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【摘 要】在过去几年里，“商业模式”涌入了管理词汇。尽管商业模式的讨论已经成为了热门话题，但是，对商业模式是什么，如何使用的说法仍然很混乱。事实上，在企业管理中商业模式可以成为一个积极的和强大的角色。然而，最近一些学者对“商业模式”提出的定义，似乎没有一个被普遍接受。这种不统一可能由于学者从范围广泛的学科中选择部分感兴趣的概念，所有的定义都与这一术语相关。为了帮助管理者更好的理解商业模式，本文回顾了现存文献，并将被引用的商业模式要素进行了识别和分类。将要素分为了四个主要类别：战略选择，价值网络，创造价值，获取价值。为了解决商业模式缺乏一个公认的定义，本文集成并综合了前面工作，提供了一个新的定义。基于提出的定义，对商业模式和战略进行了区别。商业模式相关的四个问题也进行了探讨。
【关键词】商业模式；战略；安吉星；eToys；网路零售
一、商业模式
多年来，升阳公司（美国计算机公司，也译为太阳微系统公司）以与众不同的洞察力率先转型研究标准化的芯片和软件，并取得了相当大的成功。升阳公司这一战略决策，驱使其成为向全球用户提供更具实力，更昂贵的电脑硬件、软件与服务的领先供应商。然而，标准化芯片最后逐渐敌得过升阳公司的专有芯片，并且标准化软件提供的功能也与升阳公司的类似。最终，升阳公司的季度销售从2001年的最高峰开始，跌幅超过40%，并且它的股票价格也从每股60美元的高价跌倒了低于4美元每股的价格。
在2002年末，经过和低端服务器业务的经理会见探讨，升阳公司首席执行官同意该公司将增加一项基于英特尔芯片生产便宜服务器的生产线。这个新的战略决策标志着升阳公司明显背离其原有的商业模式，但是并没有迹象表明这一改变可以帮助公司的业务发展。事实上，截至2003年6月30号这一季度的收益，比上年同期下降了13%。因此，有人可能会理所当然地得出这样的结论：升阳公司的商业模式在持续被破坏。当然，最近在《华尔街日报》中报道，由于升阳公司工程和销售部门之间的误导和混淆水平，至少，升阳公司正在经历新模式遇到的一些内部沟通问题。
此外，升阳公司的高管们在评估可供替代的战略选择时，几乎没有任何迹象表明，他们有深思熟虑的考虑过他们的内部一致性问题。尤其是，升阳公司要选择提供更便宜的服务器的战略，就需要评估这种选择会在其硬件方面带来更昂贵的费用压力。另外，升阳公司传统战略的一个基本原则，就是将回收的很大一部分资金投放到研发生产中，巨大的研发投入，以维持其性能优势。而提供更便宜的服务器的战略选择可能将会严重的影响升阳公司维持其目前的研发水平的融资能力，反过来，对其高性能服务器的竞争能力有一定的影响。
对升阳公司来说，令人很难去用单一的“正确”来评论这个战略应对方案。然而，同样令人很难去相信，新的商业模式所带来的一切的因果关系是被深思熟虑过的。根据媒体报道和客户抱怨，很明显，升阳公司的高管们并没有成功的说明他们的新模型。尽管商业模式可以成为用于分析、实施和沟通战略选择的强有力的工具，但是结果表明，升阳公司并没有成功地驾驭商业模式的这一能力。
数年里，“商业模式”流入到管理词汇。在90年代中期，“.com”公司（网络公司）利用商业模式来吸引资金。如今，各种类型的公司，以及所有行业都同样的要依赖概念。事实上，财富500强企业中大约占27%家企业在他们2001年的年度报告中都运用了这一术语。当然，媒体也不免如此。在主要的杂志和期刊上，曾只有1990年刊登的一篇文章中三次以上的运用了“商业模式”这一术语，而在2000年，就超过500篇文章采用这一术语。
虽然对商业模式的讨论已经变得非常流行，许多高管仍然困惑于如何使用这个概念。例如，埃森哲咨询公司最近的一次研究，此次研究的学者之一也参与了采访，就是对来自于40家企业的70个高管进行采访，关于他们公司创建和捕捉核心价值的逻辑：也就是一个商业模式的基础。令人惊讶的是，其中62%的被访人员得难以简洁的描述出他们所在的公司是如何盈利的（Linder&Cantrell，2000）。如此看来，升阳公司的高管们可能也是同样的困惑。战略大师迈克尔波特（2000）认為“商业模式”一词是属于“互联网破坏性辞典”的一员。我们并不这样认为，我们相信商业模式在企业管理中，能扮演一个正面的，充满力量的角色。在更详细的探讨这个角色前，首先必须要准备理解商业模式的组成。
