业文化手册是否与企业实际经营状况相适应；员工对企业文化手册的认知度和认同度分析；企业文化手册的内容是否符合政策的变化。企业文化落地主要考查企业文化活动开展实施效果、企业文化与各项管理工作结合度分析、企业文化在员工行为层面表现因子等。在这一过程中企业可请企业中专门负责企业文化建设工作的人员进行分析，也可以聘请外部专业咨询和调研机构进行专业性调研分析。
第二步，企业文化提升方案。
在第一阶段调研和诊断的基础上，对企业文化建设的现状进行细致的归因分析，寻找现象背后的深层原因，并对原因进行分类，对分类结果进行整理，提出相应的解决方案。解决方案应根据企业的实际情况进行设计，综合考虑多方面的因素，方案要具有可操作性，符合企业实际发展需要，直指企业面对的新矛盾、新问题，弘扬企业中优秀文化；要对原来不符合企业发展的要素大胆摒弃，并增添新要素，解决文化与管理的适应性问题。
第三步，企业文化提升规划。
企业文化提升规划主要针对提升方案展开，解决企业在什么时间做什么事情。企业文化与企业经过一段时间的磨合后，问题往往会比较清晰的呈现出来。企业文化是管理的一部分，是一个系统性的工程，文化的提升与变革必然会对企业的管理产生影响，这种影响往往在短期内不容易被发现，但价值观的改变却往往深刻的影响着企业未来的发展方向。因此要对企业文化提升进行规划，既不能急功冒进，也不能被动出牌，而是要有步骤、有节奏的向前推进。
第四步，企业文化提升方案落地联动机制建设。
企业文化提升方案及规划使企业对企业文化未来的发展都有清晰的认识，但这还不够，企业文化的落地需要相应的联动机制进行配合，没有联动机制保证企业文化的落地，企业文化只能是一纸空文。联动机制涵盖企业管理的方方面面，从相对宏观的部门组织的运作，到微观的指标制定和实施都要支撑或体现企业的经营理念，辅助企业文化提升，这些联动机制是企业文化的载体，使企业文化真正成为一种气体，无形无色却有无处不在。
企业文化建设与企业的适应性往往需要一段时间磨合之后才能知道是否适应，我们将企业文化建设过程中出现的问题进行了总结，并建议企业在发展过程中要定期检查企业文化建设的状况，对企业文化建设的方向进行把控，对不适应企业发展的文化要素进行删减，对出现的问题及时进行解决，根据的新形势、新变化进行调整。提升可以是在建设的过程中循序渐进的提升，同时也可以是在企业文化发展到一定阶段之后的专向提升，根据实际发展情况选择提升方式是企业文化建设面对的共同课题。