本文关键字 战略 企业集团管控 企业管理 发展战略 2009年第9期
　　
　　作为公司的高级管理者,必要的工作职责之一就是能够高瞻远瞩,为全体员工勾勒绘画出一幅公司远景发展蓝图。这样才能调动一切可以调动的力量朝着共同的目标迈进。在完成这项工作时,一般都会看数据说话,最常见的是与业务相关的汇总数据总会被人们最先使用。事实上,如果抛开众多细节只看这个汇总数据,管理者会错失很多有关公司增长的重要信息和细节。毕竟现在众多的公司业务模块都不是单一的,像我们金桥,工业区和生活区的业务板块划分非常明显,业务盈利情况区分也很大,单看整个业务汇总数据只会被误导。事实上,生活区业务的盈利总额远远超过了工业区。因此,仅仅去看一个业务的汇总数据,是看不到每块业务的具体发展情况的,如果以此作为制定公司未来发展蓝图的标准,那么计划势必会和各个具体业务单元真实的发展相脱节,蓝图将不具有实际意义,轻则成为摆设,重则反而会成为业务发展的绊脚石。因此,细节是每一个管理者应该注重的地方。
　　
　　抛开汇总数据,我们需要一种更精细化的方式来观察和分析我们的业务以及我们所在的市场,并且也以这种精细化的要求来分析竞争对手。
　　
　　对于未来我们在市场上能够占据多大维度、具有多大潜力,仅凭一些数据和经验判断是无法做到的。评估未来意味着我们要借助众多考查去做精准的判断,比如市场份额提升的方式和比例,包括目前的市场份额提升状况和整个的行业情况、未来提升方式的拓展和比例分配;或市场能动,公司的观念是否符合市场能动需求、我们是否拥有这个领域的最强客户、地区以及产品等,可用资源有多少、可拓展资源有多少等等——只有借助这些细节化的全面考查,才能得出相对精准的判断。
　　
　　增长不是随意的,它来自于众多精细化分析之后踏踏实实的努力。即使偶尔存在随意性的增长,也应该事后及时找出增长的具体原因和要素,为下一步的市场拓展提供依据和标准。
　　
　　在考查企业自身的业绩表现时,我们更需要精细化的态度和方式,扫描在各个业务领域的相对业绩,详细了解每个业务节点的方式和效率,根据对各个节点的分析,找出擅长的领域和不擅长的领域,据此决定对策:擅长的,继续发扬;不擅长的,或优化,或外包,从而在识别增长强劲领域和发展相对较慢领域的同时,迅速找出需要投资或撤资的重点业务。
　　
　　这种精细化的工作方式和态度,不是仅凭管理者就能够达到实效,还需要必要的管理配套:
　　
　　第一,相关资源重新配置
　　在对各个业务的具体节点都进行过全方位考查之后,公司应该会在各项业务内部和业务之间展开资源调整和重新配置。这个时候会遇到一些困难和阻力,毕竟是针对未来的预测做出的调整,所以在资源重新配置时极有可能会触动目前正在盈利的单元,招致员工的不理解和不满。因此,“原则”在这个时候显得尤为重要,它既能免去你向每个员工苦口婆心的劝说,也能为大家接受重新配置继续全身心地工作提供保障。
　　
　　此阶段要遵循的原则有三条:
　　1)资源重新配置的标准和依据是未来的增长领域会在哪里,而不是当下的增长领域在何处;
　　2)公司要根据自己做出的调整重新分配预算,为接下来调整中的每一笔费用支出给出合理的标准,而不能根据往年的习惯和标准进行简单的追加或删减,确保资源配置的合理性;
　　3)当企业第一次进行资源重新配置时,准备工作一定要充分,确保提出的业务整改方向在未来取得成效。
　　
　　金桥开发区从1990 年开始,到现在快20 个年头了,20 平方公里已经接近开发完毕,下一步怎么办?我们会有两种思路来同时操作。一种是寻找新的资源,走出去,寻找一个新的区域,复制现在的成功经验,通过10 年或15 年的时间再造一个金桥,一个碧云。但是现有的模式在未来还是主流吗?我们现在的主导产业还具有竞争性吗?我们将来的客户是什么样的?这都是要考虑的问题。另一种思路是,我们可以将现有的产品加以改造,使客户转型。
　　
　　第二,建立高效、全面的领导团队做好精细化管理工作,公司需要扩大领导团队,即要听到各个业务单元的声音,对细节的关注程度要高于以往。企业要将所有相关业务单元的管理者都纳入这个领导团队,不仅仅局限于之前的几位高管。领导团队的规模势必会扩大,会导致管理的复杂程度明显上升,对高管和各个团队之间的协调有了新的要求。这样就要求各个成员充分了解自己的目标,且要懂得如何与公司的战略重点进行匹配,熟知公司的系统和流程,将效率最优化。
　　
　　在金桥,我们有一套自己的选择人才的办法,很简单,就是在最短的时间(三个月试用期)内用足,把所有可能发生的情况都在他身上加载过,如果他能够接受并愿意留下来,那他就可以变成一张新的白纸。能力是可以培养的,我们通过这样的方式来构建一个团队,这个人加入之后,就会跟团队非常契合。
　　
　　第三,建立及时的业务评估体系
　　定期进行运营评估是管理者了解公司内部细节的大好时机,必要性是毋庸置疑的,但在现实中却往往流于形式。各负责人在参加评估会议时。只是努力陈述业务数据,很少把关键问题拿出来讨论,评估会在大家汇报完各自数据后结束,最为隐患的问题却没有拿到台面上进行解决。
　　
　　精细化在管理中的重要性越来越明显,只看结果和数字的管理已经不能够满足日趋激烈的商业竞争环境。业务衰减了,我们会快速找到理由;同样,增长,我们也应该明明白白,尤其对于未来的增长,精细化的威力更能得到长足的体现。
　　
　　毫不隐瞒,我们进行这样的调查和研究就是为了产品和服务的差异化创新,全面了解客户需求(我们就是要宠坏我们的客户)及自身业务的关键所在,在企业战略制定和长期规划中发挥着重要作用。