二、深度研究定义：商业模式的身份认同危机
的确，许多学者对“商业模式”都进行了定义。我们在对1998年—2002年期间出版的刊物进行相关文献回顾中，就发现了12种定义。然而，所有这些定义似乎都没有被商界所完全接受，这可能是由于不同观点的学者，从太多不同的视觉出发（即电子商务、战略、技术、和信息系统），来对“商业模式”进行定义。通过不同视觉出发，学者们得出不同的观点。
事实上，通过这12个不同的定义，可以找出商业模式42种不同的构成：独特的构成要素。如表1所示，其中一些组成要素只出现在某一个定义中，而一些要素就是多次出现在不同定义中。为了获得额外的结论，我们开发了一个亲和图法（Pyzdek，2003），来归类出现两次及以上的商业模式的组成要素（亲和图是一种著名的“六西格玛”工具，基于他们的内在相互亲和性将组织思想归纳整理的工具；亲和图法有助于在于定性数据集中识别模式并并建立相关群组）。亲和图法的结果定义出四种主要的类别：战略选择、创造价值、获取价值，以及价值网络。为了发展亲和图所示结果，两个学者，以及一个研究生独立工作如下（1）将引用两次及以上的20商业模式组件进行集群分类，（2）为每个集群开发一个描述性的名称。此时，将初步的集群共享，然后两个学者讨论并达成最后共识。
由于迄今为止对商业模式还没有一个公认的定义，我们遵循以下两个原则来做出一个新定义。第一，定义应该将这一领域的早期成果集成并综合；第二，定义应该足够简单，以便其可以很容易被理解、交流和记忆。 作为切入点，我们先通过语法解析“商业模式”一词。具体来说，商业关心创造价值和取得价值回报，另外，模式是一个简单的现实表现。结合这些概念，并结合亲和图所得结果，我们将商业模式定义为：一个公司在价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择的表现方式。
此定义包含了四个关键词。第一个关键词：核心逻辑，表明一个正确设计的商业模式有助于对因果关系和内部一致性的战略选择（即第二个关键词）做出清晰的阐述，并做出明确关键假设。实际上，商业模式表明已经做出了战略选择，这一点我们会在下一节中继续讨论。
另外，创造和获取价值这两个关键词反映了两个基本功能，所有组织必须执行这两点以在发展时期继续生存下去。成功的公司通过竞争来创造核心价值。公司可能发展区别于其他竞争对手的核心竞争力，能力，地位优势。他们可能会运用这些核心竞争力和能力，比如以独特的方式执行工作活动或在一定程度上将他们的工作活动与业务流程相结合，将它们从竞争者中区分出来。他们甚至可能有一个独特的融资方式，来资助核心竞争力和能力，以及地位优势的建立。然而，盈利性公司必须要能赚钱才能生存，从而，他们的生存能力既与其创造的价值又与其获取价值的方式有关，共同生成利润。
然后，价值创造和价值获取是不会凭空发生的。哈默尔（2000）认为，他们都发生于价值网络中，价值网络包括公司用于扩展自有资源一切组织：供应商、合作伙伴、分销渠道和联盟。公司可以和这些网络中的成员甚至其终端客户建立特殊的关系。一个公司在其价值网络中所扮演的角色是其商业模式的一个重要的因素。
注意这个定义绝不受限与网络世界。当然，“商业模式”这一术语的使用确实在互联网时代增强势头：在网站上用马甲卖狗粮的过去时光。但是，如我们之前所说，这个概念与各种各样的公司都有关联。虽然一些适用于“电子商务模式”（如，陈，2003；Weill &维托，2001），但我们的定义绝不仅针对电子商业。
表1 商业模式亲和图要素
三、一个商业模式并不是一种战略
现在我们已经做出了定义，可以认为一个商业模式并不是：一种战略。商业模式便于分析、测试、以及验证公司的战略选择，它本身不是一种战略。
