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【摘 要】 房地产项目管理是房地产项目的管理者运用计划、控制等管理工具。分析项目计划管理的主要影响因素，并通过事前控制、过程控制和反馈控制等控制管理方法强化管控，对于房地产项目有效实现项目质量、进度、成本目标，具有十分重要的现实意义。
【关键词】 房地产；项目计划；计划控制
计划管理是现代企业管理工作的重要内容，它能够协调企业各部门之间的工作，促进资源的有效利用，降低企业的风险，提高企业的经济效益。房地产开发企业要想提高综合效益，在实际工作中，就必须重视计划管理工作。
一、计划管理的概念
计划管理是企业运行过程中的重要工作，它是指设立目标、制定政策、选择科学合理的方案，以期能够对现有资源进行合理的使用，使企业的各项工作能够获得最大经济效益的活动。房地产开发是一项比较复杂的工作，涉及到众多方面，并且投资金额巨大，投资时间长，参与者众多，并且容易受到政策的影响。为了保证房地产开发工作的顺利进行，提高开发工作的综合效益，必须加强计划管理工作，以协调企业运行与外部环境之间的关系，保证房地产开发企业经营目标的顺利实现。
二、房地产开发企业计划管理的分类
1、项目总体开发计划。它是以整个房地产项目作为开发对象，涉及到项目开发的全过程，从项目中标开始，到项目开发、项目后评估结束。在总体开发过程中，以关键节点作为骨干，例如开工、开盘、封盘、竣工、入住等等，通过协调和平衡之后形成。值得注意的是，总体开发计划从全盘考虑，需要确保后期开发计划的连续性和一致性。而对于分期开发项目，允许在开发后期，根据具体情况对成本、售价、利润做出相应的调整。
2、公司经营计划。它是指公司在一个财年内所有经营计划的集合，在编制的时候，主要根据董事会的决定、年度经营目标、项目总体开发计划而制定。管理范围包括一个财政年度。就内容来看，主要包括经营目标、各月的重点工作、为实现目标的行动和措施等等。为了方便管理，常常将年度经营计划分为月度、季度、半年计划，这样便于管理和控制，确保年度經营计划的实现。
三、房地产开发企业中计划管理的运用
1、编制合理计划。根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：
（1）项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。
（2）年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：首先，不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。其次，多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。最后，年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。
2、各级计划的设定与下达。首先，分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。其次，按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。再次，为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。最后，根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。
3、计划的执行。计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。
首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。
其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。
最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。
4、对项目计划执行的监控。一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。
四、结束语
计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。
参考文献：
[1]明源地产研究院.房地产项目运营最佳实践.中国建筑工业出版社.2011，10.
[2]赵广鑫，李恒春，车鹏.试论建筑设计的管理[J].商品与质量，2012（3）.
[3]张兆维.光华房地产公司项目管理关键环节实践探讨[D].南京理工大学硕士学位论文，2009.
【关键词】 房地产；项目计划；计划控制
计划管理是现代企业管理工作的重要内容，它能够协调企业各部门之间的工作，促进资源的有效利用，降低企业的风险，提高企业的经济效益。房地产开发企业要想提高综合效益，在实际工作中，就必须重视计划管理工作。
一、计划管理的概念
计划管理是企业运行过程中的重要工作，它是指设立目标、制定政策、选择科学合理的方案，以期能够对现有资源进行合理的使用，使企业的各项工作能够获得最大经济效益的活动。房地产开发是一项比较复杂的工作，涉及到众多方面，并且投资金额巨大，投资时间长，参与者众多，并且容易受到政策的影响。为了保证房地产开发工作的顺利进行，提高开发工作的综合效益，必须加强计划管理工作，以协调企业运行与外部环境之间的关系，保证房地产开发企业经营目标的顺利实现。
二、房地产开发企业计划管理的分类
1、项目总体开发计划。它是以整个房地产项目作为开发对象，涉及到项目开发的全过程，从项目中标开始，到项目开发、项目后评估结束。在总体开发过程中，以关键节点作为骨干，例如开工、开盘、封盘、竣工、入住等等，通过协调和平衡之后形成。值得注意的是，总体开发计划从全盘考虑，需要确保后期开发计划的连续性和一致性。而对于分期开发项目，允许在开发后期，根据具体情况对成本、售价、利润做出相应的调整。
2、公司经营计划。它是指公司在一个财年内所有经营计划的集合，在编制的时候，主要根据董事会的决定、年度经营目标、项目总体开发计划而制定。管理范围包括一个财政年度。就内容来看，主要包括经营目标、各月的重点工作、为实现目标的行动和措施等等。为了方便管理，常常将年度经营计划分为月度、季度、半年计划，这样便于管理和控制，确保年度經营计划的实现。
三、房地产开发企业中计划管理的运用
1、编制合理计划。根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：
（1）项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。
（2）年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：首先，不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。其次，多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。最后，年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。
2、各级计划的设定与下达。首先，分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。其次，按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。再次，为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。最后，根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。
3、计划的执行。计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。
首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。
其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。
最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。
4、对项目计划执行的监控。一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。
四、结束语
计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。
参考文献：
[1]明源地产研究院.房地产项目运营最佳实践.中国建筑工业出版社.2011，10.
[2]赵广鑫，李恒春，车鹏.试论建筑设计的管理[J].商品与质量，2012（3）.
[3]张兆维.光华房地产公司项目管理关键环节实践探讨[D].南京理工大学硕士学位论文，2009.