究竟公司战略和商业模式之间是什么关系？要回答这个问题，首先需要定义“战略”，但是这并不是一个轻松的工作。亨利明茨伯格（1994）在他的《上升和下降的战略规划》一书中提出，“战略”可以至少从四个不同的方面来认识：作为一个模式、计划、定位、或观点。特别地，回顾文献，战略有时被视为是做出最终决定的一种模式。然而，更多时候，战略被认为是一个远景规划，在远景定义域中，一些人认为战略就是一个计划；一个关于行动的路径或路线的决策视觉，就像一个定向的路线图。另一些学者，如战略大师迈克尔？波特认为战略就是定位；一个基于差异化的特征做出在什么市场提供哪些产品或服务的相关决策视觉。尽管如此，还有一些人，如管理大师彼得德鲁克认為，战略就是远景；如何把商业概念化的决策视觉。
尽管这些观点在许多方面有所不同，他们都有一个共同的元素，即与做出选择有关。商业模式反映了这些选择和他们的操作意义。他们便于分析、测试、并验证做出战略选择的因果关系。在一些情况中，高管们可以通过将一整套达到最佳效果战略选择译为一个商业模式来，然后再进行分析、测试和验证。在另外一些情况下，高管可能希望在对他们的组织来说最好的商业模式下结论之前，同时考虑一系列商业模式，每个代表一组不同的战略选择。
企业战略和商业模式的区别就类比于定制家庭与施工的区别。建筑师首先要咨询未来的房主以确定他们如何家的预想以及在其中的生活。然后他们在许多区域考虑选择项（如一楼基层或二楼主人卧室）并创建一个设计来满足视觉，这就相当于战略。下一步，建筑师准备一个详细的平面图，以及基于设计过程中的选择的立视图，这就相当于商业模式。
四、商业模式的四大问题
一个恰当的精心制作的商业模式拥有强大的力量并可作为公司的一个重要的战略工具，但是对商业模式的关注点可以追溯到四种常见问题关于他们的创造和使用。这些问题直接来自于我们做出的定义中的关键词，如下：
（一）假设缺陷的潜在核心逻辑；
（二）有限的战略选择考虑；
（三）关于价值创造和价值获取的误解；
（四）假设缺陷的价值网络。
（1）假设缺陷的潜在核心逻辑
一个公司如果其商业模式的核心逻辑是基于对未来有缺陷的或未经测试的假设，他将进入一个危险区域。最近，一个企业家告诉我们一个激动人心的机会，他的公司计划在美国各大洲通过无线网络提供集成服务。他对于创造和获取价值有一个很好的核心逻辑判断力，他的商业模式似乎很好形成。然而，当被问及无线网络的标准不兼容的情况时，他告诉我们，他的假设是在不久的将来可以和可互换的国家服务无缝链接。虽然我们当然同意通过无线提供商，未来应当会有这样一个无缝的标准的网络，但现实是，这样的网络现在是不存在的，并在未来几年内也几乎不会存在；因此，我们预言，他在实施他的模式时将面临重大挑战。
重要的是，一套战略选择一旦制定了，由此产生的商业模式将被验证检查，以确保隐式和显式的因果关系是有充分根据的。此外，由此产生的商业模式应仔细审查，以确保这组战略选择是内部一致，彼此是相互支持的。为了进一步阐述这一点，我们来看看安吉星（通用汽车的子公司）面临两种战略选择的处境：它的定位和外部产品范围。一个不兼容组合的选择将安吉星定位成一种简单的新车特性，并且让安吉星对其他汽车制造商同样有效。如果这样一个组合的选择被接受，那么由于随着竞争着能够提供相同的特性，任何对通用汽车存在的潜在好处会被很快否定。选择将安吉星定位为一个独立的服务业务，可以提供服务给其他汽车生产商，战略就很兼容。在这种情况下，决定提供服务给其他汽车制造商，就会促进新的市场渗透。 （2）有限的战略选择考虑
一个商业模式应当能阐明创造造和获取价值的一切核心逻辑，并不仅仅是一部分逻辑。事实上，“.com”时代的主要四大错误之一，就是假设一个拥有商业模式的企业，定义了一部分逻辑。当一个企业只阐明在表1中一个小的行子集或是类别的一个子集，而认为这就是“商业模式”是不正确的。例如，客户细分（如有小孩的家庭）或价值定位（如花更大的成本，创造更多价值），都不构成商业模式。当然，这样的命名错误本身是有问题的，因为他使沟通受阻。然而，使用这种方法最大的缺陷就是，它很可能迷惑高管去高估他或她的模式在市场中成功的概率。
eToys就是在互联网世界犯下这个错误的一个引人注目的例子。eToys在1999年努力建立自己的客户群和增加品牌意识，它（和它的在线竞争对手，如KBToys）主要关注客户占有率。果然，这导致了恶性的价格战，大折扣，并在玩具零售商提供免费送货，他们都希望在每年230亿美元的玩具零售行业中占有一席之地（Bannon，2003）。事实上，eToy在客户占有方面远远大于其所定目标。时常花费多达60%的收入用于营销并在开放虚拟交易四年后，eToys建立了一个接近二百万的客户群体。然而，eToys没有在它的商业模式中发展（或者，没有出现甚至认真考虑）另一个重要的要素：履行客户订单的过程。在1999年赛季，eToys收到大量的关于其非常落后和不可靠的订单执行的负面宣传。第二年为了不重复这个惨败，公司开始大力投资资源订单执行。但是最后，eToys却不能生成足够的业务订单以支持基础设施资金，并最终破产（Cox，2001；eToys，2001）。这反映了它从未真正简历一个可行的商业模式，它只依靠客户获取这一单一要素，使其最终不能复苏。
一套战略选择太有限这一问题通常可以追溯到部分高级管理人员趋于从零碎面来考虑战略选择，尤其可能是处在一个动荡的商业环境中时，如果升阳公司认为提供低端服务器独立于其他战略决策，他就会调入这个陷阱。eToys从最初的关注几乎聚集在客户获取到后续转向订单履行这个案例也证明了上述问题。
一个商业模式提供了一个强大的工具来避免这个问题，原因有两点。第一，商业模式是战略选择的一个体现，它强调了需要考虑整体的一系列战略决策。第二，商业模式需要高级管理层考虑逻辑和战略决策群的内部一致性。
（3）关于价值创造和价值获取的误解
许多高管更多的倾向于商业模式中创造价值的一部分，获取价值这一部分被忽略或者至少被淡化。在这种情况下，组织在他们创造的价值无法获取相应经济回报。
在线门户网站雅虎就是作为创造价值但不获取价值一个例子。对于许多人，雅虎不断扩大产品的范围，包括网络搜索，电子邮件账户，股票报价和其他财务信息，贺卡，地图，驾驶方向等等创建一个巨大的价值总量。事实上，雅虎始终每月游客访问量始终处在顶级网站中，进一步说明了此点。但是，多年来，雅虎还在努力把这个价值转变为利润；事实上，其净亏损从它的1997年财政年度到2001年度結束翻了一番多。然而，在特里塞梅尔自2001年5月接任首席执行官后，该公司显然已经找到一种方法来获取更多的这个价值，收入已经开始来自“数码音乐和在线游戏，以及有大量的额外的存储的工作清单和高端账户电子邮件账户..雅虎现在有三分之一的收入来自这样的服务，并希望到2004年把它提高到50%”（Elgin & Grover， 2003）。
此外，当高管们混淆潜在价值与实际价值是，他们也会碰到这个陷阱。就几年前，专业投资分析师认为，评价一个公司的业绩应该衡量其客户的数量，而不是它的自由现金流。这种想法现在看来就很愚蠢，但许多能干的商界领袖在设计他们的商业模式时，同样的混淆了潜在价值与实际价值。例如，一个大型商业银行花了数百万并购一个投资银行以在华尔街上市却发现他们的模式没有起作用。新收购的投资银行家拒绝分享信息，并抵制商业银行家对他们客户的干扰。他们并不乐于联合销售拜访以帮助销售商业银行业务，获得对他们的奖金结构没有任何支持的利润率。
（4）假设缺陷的价值网络
有时，一个模型错误地假设现有价值网络将在未来保持不变。例如，在英国石油公司习惯了通过他们的自有品牌门店零售汽油。一旦像英国特易购和西夫韦这样的连锁超市开始用低价汽油来吸引顾客时，一些石油公司直接他们的加油站库存中添加食品类产品。这个选择保持了当前的价值网络。像BP石油公司这样的精明的竞争者采取了不同的策略。他们将合作关系最好的连锁超市建立独家合作关系，以此在他们的联盟网络中石油公司将管理气体零售业，而食品公司将管理门店的食品零售业。
另一个案例，美国商业电台的听众习惯于接受以听广告换取免费广播的方式；事实上，这种情况已经几十年了。然后建立一个商业模式基于长期的假设，这样的假设就可能导致错误。尽管这样只是把错误从初期转移到中期，卫星广播可能长期主导带有广告的免费程序的结构。商业模式是假设当前的情势的一个延续，比如地方电台用广告时间换取服务的这种情况，可能是有缺陷的。
诚然，部分广播行业已经考虑傲卫星广播的出现，但也淡化了对地方电台的威胁，他们认为听众期望接收到当地信息，而卫星技术并不适合提供地方信息。不过，应该注意的是，XM和天狼星信号传输信息，不只是通过卫星，也可以通过公司安装在一些美国城市地区的信号中继器。他们的意图是使用中继器来改善接收拥挤的城市郊区的信号，就可以不依靠卫星接受。目前，这些中继器通常交付国家费用，而没有任何本地费用；然而，某一天这些中继器将允许卫星公司与当地程序设计与当地广告进行竞争，这当然也是可能的。
五、结论
商业模式提供了一种强大的方法支持高管们分析和沟通他们的战略选择。尽管制定凌乱的商业模式的公司也可能有一些机会在市场中取得成功，但是概率很低，因为价值创造和价值获取的核心逻辑没有通过清楚的思考。古人有云，瞎猫遇见死耗子，但是，要做到就会浪费更多的精力。就像瞎猫在他们捉到老鼠时可能会耗尽所有的能量，公司也会大量消耗他们的营运资本。
【关键词】商业模式；战略；安吉星；eToys；网路零售
一、商业模式
多年来，升阳公司（美国计算机公司，也译为太阳微系统公司）以与众不同的洞察力率先转型研究标准化的芯片和软件，并取得了相当大的成功。升阳公司这一战略决策，驱使其成为向全球用户提供更具实力，更昂贵的电脑硬件、软件与服务的领先供应商。然而，标准化芯片最后逐渐敌得过升阳公司的专有芯片，并且标准化软件提供的功能也与升阳公司的类似。最终，升阳公司的季度销售从2001年的最高峰开始，跌幅超过40%，并且它的股票价格也从每股60美元的高价跌倒了低于4美元每股的价格。
在2002年末，经过和低端服务器业务的经理会见探讨，升阳公司首席执行官同意该公司将增加一项基于英特尔芯片生产便宜服务器的生产线。这个新的战略决策标志着升阳公司明显背离其原有的商业模式，但是并没有迹象表明这一改变可以帮助公司的业务发展。事实上，截至2003年6月30号这一季度的收益，比上年同期下降了13%。因此，有人可能会理所当然地得出这样的结论：升阳公司的商业模式在持续被破坏。当然，最近在《华尔街日报》中报道，由于升阳公司工程和销售部门之间的误导和混淆水平，至少，升阳公司正在经历新模式遇到的一些内部沟通问题。
此外，升阳公司的高管们在评估可供替代的战略选择时，几乎没有任何迹象表明，他们有深思熟虑的考虑过他们的内部一致性问题。尤其是，升阳公司要选择提供更便宜的服务器的战略，就需要评估这种选择会在其硬件方面带来更昂贵的费用压力。另外，升阳公司传统战略的一个基本原则，就是将回收的很大一部分资金投放到研发生产中，巨大的研发投入，以维持其性能优势。而提供更便宜的服务器的战略选择可能将会严重的影响升阳公司维持其目前的研发水平的融资能力，反过来，对其高性能服务器的竞争能力有一定的影响。
对升阳公司来说，令人很难去用单一的“正确”来评论这个战略应对方案。然而，同样令人很难去相信，新的商业模式所带来的一切的因果关系是被深思熟虑过的。根据媒体报道和客户抱怨，很明显，升阳公司的高管们并没有成功的说明他们的新模型。尽管商业模式可以成为用于分析、实施和沟通战略选择的强有力的工具，但是结果表明，升阳公司并没有成功地驾驭商业模式的这一能力。
数年里，“商业模式”流入到管理词汇。在90年代中期，“.com”公司（网络公司）利用商业模式来吸引资金。如今，各种类型的公司，以及所有行业都同样的要依赖概念。事实上，财富500强企业中大约占27%家企业在他们2001年的年度报告中都运用了这一术语。当然，媒体也不免如此。在主要的杂志和期刊上，曾只有1990年刊登的一篇文章中三次以上的运用了“商业模式”这一术语，而在2000年，就超过500篇文章采用这一术语。
虽然对商业模式的讨论已经变得非常流行，许多高管仍然困惑于如何使用这个概念。例如，埃森哲咨询公司最近的一次研究，此次研究的学者之一也参与了采访，就是对来自于40家企业的70个高管进行采访，关于他们公司创建和捕捉核心价值的逻辑：也就是一个商业模式的基础。令人惊讶的是，其中62%的被访人员得难以简洁的描述出他们所在的公司是如何盈利的（Linder&Cantrell，2000）。如此看来，升阳公司的高管们可能也是同样的困惑。战略大师迈克尔波特（2000）认為“商业模式”一词是属于“互联网破坏性辞典”的一员。我们并不这样认为，我们相信商业模式在企业管理中，能扮演一个正面的，充满力量的角色。在更详细的探讨这个角色前，首先必须要准备理解商业模式的组成。
二、深度研究定义：商业模式的身份认同危机
的确，许多学者对“商业模式”都进行了定义。我们在对1998年—2002年期间出版的刊物进行相关文献回顾中，就发现了12种定义。然而，所有这些定义似乎都没有被商界所完全接受，这可能是由于不同观点的学者，从太多不同的视觉出发（即电子商务、战略、技术、和信息系统），来对“商业模式”进行定义。通过不同视觉出发，学者们得出不同的观点。
事实上，通过这12个不同的定义，可以找出商业模式42种不同的构成：独特的构成要素。如表1所示，其中一些组成要素只出现在某一个定义中，而一些要素就是多次出现在不同定义中。为了获得额外的结论，我们开发了一个亲和图法（Pyzdek，2003），来归类出现两次及以上的商业模式的组成要素（亲和图是一种著名的“六西格玛”工具，基于他们的内在相互亲和性将组织思想归纳整理的工具；亲和图法有助于在于定性数据集中识别模式并并建立相关群组）。亲和图法的结果定义出四种主要的类别：战略选择、创造价值、获取价值，以及价值网络。为了发展亲和图所示结果，两个学者，以及一个研究生独立工作如下（1）将引用两次及以上的20商业模式组件进行集群分类，（2）为每个集群开发一个描述性的名称。此时，将初步的集群共享，然后两个学者讨论并达成最后共识。
由于迄今为止对商业模式还没有一个公认的定义，我们遵循以下两个原则来做出一个新定义。第一，定义应该将这一领域的早期成果集成并综合；第二，定义应该足够简单，以便其可以很容易被理解、交流和记忆。 作为切入点，我们先通过语法解析“商业模式”一词。具体来说，商业关心创造价值和取得价值回报，另外，模式是一个简单的现实表现。结合这些概念，并结合亲和图所得结果，我们将商业模式定义为：一个公司在价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择的表现方式。
此定义包含了四个关键词。第一个关键词：核心逻辑，表明一个正确设计的商业模式有助于对因果关系和内部一致性的战略选择（即第二个关键词）做出清晰的阐述，并做出明确关键假设。实际上，商业模式表明已经做出了战略选择，这一点我们会在下一节中继续讨论。
另外，创造和获取价值这两个关键词反映了两个基本功能，所有组织必须执行这两点以在发展时期继续生存下去。成功的公司通过竞争来创造核心价值。公司可能发展区别于其他竞争对手的核心竞争力，能力，地位优势。他们可能会运用这些核心竞争力和能力，比如以独特的方式执行工作活动或在一定程度上将他们的工作活动与业务流程相结合，将它们从竞争者中区分出来。他们甚至可能有一个独特的融资方式，来资助核心竞争力和能力，以及地位优势的建立。然而，盈利性公司必须要能赚钱才能生存，从而，他们的生存能力既与其创造的价值又与其获取价值的方式有关，共同生成利润。
然后，价值创造和价值获取是不会凭空发生的。哈默尔（2000）认为，他们都发生于价值网络中，价值网络包括公司用于扩展自有资源一切组织：供应商、合作伙伴、分销渠道和联盟。公司可以和这些网络中的成员甚至其终端客户建立特殊的关系。一个公司在其价值网络中所扮演的角色是其商业模式的一个重要的因素。
注意这个定义绝不受限与网络世界。当然，“商业模式”这一术语的使用确实在互联网时代增强势头：在网站上用马甲卖狗粮的过去时光。但是，如我们之前所说，这个概念与各种各样的公司都有关联。虽然一些适用于“电子商务模式”（如，陈，2003；Weill &维托，2001），但我们的定义绝不仅针对电子商业。
表1 商业模式亲和图要素
三、一个商业模式并不是一种战略
现在我们已经做出了定义，可以认为一个商业模式并不是：一种战略。商业模式便于分析、测试、以及验证公司的战略选择，它本身不是一种战略。
究竟公司战略和商业模式之间是什么关系？要回答这个问题，首先需要定义“战略”，但是这并不是一个轻松的工作。亨利明茨伯格（1994）在他的《上升和下降的战略规划》一书中提出，“战略”可以至少从四个不同的方面来认识：作为一个模式、计划、定位、或观点。特别地，回顾文献，战略有时被视为是做出最终决定的一种模式。然而，更多时候，战略被认为是一个远景规划，在远景定义域中，一些人认为战略就是一个计划；一个关于行动的路径或路线的决策视觉，就像一个定向的路线图。另一些学者，如战略大师迈克尔？波特认为战略就是定位；一个基于差异化的特征做出在什么市场提供哪些产品或服务的相关决策视觉。尽管如此，还有一些人，如管理大师彼得德鲁克认為，战略就是远景；如何把商业概念化的决策视觉。
尽管这些观点在许多方面有所不同，他们都有一个共同的元素，即与做出选择有关。商业模式反映了这些选择和他们的操作意义。他们便于分析、测试、并验证做出战略选择的因果关系。在一些情况中，高管们可以通过将一整套达到最佳效果战略选择译为一个商业模式来，然后再进行分析、测试和验证。在另外一些情况下，高管可能希望在对他们的组织来说最好的商业模式下结论之前，同时考虑一系列商业模式，每个代表一组不同的战略选择。
企业战略和商业模式的区别就类比于定制家庭与施工的区别。建筑师首先要咨询未来的房主以确定他们如何家的预想以及在其中的生活。然后他们在许多区域考虑选择项（如一楼基层或二楼主人卧室）并创建一个设计来满足视觉，这就相当于战略。下一步，建筑师准备一个详细的平面图，以及基于设计过程中的选择的立视图，这就相当于商业模式。
四、商业模式的四大问题
一个恰当的精心制作的商业模式拥有强大的力量并可作为公司的一个重要的战略工具，但是对商业模式的关注点可以追溯到四种常见问题关于他们的创造和使用。这些问题直接来自于我们做出的定义中的关键词，如下：
（一）假设缺陷的潜在核心逻辑；
（二）有限的战略选择考虑；
（三）关于价值创造和价值获取的误解；
（四）假设缺陷的价值网络。
（1）假设缺陷的潜在核心逻辑
一个公司如果其商业模式的核心逻辑是基于对未来有缺陷的或未经测试的假设，他将进入一个危险区域。最近，一个企业家告诉我们一个激动人心的机会，他的公司计划在美国各大洲通过无线网络提供集成服务。他对于创造和获取价值有一个很好的核心逻辑判断力，他的商业模式似乎很好形成。然而，当被问及无线网络的标准不兼容的情况时，他告诉我们，他的假设是在不久的将来可以和可互换的国家服务无缝链接。虽然我们当然同意通过无线提供商，未来应当会有这样一个无缝的标准的网络，但现实是，这样的网络现在是不存在的，并在未来几年内也几乎不会存在；因此，我们预言，他在实施他的模式时将面临重大挑战。
重要的是，一套战略选择一旦制定了，由此产生的商业模式将被验证检查，以确保隐式和显式的因果关系是有充分根据的。此外，由此产生的商业模式应仔细审查，以确保这组战略选择是内部一致，彼此是相互支持的。为了进一步阐述这一点，我们来看看安吉星（通用汽车的子公司）面临两种战略选择的处境：它的定位和外部产品范围。一个不兼容组合的选择将安吉星定位成一种简单的新车特性，并且让安吉星对其他汽车制造商同样有效。如果这样一个组合的选择被接受，那么由于随着竞争着能够提供相同的特性，任何对通用汽车存在的潜在好处会被很快否定。选择将安吉星定位为一个独立的服务业务，可以提供服务给其他汽车生产商，战略就很兼容。在这种情况下，决定提供服务给其他汽车制造商，就会促进新的市场渗透。 （2）有限的战略选择考虑
一个商业模式应当能阐明创造造和获取价值的一切核心逻辑，并不仅仅是一部分逻辑。事实上，“.com”时代的主要四大错误之一，就是假设一个拥有商业模式的企业，定义了一部分逻辑。当一个企业只阐明在表1中一个小的行子集或是类别的一个子集，而认为这就是“商业模式”是不正确的。例如，客户细分（如有小孩的家庭）或价值定位（如花更大的成本，创造更多价值），都不构成商业模式。当然，这样的命名错误本身是有问题的，因为他使沟通受阻。然而，使用这种方法最大的缺陷就是，它很可能迷惑高管去高估他或她的模式在市场中成功的概率。
eToys就是在互联网世界犯下这个错误的一个引人注目的例子。eToys在1999年努力建立自己的客户群和增加品牌意识，它（和它的在线竞争对手，如KBToys）主要关注客户占有率。果然，这导致了恶性的价格战，大折扣，并在玩具零售商提供免费送货，他们都希望在每年230亿美元的玩具零售行业中占有一席之地（Bannon，2003）。事实上，eToy在客户占有方面远远大于其所定目标。时常花费多达60%的收入用于营销并在开放虚拟交易四年后，eToys建立了一个接近二百万的客户群体。然而，eToys没有在它的商业模式中发展（或者，没有出现甚至认真考虑）另一个重要的要素：履行客户订单的过程。在1999年赛季，eToys收到大量的关于其非常落后和不可靠的订单执行的负面宣传。第二年为了不重复这个惨败，公司开始大力投资资源订单执行。但是最后，eToys却不能生成足够的业务订单以支持基础设施资金，并最终破产（Cox，2001；eToys，2001）。这反映了它从未真正简历一个可行的商业模式，它只依靠客户获取这一单一要素，使其最终不能复苏。
一套战略选择太有限这一问题通常可以追溯到部分高级管理人员趋于从零碎面来考虑战略选择，尤其可能是处在一个动荡的商业环境中时，如果升阳公司认为提供低端服务器独立于其他战略决策，他就会调入这个陷阱。eToys从最初的关注几乎聚集在客户获取到后续转向订单履行这个案例也证明了上述问题。
一个商业模式提供了一个强大的工具来避免这个问题，原因有两点。第一，商业模式是战略选择的一个体现，它强调了需要考虑整体的一系列战略决策。第二，商业模式需要高级管理层考虑逻辑和战略决策群的内部一致性。
（3）关于价值创造和价值获取的误解
许多高管更多的倾向于商业模式中创造价值的一部分，获取价值这一部分被忽略或者至少被淡化。在这种情况下，组织在他们创造的价值无法获取相应经济回报。
在线门户网站雅虎就是作为创造价值但不获取价值一个例子。对于许多人，雅虎不断扩大产品的范围，包括网络搜索，电子邮件账户，股票报价和其他财务信息，贺卡，地图，驾驶方向等等创建一个巨大的价值总量。事实上，雅虎始终每月游客访问量始终处在顶级网站中，进一步说明了此点。但是，多年来，雅虎还在努力把这个价值转变为利润；事实上，其净亏损从它的1997年财政年度到2001年度結束翻了一番多。然而，在特里塞梅尔自2001年5月接任首席执行官后，该公司显然已经找到一种方法来获取更多的这个价值，收入已经开始来自“数码音乐和在线游戏，以及有大量的额外的存储的工作清单和高端账户电子邮件账户..雅虎现在有三分之一的收入来自这样的服务，并希望到2004年把它提高到50%”（Elgin & Grover， 2003）。
此外，当高管们混淆潜在价值与实际价值是，他们也会碰到这个陷阱。就几年前，专业投资分析师认为，评价一个公司的业绩应该衡量其客户的数量，而不是它的自由现金流。这种想法现在看来就很愚蠢，但许多能干的商界领袖在设计他们的商业模式时，同样的混淆了潜在价值与实际价值。例如，一个大型商业银行花了数百万并购一个投资银行以在华尔街上市却发现他们的模式没有起作用。新收购的投资银行家拒绝分享信息，并抵制商业银行家对他们客户的干扰。他们并不乐于联合销售拜访以帮助销售商业银行业务，获得对他们的奖金结构没有任何支持的利润率。
（4）假设缺陷的价值网络
有时，一个模型错误地假设现有价值网络将在未来保持不变。例如，在英国石油公司习惯了通过他们的自有品牌门店零售汽油。一旦像英国特易购和西夫韦这样的连锁超市开始用低价汽油来吸引顾客时，一些石油公司直接他们的加油站库存中添加食品类产品。这个选择保持了当前的价值网络。像BP石油公司这样的精明的竞争者采取了不同的策略。他们将合作关系最好的连锁超市建立独家合作关系，以此在他们的联盟网络中石油公司将管理气体零售业，而食品公司将管理门店的食品零售业。
另一个案例，美国商业电台的听众习惯于接受以听广告换取免费广播的方式；事实上，这种情况已经几十年了。然后建立一个商业模式基于长期的假设，这样的假设就可能导致错误。尽管这样只是把错误从初期转移到中期，卫星广播可能长期主导带有广告的免费程序的结构。商业模式是假设当前的情势的一个延续，比如地方电台用广告时间换取服务的这种情况，可能是有缺陷的。
诚然，部分广播行业已经考虑傲卫星广播的出现，但也淡化了对地方电台的威胁，他们认为听众期望接收到当地信息，而卫星技术并不适合提供地方信息。不过，应该注意的是，XM和天狼星信号传输信息，不只是通过卫星，也可以通过公司安装在一些美国城市地区的信号中继器。他们的意图是使用中继器来改善接收拥挤的城市郊区的信号，就可以不依靠卫星接受。目前，这些中继器通常交付国家费用，而没有任何本地费用；然而，某一天这些中继器将允许卫星公司与当地程序设计与当地广告进行竞争，这当然也是可能的。
五、结论
商业模式提供了一种强大的方法支持高管们分析和沟通他们的战略选择。尽管制定凌乱的商业模式的公司也可能有一些机会在市场中取得成功，但是概率很低，因为价值创造和价值获取的核心逻辑没有通过清楚的思考。古人有云，瞎猫遇见死耗子，但是，要做到就会浪费更多的精力。就像瞎猫在他们捉到老鼠时可能会耗尽所有的能量，公司也会大量消耗他们的营运资本。